Mentorointi yrityksessä – tapaustutkimuksia. Mentoroinnin käyttöönoton vaikutukset organisaatiossa.

Paluu

Mentoroinnilla on monia etuja – sekä osallistujille itselleen että yrityksille tai organisaatioille. Ensimmäisen osalta olemme toteuttaneet erityisen kyselyn henkilöstöalalla; toisen osalta kysymme Mentiway-alustan käyttäjiltä jatkuvasti heidän arvioitaan mentoroinnista. Näiden julkilausuttujen ja vielä subjektiivisten käsitysten lisäksi mentorointiohjelmien toteuttamisella yrityksessä on kuitenkin myös mitattavampia vaikutuksia. Tässä artikkelissa esittelen mielestäni mielenkiintoisimpia tämäntyyppisiä tapaustutkimuksia, jotka koskevat pääasiassa yhdysvaltalaisia yrityksiä, joissa tämän kehittämismuodon käytön perinne on rikkain.

Sisällysluettelo

• Hyötyjä järjestäjien näkökulmasta
• Hyötyjä mentoreille, mentoroitaville ja mentoreille
• Tapaustutkimuksia mentoroinnin käyttöönoton vaikutuksista

Mentoroinnin käyttöönoton hyödyt yrityksessä – HR- ja L&D-näkökulma

Ennen kuin käsittelen edellä mainittuja tapaustutkimuksia, haluan muistuttaa, mitkä mentoroinnin hyödyt mainitaan useimmin – ensin henkilöstöryhmien edustajat ja sitten mentorit, mentoroitavat ja mentorit itse.

Kuvailimme henkilöstöryhmän edustajien näkökulmaa tarkemmin artikkelissa Mentorointi yrityksessä – edut ja hyödyt organisaatiolle. Siinä esiteltiin Mentiway 2023:n teettämän tutkimuksen tuloksia. Tutkimuksen mukaan mentoroinnin yleisimmin mainitut hyödyt ovat:

• Suhteiden luominen yrityksessä  
• Lisää työntekijöiden motivaatiota ja sitoutumista
• Tietämyksen siirtäminen ja säilyttäminen organisaatiossa

Tämä tutkimus osoitti samalla, että valtaosa henkilöstöryhmien edustajista arvioi positiivisesti mentoroinnin tehokkuuden (88 %) ja vajaa puolet yrityksistä (44 %) haluaisi ottaa käyttöön tämän kehittämismuodon myös omassa yrityksessään.

Mentoroinnin hyödyt osallistujille itselleen

Toisaalta meillä on mentorointiohjelmiin osallistuvien – mentoreiden, mentoroitavien ja mentoroitavien – näkökulma.

Tältä osin on ensinnäkin syytä mainita, että 100% Mentiway-alustaa käyttävistä henkilöistä suosittelee mentorointia kehittämisen muotona, ja lähes 90 % antaa tutkimuksissa korkeimmat arvosanat.

Mentoroinnissa yhdistyvät ammatillisen kehittymisen eri muotojen – konsultoinnin, koulutuksen, työpajojen, neuvonnan ja tiiminhallinnan – edut.

Edut Menteesille

Mentoroinnin useimmin mainittuihin hyötyihin kuuluu, että mentoroitavat hyötyvät paljon enemmän kuin miltä ensi silmäyksellä näyttää – eli pelkkä osaamisen kehittäminen. Menteet mainitsevat itselleen koituvista hyödyistä muun muassa:

• Suurempi itseluottamus
• Lisääntynyt itseluottamus
• Säännöllisesti saatu tuki
• Tunnustus ja arvostus
• Ammatillisten ja henkilökohtaisten tavoitteiden selkeyttäminen
• saada tukea urakehitykseen
• Ylennysmahdollisuuksien lisääminen
• Valittujen taitojen ja pätevyyksien kehittäminen
• Uusien taitojen ja pätevyyksien oppiminen
• Lisääntynyt itsetuntemus ja oivallus
• Saat monia hyödyllisiä työkaluja omaan työhösi
• Apua ajan löytämisessä vain itsellesi

Edut mentoreille

Mentoreiden ja mentoroitavien edut ovat hieman erilaiset, mutta nekin ovat olemassa. Tätä on syytä korostaa – monet mentorit ja mentoroitavat päättävät osallistua pro bono -mentorointiohjelmiin, koska he näkevät osallistumisessa monia etuja itselleen ja unohtavat taloudellisen näkökohdan kokonaan. Mentorit ja mentoroitavat näkevät useimmiten seuraavat mentoroinnin hyödyt itselleen:

• Tyytyväisyys tiedon jakamisesta.
• Mentorina kehittyminen, akkreditointi.
• Tyytyväisyys osallistua toisen ihmisen kehitykseen.
• Podniesienie własnych kompetencji liderskich takich jak:  
  • aktiivinen kuuntelu,
  • palautteen antaminen,
  • viestintätaidot,
  • tavoitteiden asettaminen,
  • kyselemällä kysymyksiä.
• Inspiroitua muiden kokemuksista, laajentaa näkökulmia.
• Tyytyväisyys siitä, että aiemmin saadusta avusta saa vastapalveluksen.
• Tutustuminen muihin mentoreihin ja kokemusten jakaminen heidän kanssaan.
• Itsetuntemuksen lisääminen.

Tapaustutkimukset mentoroinnin toteuttamisesta yrityksessä

Kuten alussa mainitsin, edellä luetellut seikat ovat tietenkin vain käsityksiä – järjestäjien ja osallistujien subjektiivisia käsityksiä mentoroinnista. Mentoroinnilla on kuitenkin todistetusti vaikutusta kokonaisten tiimien ja yritysten laajempaan toimintaan.

Esittelen seuraavassa muutamia Internetistä löytyviä tapaustutkimuksia. Olen valinnut ne esitelläkseni vaikutukset mahdollisimman monipuolisesti. Kukin tapaustutkimus lähestyy mentorointia hieman eri tavalla.

---

Mentorointi henkinen terveys työssä

Mentoroinnin hyötyjen ensimmäinen näkökohta liittyy mielenterveyteen. Käsittelin tätä aihetta yksityiskohtaisemmin aiemmassa artikkelissa Mentoroinnin vaikutus mielenterveyden parantamiseen työssä. Sieltä löytyy koottuja tapaustutkimuksia pelkästään työhyvinvointinäkökulmasta sekä mentoroinnin ja ihmissuhteiden vaikutuksesta laajemmin työntekijöiden hyvinvointiin. Siellä kannattaa huomata, että mentorointia käytetään tietoisesti yrityksissä ja yhteisöissä Yhdysvalloissa mielenterveyden parantamiseksi.

Siinä mainitaan esimerkkejä tutkimuksista, joiden mukaan:

• mentorointi parantaa itsetuntoa ja vähentää yksinäisyyden tunnetta,
• se myös mitätöi negatiivisia tunteita, parantaa oppilaiden mielenterveyttä ja akateemista suoriutumista (etenkin Covid-19-pandemian jälkeen),
• Osallistuminen mentorointiin mentorina/mentoroitavana vähentää poliisien stressiä ja ahdistusta,
• mentorointi on 4. sijalla niiden menetelmien joukossa, joita yritykset Yhdysvalloissa tietoisesti käyttävät työntekijöiden mielenterveyden parantamiseksi.

---

Sun Microsystems: 2 kertaa nopeammat työntekijöiden ylennykset

Oheinen tapaustutkimus kertoo Sun Microsystemsissä vuosina 1996-2009 toteutetusta mentorointiohjelmasta. Ohjelman nimi oli Sun Mentoring, ja sen aikana 14 vuoden aikana siihen osallistui yli 7000 mentorointiparia.

Ohjelma toteutettiin rinnakkain useassa vaiheessa. Se kattoi sekä uudet työntekijät että nykyiset työntekijät. Mielenkiintoista on, että ohjelmassa oli myös mentorointiversio uusille varatoimitusjohtajille, jotka saivat auttaa uusia varatoimitusjohtajia ottamaan vastaan uusia tehtäviä.

Ohjelmat ja niiden yksityiskohtaiset tulokset kuvataan hyvin tässä linkissä olevassa raportissa: https://dl.acm.org/doi/pdf/10.5555/1698217

Mentorointiohjelmien mielenkiintoisimpia tuloksia ovat muun muassa seuraavat:

• Mentorointiohjelmiin osallistuneet edistettiin 2 kertaa nopeammin kuin muut työntekijät. Edellisten vuotuinen ylennysprosentti oli 33 %, kun se muilla oli vain 15 %.
• Vähän 50 % mentoreista päätti osallistua uudelleen mentorointiin edellisen painoksen jälkeen.
• Mentorointiin osallistuneiden työntekijöiden kierrätysaste (lähdöt) oli 15 % alhaisempi kuin muulla henkilöstöllä. Keskimääräinen vuotuinen vaihtuvuus mentorointiin osallistuneilla oli 6,2 % ja muulla työvoimalla 7,3 %.
• Tutkimuksessa pyrittiin myös arvioimaan ROI (sijoitetun pääoman tuotto) mentoroinnissa vuosina 2000-2002. Tutkimuksen tekijöiden ilmoittama ROI oli 1000% (eli voitot olivat 10 prosenttia suuremmat kuin kustannukset). Tällaisissa laskelmissa tarvitaan monia arvioita ja yksinkertaistuksia, joten tähän lukuun on suhtauduttava täydellä skeptisyydellä.

---

Siemens:henkilöstön vaihtuvuus kolme kertaa pienempi

Yhtä hienostunut analyysi kuin IBM:n analyysi tehtiin vuonna 2016 Siemens Building Technologiesin talousjohtajan Anton Duvallin toimesta. Hän analysoi noin 7500 työntekijää (mukaan lukien 1200 sisäiseen mentorointiohjelmaan osallistunutta) palkankorotusten, ylennysten ja irtisanomisten osalta. Tässä yhteydessä on syytä huomata, että Anton jätti mentorointiin osallistumattomien joukosta pois esimiesten huonommaksi arvioimat työntekijät.  

Hänen analyysinsä osoittavat, että:

• aika ylennysten välillä mentoroitujen työntekijöiden palkkausaika oli 25 % lyhyempi kuin mentoroimattomien työntekijöiden (44,6 vs. 59,4 kuukautta),
• Mentoroitujen johtajien ylennysten välinen aika oli 30 % lyhyempi kuin mentoroimattomien (39,9 vs. 56,8 kuukautta),
• Keskimääräinen palkkojen kasvu oli 35 % korkeampi kuin ei-mentoroitavilla työntekijöillä, kun taas johtajilla tämä ero oli jo 61 %,
• mentoroitujen työntekijöiden vaihtuvuus oli kolme kertaa pienempi kuin ei-mentoroitujen työntekijöiden (0,7 % vs. 2,2 % vuotuinen vaihtuvuus),
• Anton arvioi, että säästöt pienemmästä henkilöstön vaihtuvuudesta voisivat olla noin 67 %.

Koko tiivistelmä on saatavilla täällä: https://www.fm-magazine.com/issues/2016/dec/mentors-effect-on-salary-and-retention.html .

---

Amazon: mentorointiohjelma 160 000 osallistujalle

Toinen ohjelma, jonka haluaisin mainita, on mielenkiintoinen sen merkittävän laajuuden vuoksi. Amazonin mentorointiohjelma (AMP) käynnistettiin vuonna 2016, ja se kattoi aluksi vajaat 19 000 työntekijää maailmanlaajuisesti. Muutaman vuoden kuluttua ohjelma on kasvanut jopa 160 000:een!

Mielenkiintoista on, että Amazonin mentorointi koostuu jopa sadasta pienemmästä ohjelmasta, jotka on omistettu tietyille aloille ja tavoitteille ja jotka kattavat muun muassa seuraavat asiat:

• Mentorointi uusille työntekijöille
• Vertaisten keskinäinen mentorointi
• Mentorointi veteraaneille
• Mentorointi johtajille

Ohjelman tuloksiin kuuluvat muun muassa seuraavat:

• Ohjelman laajuus on uskomaton, sillä lähes 200 000 työntekijää osallistuu 100 eri mentorointiohjelmaan.
• Tyytyväisyys ohjelmaan osallistumiseen on 86 %.
• Henkilöstön ylennykset 8 % nopeammin

Lisää tietoja: https://get.chronus.com/rs/910-YDI-216/images/Amazon-Employee-Mentorship-CaseStudy.pdf

---

Google: Career Guru 

Toinen ainutlaatuinen ohjelma on Googlen Career Guru -niminen ohjelma. Ohjelman luoneet huomasivat, että yksi Googlen parhaita johtajia yhdistävistä ominaisuuksista oli se, että he olivat hyviä valmentajia. Tämä sai heidät ottamaan käyttöön valmennuksen (vaikka käytännössä se olikin enemmänkin mentorointiprosessi) kaikille työntekijöille.

Kahden ensimmäisen toimintavuoden aikana ohjelmasta hyötyi noin 900 insinööriä. Mentori- ja valmentajapuolella oli 350 googlelaista, joilla oli vähintään kahden vuoden kokemus Googlen palveluksessa, johtava asema ja erikoistuminen johonkin 12:sta alasta: myynti, urakehitys, tiimin kehittäminen, johtaminen, tiiminhallinta, vanhemmuus, innovointi, uuden työntekijän perehdyttäminen, hyvinvointi, esiintymistaito ja kunnioituksen rakentaminen.

Lisätietoja ohjelmasta: https://www.linkedin.com/business/talent/blog/talent-engagement/google-career-coaching-boost-employee-engagement

---

Meta-analyysi mentorointiohjelmien toteuttamisen vaikutuksista

Seuraava esimerkki poikkeaa muista, sillä se koskee kollektiivista tutkimusta. Törmäsin meta-analyysiin, jonka eräs opiskelija teki opinnäytetyönään Boisen yliopistossa (Idaho, Yhdysvallat). Mark Douglas Morgan päätti vuonna 2020 tarkastella useita satoja mentorointia käsitteleviä akateemisia artikkeleita ja poimia niistä yhteenlaskettua tietoa siitä, miten yritykset ja organisaatiot arvioivat toteuttamiaan mentorointiohjelmia.

Tämän koosteen laatija määritteli lopulta ne seitsemän luokkaa, jotka mainittiin ja tutkittiin useimmin mentoroinnin toteuttamisen vaikutuksena. Nämä ovat:

• Career Resilience Kyky sopeutua kaikkiin tilanteisiin, myös häiritseviin muutoksiin. Mentee osoittaa ammatillista joustavuutta selviytymällä hyvin uusista olosuhteista ja säilyttämällä mukavuuden, pätevyyden ja tyytyväisyyden tunteen uusissa olosuhteissa. Ammatillisen joustavuuden puute johtaa jatkuvaan ammatilliseen stressiin, joka johtaa ammatilliseen loppuun palamiseen.
• Career Success  Ammatillinen menestys tapahtuu, kun mentoroitava on saavuttanut korkean tason ammatissaan. Menestyksen osatekijöitä ovat palkka, ylennykset, asema, työ- ja elämäntyytyväisyys. Ammatillista menestystä on kahdenlaista: Objektiivinen uramenestys, joka määritellään koettuna menestyksenä, kuten ylennyksenä, virkaikänä, palkkana ja lisääntyneenä vastuuna. Subjektiivinen uramenestys, joka määritellään menteen tyytyväisyytenä nykyiseen uraansa. Esimerkkejä ovat kehittymismahdollisuudet, onnellisuus, työ- ja yksityiselämän tasapaino.
• Employee Engagement  Se on halu henkilökohtaiseen kasvuun ja oppimiseen. Sitoutuneet työntekijät samaistuvat organisaation suuntaan, heillä on tunneside organisaatioon ja he ilmaisevat aikomuksensa pysyä organisaatiossa. Sitoutumaton työntekijä voi osoittaa organisaatiopoikkeavuutta käyttäytymällä tavalla, joka heikentää organisaation normeja ja aiheuttaa organisaatiolle mahdollisesti haittaa.
• Mutual Development  Molemminpuolinen kehittyminen on mentorointisuhteen synergistinen voima, jonka ansiosta pariskunta voi työskennellä yhdessä saavuttaakseen enemmän tavoitteita, tuottaakseen enemmän tietoa ja saadakseen käyttöönsä enemmän resursseja pariskuntana kuin he voisivat yksin.
• Personal learning Se on sellaisten taitojen, tietojen ja pätevyyksien hankkimista, jotka edistävät urakehitystä.
• Mentee Satisfaction Se on tyytyväisyyttä ja nautintoa kokeneen mentorin kanssa työskentelystä. Tässä on myös ilmiö, jossa tyytyväiset mentorit sovittavat odotuksensa tarjottuun tukeen.
• Professional Exposure Ammatillinen altistuminen tapahtuu, kun Menteen näkyvyys yrityksessä lisääntyy työtehtävien ja vuorovaikutuksen kautta ”työelämän vaikuttajien” kanssa. Koska näiden vuorovaikutustilanteiden ja työtehtävien menestyksekäs hoitaminen edellyttää poliittisia taitoja, mentorin on jaettava tietoa prosesseista, ihmisistä ja järjestelmistä sekä tarjottava Menteelle suojaa, jotta suojatti voi välttää toimia, jotka voivat vahingoittaa hänen imagoaan ja mainettaan.

Koko tutkimus on saatavilla täällä: https://scholarworks.boisestate.edu/cgi/viewcontent.cgi?article=2788&context=td . Löydät myös linkit kaikkiin analysoituihin tieteellisiin julkaisuihin.