Mentorprogrammer i store virksomheder – 7 casestudier og eksempler på resultaterne af mentoring
Alle indlæg på Mentiway-bloggen er skrevet af vores mentoringeksperter – af mennesker, ikke af AI. AI bruges udelukkende til oversættelser og generering af billeder.
Virksomhedsmentorprogrammer kan have mange forskellige formål. For én organisation vil mentoring være et værktøj til at støtte udviklingen af fremtidige kvindelige og mandlige ledere, for en anden et middel til at øge intern mobilitet, forbedre onboarding af nye medarbejdere eller støtte udviklingen af kvinder i lederstillinger.
Det fællesnævner er dog den samme: mentoring fungerer i stigende grad sjældent som en selvstændig HR-indsats adskilt fra andre aktiviteter. I store organisationer bliver det en del af bredere processer relateret til talentudvikling, succession, lederudvikling, diversitet eller medarbejderoplevelsen.
Hos Mentiway ser vi det også hver dag. Vi har allerede støttet mere end 100 mentorprogrammer, og tusindvis af kvindelige og mandlige mentorer og mentees har brugt platformen. Vi beskriver nogle af vores implementationer i Mentiways mentor-casestudier, selvom vi af fortrolighedsgrunde ikke kan offentligt diskutere alle programmer leveret med vores støtte.
Nogle tid siden forberedte vi også en samling af casestudier om virksomheders mentorprogrammer. Denne gang udvider vi den med yderligere eksempler fra internationale organisationer. Vi ser primært på hvad mentoring bruges til og hvilke resultater organisationer, der kører sådanne programmer, rapporterer.
Kort sagt
- Mentoring bør tilrettelægges omkring et konkret organisatorisk mål frem for som en generel HR-indsats.
- For store programmer processer og værktøjer til rekruttering, matching og overvågning er nødvendige for at sikre skalerbarhed.
- Programresultater bør måles over længere tid, ikke kun umiddelbart efter mentorforløbets afslutning.
- Mentiway-platformen understøtter hele programcyklussen: rekruttering, parvis matchning, forberedelse af deltagere, automatisering af kommunikation og rapportering, hvilket gør det muligt at skalere programmer og automatisere matchning og overvågning Kontakt Mentiway
- Læs relaterede artikler:
Mentoring i en virksomhed kan opnå langt mere end blot ét enkelt mål
Når man taler om resultater af mentoring, er det meget nemt at lede efter én universel KPI. Øger mentoring fastholdelsen? Fremskynder det forfremmelser? Udvikler det ledere?
I praksis er sådanne spørgsmål alt for generelle.
Et mentorprogram bør primært evalueres i konteksten af det mål, det blev igangsat for. Hvis mentoring er en del af onboarding, er det værd at analysere nye medarbejderes oplevelse, opstartshastighed eller tidlig fastholdelse. Hvis det er et element i et talentprogram – kompetenceudvikling, intern mobilitet og forfremmelser. Hvis det derimod har til formål at støtte diversitet, kan udviklingsforløbene for specifikke medarbejdergrupper være vigtige.
Det er netop derfor, casestudierne nedenfor er så interessante. De viser ikke én mentoringmodel, men flere meget forskellige måder at bruge den samme udviklingsmetode på.
1. GM Financial: fra pilotprojekt til over 1.200 deltagere
GM Financial er et godt eksempel på, hvordan et lille pilotprojekt over tid kan udvikle sig til et stort, globalt mentorprogram.
Virksomheden lancerede programmet i 2016 med kun 64 medarbejdere. Få år senere omfattede Global Mentoring Program allerede mere end 800 mentorer og mentees. Organisationen bemærkede, at et af programmets mål var at opbygge relationer på tværs af siloer og forbinde medarbejdere, som i deres daglige arbejde sandsynligvis ikke ville få mulighed for at samarbejde.
I 2023 voksede programmets omfang endnu mere. I Global Mentoring Program 1.263 personer deltog, hvilket svarer til over 14 % af virksomhedens arbejdsstyrke. Organisationen rapporterede også, at 155 deltagere i programmet blev forfremmet det år.
Dette er et godt eksempel af to grunde. For det første viser det, at et mentorprogram kan skaleres fra adskillige dusin til mere end tusind deltagere. For det andet — efterhånden som omfanget vokser, ændrer måden, hvorpå mentorordningen styres, sig. Med få eller et dusin par kan HR stadig relativt nemt koordinere programmet manuelt. Med mere end tusind deltagere kræves der passende processer til rekruttering, matchning, kommunikation, overvågning og rapportering.
Mentoring ophører således med udelukkende at være et forhold mellem to personer. Set fra arrangørens perspektiv bliver det en fuldgyldig HR-proces.
2. International SOS – programresultater målt også efter programmets afslutning
International SOS og Empower Mentoring Programme, der er rettet mod ledende medarbejdere, giver et interessant perspektiv.
Ifølge Sustainability Report 2025 har 115 ledende medarbejdere gennemført programmet siden dets start. Organisationen begrænser dog ikke sin effektmåling til en tilfredshedsundersøgelse, der gennemføres umiddelbart efter mentorforløbets afslutning.
I FY23/24 opretholdt virksomheden en forfremmelsesrate på 30 % blandt mentees inden for to år efter programmets afslutning. Den seneste udgave opnåede samtidig en Mentee NPS på 50.
Det er målemetoden, der er særligt interessant her. Mange organisationer evaluerer et mentorprogram umiddelbart efter den sidste session. De spørger deltagerne, om de var tilfredse, om de bedømte mentoren positivt, og om de ville anbefale programmet til andre. Det er værdifulde datapunkter, men de viser ikke altid langsigtede resultater.
International SOS observerer dog også, hvad der sker med mentees, efter programmet slutter. Det er god inspiration for HR: nogle effekter af mentoring, især dem der relaterer sig til karrierefremgang og faglig udvikling, kan først blive synlige efter nogle få eller et dusin måneder.
3. Nippon Gases – mentoring som støtte til kvinders udvikling
Mentoring indgår ofte som et element i strategier, der sigter mod kvinders udvikling i organisationer.
Nippon Gases Europe lancerede det europæiske mentorprojekt for kvinder som led i bestræbelserne på at øge repræsentationen af kvinder i specialist- og lederroller. Virksomheden satte et meget konkret mål for programmet – at opnå en forfremmelsesrate på 70% til lederstillinger blandt projektets deltagere inden regnskabsåret 2024.
Selve udformningen af programmet viser en interessant tilgang. Mentoring blev ikke betragtet som en generel udviklingsindsats ‘for alle’, men som en løsning målrettet en specifik gruppe og knyttet til ét af organisationens strategiske mål. Dette kan være særligt værdifuldt for virksomheder, der ønsker at bruge mentoring i lederpipeline, i successionplanlægning eller i initiativer, der understøtter kvinders udvikling.
Det er værd at være forsigtig med tolkningen af forfremmelsesdata. Hvis et program er rettet mod personer, der bevidst er udvalgt på baggrund af deres udviklingspotentiale, kan efterfølgende forfremmelser skyldes både selve mentorforløbet og karakteristika ved deltagergruppen.
Den vigtigste læring er derfor en anden: Et mentorprogram kan udformes med et meget specifikt organisatorisk mål for øje og derefter måles ved hjælp af indikatorer, der er direkte relateret til dette mål.
4. Sodexo – mentoring under en større organisationsændring
Sodexo gennemførte et formelt IMPACT Mentoring Program, som var en del af det bredere Spirit of Mentoring-initiativ.
Programmet var bevidst designet til at være tværfunktionelt og på tværs af divisioner. Omkring 75% af mentorparrene var tværkulturelle, og 85% forbandt personer, der arbejdede i forskellige forretningssegmenter. Som følge heraf havde mentoring ikke kun til formål at støtte individuel udvikling, men også at nedbryde siloer og give deltagerne indsigt i andre perspektiver.
Sodexo gennemførte også en analyse af programdeltagerne fra kohorterne 2013–2016.
53% af mentees blev forfremmet, og organisationen angav, at denne rate oversteg sammenligningsgruppens resultat. På samme tid 78% af deltagerne forblev i organisationen, til trods for at virksomheden gennemgik betydelige forandringer i den periode.
Denne sag viser klart, at mentoring kan tjene flere mål samtidig. På den ene side understøtter det karriereudvikling. På den anden side hjælper det med at opbygge relationer mellem forskellige dele af organisationen. For det tredje kan det indgå i tiltag, der støtter medarbejdere i perioder med betydelige forandringer.
Og dette kan være særligt vigtigt i store koncerner, hvor adgang til viden og kontakter uden for egen afdeling eller organisatoriske enhed ofte er begrænset.
5. ATEN – mentoring som en del af onboarding af nye medarbejdere
Et mentorprogram behøver ikke være udelukkende rettet mod højpotentielle, ledere eller personer, der forberedes til forfremmelse.
Teknologivirksomheden ATEN brugte mentoring som en del af onboardingprocessen for nye medarbejdere.
Som en del af Mentor–programmet for nye medarbejdere blev mentoring kombineret med en struktureret 30/60/90-dages læringsplan, en træningsplatform og regelmæssig kontakt mellem den nye medarbejder, deres leder og deres mentor. Målet var at fremskynde forståelsen af afdelingens og organisationens funktion og at skabe et rum for løbende at tage onboarding-relaterede behov op.
I 2024 ansatte ATEN 79 nye personer. 68 af dem blev i organisationen, hvilket svarer til en fastholdelsesrate på 86,08% for nye medarbejdere.
Det betyder naturligvis ikke, at mentoring alene er ansvarlig for dette resultat. Programmet var en del af det samlede onboarding-system, og dataene bør fortolkes i den kontekst.
ATEN-eksemplet viser dog noget meget praktisk: en mentor kan give en nyansat et yderligere referencepunkt ud over lederen, og hjælpe vedkommende med at forstå organisationen, arbejdsgange, uformelle regler og den kontekst, som er svær at lære alene fra onboardingmaterialer.
Dette er netop grunden til, at mentoring i stigende grad integreres i processen med onboarding af medarbejdere.
6. TransDigm: mentoring i udviklingen af fremtidige ledere
TransDigm viser en anden anvendelse af mentoring: at integrere det i et større lederudviklingssystem.
Organisationens lederudviklingsprogram omfatter blandt andet individuelle udviklingsplaner, et skræddersyet uddannelsesprogram, action learning-projekter og et formelt mentorprogram.
Ifølge virksomhedens materialer har programmet indtil videre omfattet fire kohorter og over 100 deltagere, og den rapporterede forfremmelsesrate var 50%.
Men vi kan ikke sige, at mentorordningen i sig selv førte til halvdelen af disse forfremmelser. Mentorrelationen var kun ét af flere elementer i den samlede udviklingsvej.
Og det er netop det mest interessante. I modne organisationer fungerer mentoring ofte ikke som noget, der kører ved siden af talentudviklingsstrategien, men bliver en del af den. Træning giver viden, action learning gør det muligt at anvende den, og mentoring skaber rum for refleksion, drøftelser af reelle udfordringer og for at trække på erfaringen hos en mere erfaren person.
Denne tilgang giver særlig god mening, når medarbejdere skal forberedes til nye lederroller, som ikke udelukkende kan læres gennem træning.
7. HEINEKEN – mentoring i det globale system for talent- og lederudvikling
En lignende tilgang ses i HEINEKENs seneste årsrapport.
Virksomheden beskriver et globalt system for talent- og lederudvikling, hvis mål blandt andet omfatter at udvikle mangfoldige talentpipelines og at fremskynde medarbejderes overgang til højere stillinger.
Deltagerne modtager skræddersyet udviklingsstøtte, herunder mentoring. HEINEKEN oplyser, at forfremmelsesraten for personer, der deltager i disse initiativer, er 2,5 gange hurtigere end organisationens gennemsnit.
Det bør også understreges her: dette er ikke resultatet af ‘kun mentoring’. Virksomheden henviser til et helt sæt af udviklingsaktiviteter.
Men set fra et HR-perspektiv kan dette eksempel være endnu mere interessant end et andet eksempel på et enkeltstående program.
Det viser, at mentoring kan betragtes som et element i talentudviklingsarkitekturen, side om side med andre L&D. Der er ikke behov for at vælge mellem mentoring, træning, lederprogrammer eller udviklingsprojekter. Veltilrettelagte løsninger kan supplere hinanden.
Hvad viser disse casestudier af mentorprogrammer?
De syv beskrevne eksempler vedrører organisationer, der opererer i forskellige brancher, forfølger forskellige mål og gennemfører programmer i forskelligt omfang.
GM Financial bruger mentoring blandt andet til at opbygge relationer på tværs af siloer og støtte karriereudvikling. International SOS registrerer også forfremmelser af mentees på længere sigt. Nippon Gases kombinerede mentoring med indsats for kvinders udvikling. Sodexo anvendte det i forbindelse med talentudvikling og transformation. ATEN integrerede mentoring i onboarding, mens TransDigm og HEINEKEN indlejrede det i bredere ledelses- og talentudviklingssystemer.
Dette viser, at spørgsmålet: “Virker mentoring?” ikke altid er det bedste spørgsmål.
Et langt mere nyttigt spørgsmål er: “Hvad vil vi bruge mentoring til i vores organisation?”.
Først på det grundlag kan du definere deltagergruppen, hvordan du forbereder dem, matchingmodellen for par og de KPI’er, der reelt vil indikere programmets succes.
Mentoring behøver ikke at være et separat HR-program
Det er sandsynligvis en af de mest interessante konklusioner fra eksemplerne ovenfor. I nogle organisationer fungerer mentoring som et selvstændigt program. I andre er det kun et element i en større proces.
Det kan understøtte:
- onboarding af nye medarbejdere,
- talent- og high-potential-programmer,
- udvikling af fremtidige kvindelige og mandlige ledere,
- efterfølgerplanlægning,
- intern mobilitet,
- kvinders udvikling og DEI-initiativer,
- vidensoverførsel mellem teams.
Som følge heraf kan mentoring supplere aktiviteter, som organisationen allerede gennemfører, i stedet for at konkurrere med dem om deltagernes opmærksomhed og budget.
Det er også en måde at knytte mentoringprogrammet bedre til forretningsstrategien. Det er meget lettere at retfærdiggøre investering i mentoring, når det er klart, hvilken specifik organisatorisk proces det er ment til at understøtte, og hvordan vi vil anerkende dens resultater.
Jo større programmet er, desto vigtigere bliver dets struktur
GM Financial-casen afslører en anden vigtig udfordring: skala. Et program for 10 par og et program for mere end 1.200 deltagere er baseret på den samme idé om relationen mellem mentor og mentee, men fra arrangørens perspektiv er de helt forskellige tiltag.
Ved et stort antal deltagere bliver manuel processtyring stadig vanskeligere. Du skal indsamle rekrutteringsdata, matche kvindelige mentorer, mandlige mentorer og mentees hensigtsmæssigt, forberede dem til programmet, overvåge aktivitet, kommunikere med deltagerne og endelig indsamle data, der gør det muligt at evaluere resultaterne.
Matchning er en særlig stor udfordring. Antallet af mulige kombinationer vokser meget hurtigt med deltagertallet, så for store virksomheders mentorprogrammer kan passende værktøjer i høj grad lette organiseringen af hele processen. Vi har allerede skrevet på Mentiway-bloggen om, hvordan den tekniske infrastruktur bag matchning af mentorpar ser ud.
Hvordan måler man effektiviteten af et mentorprogram?
De beskrevne eksempler viser også meget forskellige måder at evaluere programmer på. Disse omfatter: forfremmelser, fastholdelse, NPS, antal deltagere, lederudvikling eller indikatorer relateret til onboarding.
Ikke alle disse er lige stærke beviser på mentorprogrammets effekt. Hvis en deltager i programmet blev forfremmet, betyder det ikke automatisk, at forfremmelsen var resultatet af selve mentorforholdet. Alligevel er sådanne data værdifulde. De gør det muligt at se, om programmet bevæger sig i en retning, der er i overensstemmelse med dets mål, og om det er værd at fortsætte programmet eller ændre de efterfølgende udgaver.
Derfor er det allerede under programdesignet en god idé at specificere, hvilke data der vil blive indsamlet, og hvornår de vil blive analyseret.International SOS viser for eksempel, at det kan være fornuftigt at observere resultaterne selv to år efter, at mentorforløbet er afsluttet. Du kan også finde mere om dette emne i vores artikel om måling af mentoringens effektivitet og KPI’er for mentorprogrammer.
Casestudier er en inspiration. Programmet skal passe til din organisation.
Eksempler fra store virksomheder er attraktive, fordi de viser konkrete tal og løsninger. Det betyder dog ikke, at GM Financial-, Sodexo- eller HEINEKEN-programmet uden videre kan kopieres til en anden organisation.
Effektivt mentorskab bør udspringe af et konkret behov.
Hvis problemet er tabet af ekspertviden, udvælger vi deltagere og mål anderledes end for et program rettet mod fremtidige ledere. Hvis en organisation vil støtte onboarding, bør processen starte meget tidligt og kobles til den nye medarbejders oplevelse. Hvis mentoring har til formål at støtte kvinder i deres karriereudvikling, er det også værd at overveje rekrutteringskriterier og hvordan man måler mobilitet.
De bedste casestudier er derfor ikke færdige instrukser. De er snarere et svar på spørgsmålet: “Hvad mere kan vi opnå med et veltilrettelagt mentorskabsprogram?”.
Hvordan ser mentorskab ud i programmer støttet af Mentiway?
Internationale eksempler illustrerer mangfoldigheden i, hvordan mentorskab kan anvendes. Vi har dog også vores egne erfaringer fra programmer gennemført i virksomheder, fonde, brancheorganisationer og universiteter.
Hos Mentiway har vi allerede støttet mere end 100 mentorskabsprogrammer. Vi beskriver nogle af dem offentligt i vores casestudier om mentorskab, og vi analyserer også løbende deltagernes erfaringer i vores rapporter. Vi kan ikke omtale alle implementeringer offentligt på grund af samarbejdets fortrolighed.
Platformen understøtter hele processen – fra rekruttering af mentorer og mentees, over matchning af par og forberedelse af deltagere, til arbejde med mål, overvågning af sessioner og analyse af resultater.
Det gør det muligt at organisere programmet både for et dusin par eller deromkring og for et langt større antal par.
Opsummering: Et mentorskabsprogram kan understøtte forskellige forretningsmål
Casestudier fra GM Financial, International SOS, Nippon Gases, Sodexo, ATEN, TransDigm og HEINEKEN viser, at mentorskab er svært at begrænse til én enkelt anvendelse.
Det kan være en del af onboarding. Det kan støtte kvinder i deres karriereudvikling. Det kan forberede fremtidige ledere, lette intern mobilitet, nedbryde siloer eller være en del af et større talentstyringssystem.
Det vigtigste er altså ikke blot at gennemføre mentoring, men at designe programmet bevidst med et klart formål for øje. Og derefter at indsamle data, der gør det muligt at svare på, om målet faktisk blev nået.
Hvis I overvejer, hvordan mentoring kan anvendes i jeres organisation, kan vi hjælpe med at vælge den rette programmodel og gennemføre den fra rekruttering af deltagere til evaluering af resultaterne.
Kontakt os for at drøfte et mentoringprogram for jeres organisation.
FAQ: mentoringprogrammer og casestudier
Hvilke virksomheder bruger mentoringprogrammer?
Mentoringprogrammer findes blandt andet i globale organisationer som GM Financial, Sodexo, International SOS, Nippon Gases, TransDigm og HEINEKEN. Virksomheder bruger dem til forskellige formål: fra onboarding til talentudvikling og udvikling af fremtidige ledere.
Hvad kan være resultaterne af et mentoringprogram i en virksomhed?
Afhængigt af programdesignet kan man blandt andet analysere kompetenceudvikling, forfremmelser, intern mobilitet, fastholdelse, kvaliteten af onboarding, opfyldelse af udviklingsmål og deltagertilfredshed.
Øger et mentoringprogram antallet af forfremmelser?
Mange organisationer rapporterer høje forfremmelsesrater blandt deltagere. International SOS rapporterer en forfremmelsesrate på 30% inden for to år efter afsluttet program, og TransDigms lederprogram rapporterede en forfremmelsesrate på 50%. Dette betyder dog ikke, at disse resultater udelukkende kan tilskrives mentoring.
Kan mentoring bruges under onboarding?
Ja. ATEN kombinerede mentoring med en 30/60/90-dages onboardingplan, en udviklingsplatform og regelmæssig kontakt mellem den nye medarbejder, mentoren og lederen.
Er mentoring effektivt i store virksomheder?
Ja. GM Financial er et eksempel på et program, der voksede fra et pilotprojekt med 64 medarbejdere til 1.263 deltagere i 2023. I den skala bliver programstruktur, matchning, overvågning og passende teknologi særligt vigtige.
Kan mentoring være en del af talentstyring?
Ja. Eksempler fra TransDigm og HEINEKEN viser, at mentoring kan være et element i bredere talent- og lederudviklingsprogrammer, sideløbende med træning, individuelle udviklingsplaner eller praktiske projekter.
Hvordan implementerer du et mentoringprogram i din virksomhed?
Det er en god idé at starte med at definere forretningsmålet og deltagergruppen, og derefter udforme rekrutteringen, forberede mentorer (kvindelige og mandlige) og mentees, lave matchning, fastlægge processtrukturen og metoden til at måle resultater. Mentiway kan støtte organisationen i alle disse faser.
