Mentoringové programy ve velkých firmách – 7 případových studií a příklady efektů mentoringu

Všechny články na blogu Mentiway píší naši odborníci na mentoring – lidé, nikoli AI. AI používáme výhradně pro překlady a generování obrázků.

Mentoringové programy ve firmách mohou sloužit velmi různým účelům. Pro jednu organizaci bude mentoring nástrojem podporujícím rozvoj budoucích líderek a lídrů, pro jinou způsobem, jak zvýšit interní mobilitu, zlepšit adaptaci nových zaměstnanců nebo rozvoj žen na manažerských pozicích.

Společný jmenovatel je však podobný: mentoring čím dál méně funguje jako samostatná iniciativa HR oddělená od jiných činností. Ve velkých organizacích se stává součástí širších procesů souvisejících s rozvojem talentů, plánováním nástupnictví, rozvojem leadershipu, diverzitou či zaměstnaneckou zkušeností.

V Mentiway to také pozorujeme na každodenní bázi. Podpořili jsme již více než 100 mentoringových programů a z platformy využily tisíce mentorek, mentorů a mentees. Část našich implementací popisujeme v sekci case studies mentoringu Mentiway, i když kvůli důvěrnosti nemůžeme o všech programech realizovaných s naší podporou veřejně mluvit.

Před časem jsme také připravili přehled case studies programów mentoringowych w firmach. Tentokrát jej rozšiřujeme o další příklady z mezinárodních organizací. Především se zaměřujeme na to, k čemu je mentoring využíván a jaké výsledky hlásí organizace, které tyto programy vedou.

V kostce

• Mentoring by měl být navržen kolem konkrétního organizačního cíle, nikoli jako obecná iniciativa HR.
• U velkých programů jsou nezbytné procesy a nástroje pro nábor, párování a monitoring, aby byla zajištěna škálovatelnost.
• Dopady programu je vhodné měřit dlouhodobě, nejen bezprostředně po ukončení mentoringu.

---

• Platforma Mentiway podporuje celý cyklus programu: nábor, párování, přípravu účastníků, automatizaci komunikace a reporting, díky čemuž usnadňuje škálování programů a automatizuje párování a monitoring Kontaktujte Mentiway

---

• Přečtěte si také podobné články:
  • Jak měřit efektivitu mentoringu? KPI, metriky a data, která skutečně mají význam
  • Jak opravdu funguje párování mentorů a mentees? Párování v mentoringu ze zákulisí
  • Mentoringový program ve firmě – jak ho navrhnout, zavést a rozvíjet? Praktický průvodce pro HR

Mentoring ve firmě může plnit mnohem více než jeden cíl

Když se mluví o účincích mentoringu, je velmi snadné hledat jeden univerzální KPI. Zvyšuje mentoring retenci? Zrychluje povýšení? Rozvíjí lídry?

V praxi jsou takové otázky příliš obecné.

Mentoringový program by měl být hodnocen především v kontextu cíle, pro který byl spuštěn. Pokud je mentoring součástí onboardingu, stojí za to analyzovat zkušenosti nových zaměstnanců, tempo zapracování a počáteční retenci. Pokud je součástí talentového programu – rozvoj kompetencí, interní mobilitu a povýšení. Pokud má naopak podporovat rozmanitost, důležité mohou být kariérní cesty konkrétních skupin zaměstnanců.

Právě proto jsou následující případové studie tak zajímavé. Ukazují nejen jeden model mentoringu, ale několik velmi odlišných způsobů využití téže rozvojové metody.

1. GM Financial: od pilotního projektu k více než 1200 účastníkům

GM Financial je dobrým příkladem toho, jak se malý pilotní projekt může časem proměnit ve velký globální mentoringový program.

Společnost zahájila program v roce 2016 s účastí pouhých 64 zaměstnanců. O několik let později Global Mentoring Program už zahrnoval více než 800 mentorek, mentorů a mentees. Organizace uvedla, že jedním z cílů programu je budování vztahů přes silosy a propojení zaměstnanců, kteří by v běžné práci pravděpodobně neměli příležitost spolupracovat.

V roce 2023 se rozsah programu ještě zvětšil. V Global Mentoring Programu se účastnilo 1263 osob, což představovalo více než 14 % zaměstnanců společnosti. Organizace také uváděla, že 155 účastníků programu bylo letos povýšeno.

To je dobrý příklad ze dvou důvodů. Zaprvé ukazuje, že mentorský program lze rozšířit ze několika desítek na více než tisíc účastníků. Zadruhé – že se s růstem rozsahu mění způsob řízení mentoringu. Při několika či desítkách párů může HR program ještě relativně snadno koordinovat ručně. Při více než tisíci účastníků už jsou potřeba vhodné procesy náboru, párování, komunikace, sledování a reportování.

Mentoring pak přestává být pouze vztahem dvou lidí. Z pohledu organizátora se stává plnohodnotným HR procesem.

2. International SOS – efekty programu měřené i po jeho ukončení

Zajímavou perspektivu ukazuje International SOS a Empower Mentoring Programme, zaměřený na manažerské pracovníky.

Podle Sustainability Report 2025 program od svého začátku dokončilo 115 manažerů. Organizace však nezaměřuje měření efektivity pouze na průzkum spokojenosti bezprostředně po ukončení mentoringu.

V roce FY23/24 si firma udržela 30% míru povýšení mezi mentees v období dvou let po dokončení programu. Nejnovější edice současně dosáhla Mentee NPS na úrovni 50.

Právě způsob měření je zde obzvlášť zajímavý. Mnoho organizací hodnotí mentorský program těsně po poslední seanci. Ptají se účastníků, zda byli spokojeni, zda dobře ohodnotili mentora a zda by program doporučili ostatním. To jsou cenná data, ale ne vždy ukazují dlouhodobý výsledek.

International SOS naopak sleduje také, co se děje s mentees po ukončení programu. To je dobrá inspirace pro HR: část efektů mentoringu, zejména těch spojených s kariérou a profesním rozvojem, může být viditelná až po několika či desítkách měsíců.

3. Nippon Gases – mentoring jako podpora rozvoje žen

Mentoring se často objevuje také jako prvek strategie zaměřené na rozvoj žen v organizacích.

Nippon Gases Europe zahájila European female mentoring project jako součást opatření zaměřených na větší zastoupení žen na odborných a manažerských pozicích. Společnost stanovila pro program velmi konkrétní cíl – dosažení 70% míry povýšení na manažerské pozice mezi účastnicemi projektu do finančního roku 2024.

Již samotný způsob navržení programu ukazuje zajímavý přístup. Mentoring nebyl pojat jako obecná rozvojová iniciativa „pro všechny“, ale jako řešení zaměřené na konkrétní skupinu a provázané s jedním ze strategických cílů organizace. To může být zvláště cenné pro firmy, které chtějí využít mentoring v rámci leadership pipeline, succession planning nebo aktivit podporujících rozvoj žen.

Při interpretaci údajů o povýšení je třeba být opatrný. Pokud je program zaměřen na osoby záměrně vybrané kvůli rozvojovému potenciálu, následná povýšení mohou vyplývat jak ze samotného mentoringu, tak z charakteristiky skupiny účastnic.

Nejdůležitější lekce je tedy jiná: mentoringový program může být navržen pro velmi konkrétní organizační cíl a následně měřen ukazateli s ním přímo souvisejícími.

4. Sodexo – mentoring během velké organizační změny

Sodexo realizovalo formální IMPACT Mentoring Program, který byl součástí širší iniciativy Spirit of Mentoring.

Program byl záměrně navržen jako cross-functional a cross-divisional. Přibližně 75 % mentorských párů mělo cross-cultural charakter a 85 % sdružovalo osoby pracující v různých obchodních segmentech. Díky tomu měl mentoring nejen podporovat individuální rozvoj, ale také rozbíjet silosy a umožňovat účastníkům kontakt s jinými perspektivami.

Sodexo provedlo také analýzu účastnic programu z kohort 2013–2016.

53% účastnic bylo povýšeno, a organizace uvedla, že tento ukazatel převyšoval výsledek srovnávací skupiny. Současně 78% účastnic zůstalo v organizaci, i když společnost v tomto období procházela významnou transformací.

Tento případ dobře ukazuje, že mentoring může naplňovat několik cílů zároveň. Na jedné straně podporuje rozvoj kariéry. Na druhé straně pomáhá budovat vztahy mezi různými částmi organizace. Za třetí může být součástí opatření, která podporují zaměstnance v období zásadní změny.

A právě to může být obzvlášť důležité ve velkých korporacích, kde je přístup k znalostem a kontaktům mimo vlastní tým či organizační jednotku často omezen.

5. ATEN – mentoring jako součást onboardingu nových zaměstnanců

Mentoringový program nemusí být zaměřen výlučně na high potentials, lídry nebo osoby připravované na povýšení.

Technologická společnost ATEN využila mentoring jako součást procesu začleňování nových zaměstnanců.

V rámci Mentor-New Employee Mentoring Program byl mentoring propojen se strukturovaným učebním plánem 30/60/90 dní, školící platformou a pravidelným kontaktem nového zaměstnance s nadřízeným a mentorem. Cílem bylo rychlejší pochopení fungování oddělení a organizace a vytvoření prostoru pro pravidelné hlášení potřeb souvisejících s adaptací.

V roce 2024 ATEN zaměstnal 79 nových osob. 68 z nich zůstalo v organizaci, což odpovídalo 86,08% retenci nových zaměstnanců.

To samozřejmě neznamená, že samotný mentoring je zodpovědný za takový výsledek. Program byl součástí celého onboardingového systému a právě v takovém kontextu je třeba data interpretovat.

Případ ATEN však ukazuje něco velmi praktického: mentor může být pro nového zaměstnance dalším orientačním bodem vedle nadřízeného, který pomáhá poznat organizaci, způsob práce, neformální pravidla a kontext, který se těžko naučíte jen z onboardingových materiálů.

Právě proto může být mentoring čím dál častěji také propojen s procesem onboardingu zaměstnanců.

6. TransDigm: mentoring ve rozvoji budoucích lídrů

TransDigm ukazuje další využití mentoringu: začlenění do širšího systému rozvoje vůdcovských dovedností.

Executive Development Program organizace zahrnuje mimo jiné individuální rozvojové plány, přizpůsobený vzdělávací program, projekty action learning a formální mentoringový program.

Podle materiálů společnosti program doposud zahrnoval čtyři kohorty a více než 100 účastníků, a hlášená míra povýšení činila 50 %.

Nemůžeme však tvrdit, že mentoring sám o sobě vedl k polovině těchto povýšení. Mentoringový vztah byl pouze jedním z několika prvků celkové rozvojové cesty.

A právě to je nejzajímavější. Ve zralých organizacích mentoring často nefunguje vedle strategie rozvoje talentů, ale stává se její součástí. Školení poskytuje znalosti, action learning umožňuje jejich aplikaci a mentoring vytváří prostor pro reflexi, rozhovor o reálných výzvách a čerpání z zkušeností zkušenější osoby.

Tento přístup je zvláště smysluplný při přípravě zaměstnanců na nové vedoucí role, které nelze naučit pouze během školení.

7. HEINEKEN – mentoring v globálním systému rozvoje talentů a leadershipu

Podobný přístup je patrný v nejnovější výroční zprávě HEINEKEN.

Společnost v ní popisuje globální systém rozvoje talentů a leadershipu, jehož cílem je mimo jiné rozvíjet různé talentové pipeline a urychlovat přechod zaměstnanců do seniornějších rolí.

Účastníci dostávají přizpůsobenou rozvojovou podporu, zahrnující také mentoring. HEINEKEN přitom uvádí, že míra povýšení osob, které využívají tyto iniciativy, je 2,5krát rychlejší než organizační průměr.

Zde je také třeba zdůraznit: není to výsledek „pouhého mentoringu“. Společnost mluví o celém souboru rozvojových aktivit.

Ale z pohledu HR může být tento případ dokonce zajímavější než další příklad samostatného programu.

Ukazuje totiž, że mentoring lze považovat za jeden z prvků architektury rozvoje talentů, vedle jiných činností L&D. Není třeba volit mezi mentoringem, školeními, leadershipovými programy nebo rozvojovými projekty. Dobře navržená řešení se mohou vzájemně doplňovat.

Co ukazují tyto případové studie mentoringových programů?

Sedm popsaných příkladů se týká organizací působících v různých odvětvích, které sledují různé cíle a realizují programy v různém rozsahu.

GM Financial využívá mentoring mimo jiné k budování vztahů napříč odděleními a k podpoře rozvoje kariéry. International SOS zaznamenává povýšení účastníků mentoringu i v delším časovém horizontu. Nippon Gases spojil mentoring s rozvojem žen. Sodexo ho využilo v kontextu rozvoje talentů a transformace. ATEN začlenil mentoring do onboardingu, zatímco TransDigm a HEINEKEN jej zasadily do širších systémů leadershipu a rozvoje talentů.

To ukazuje, že otázka: „Funguje mentoring?” není vždy tím nejlepším dotazem.

Podstatně užitečnější je: „K čemu chceme mentoring v naší organizaci využít?”.

Až na tomto základě lze určit skupinu účastníků, způsob jejich přípravy, model párování a KPI, které skutečně napoví něco o úspěšnosti programu.

Mentoring nemusí být samostatným HR programem

To je asi jeden z nejzajímavějších závěrů z výše uvedených příkladů. V některých organizacích mentoring funguje jako samostatný program. V jiných je jen jedním z prvků většího procesu.

Může podporovat:

• onboarding nových zaměstnanců,
• programy pro talenty a pro zaměstnance s vysokým potenciálem,
• rozvoj budoucích líderek a lídrů,
• nástupnictví,
• vnitřní mobilitu,
• rozvoj žen a aktivity DEI,
• přenos znalostí mezi týmy.

Díky tomu může mentoring doplňovat činnosti, které organizace již provozuje, místo toho, aby s nimi soupeřil o pozornost účastníků a rozpočet.

Je to také způsob, jak lépe propojit mentorský program s obchodní strategií. Podstatně snáze se obhájí investice do mentoringu, pokud je jasné, který konkrétní organizační proces má podporovat a podle čeho poznáme jeho výsledky.

Čím větší program, tím důležitější se stává jeho struktura

Případ GM Financial ukazuje ještě jedno důležité výzvu: rozsah. Program pro 10 párů a program pro více než 1200 účastníků vycházejí ze stejné myšlenky vztahu mentor-mentee, ale z pohledu organizátora jde o zcela odlišné projekty.

Při velkém počtu účastníků se ruční řízení procesu stává stále obtížnějším. Je třeba shromáždit náborová data, vhodně spárovat mentorky, mentory a mentees, připravit je na program, sledovat aktivitu, komunikovat s účastníky a nakonec shromáždit data umožňující vyhodnotit výsledky.

Zejména velkou výzvou je párování. Počet možných kombinací velmi rychle roste s počtem účastníků, proto u velkých korporátních mentoringových programů mohou vhodné nástroje podstatně usnadnit organizaci celého procesu. Více o tom, jak vypadá technické zázemí párování mentorských párů, jsme už psali na blogu Mentiway.

Jak měřit výsledky mentoringového programu?

Popsané příklady ukazují také velmi různé způsoby hodnocení programů. Objevují se: povýšení, retence, NPS, počet účastníků, rozvoj leadershipu či ukazatele spojené s onboardingem.

Ne všechny jsou stejně silným důkazem dopadu mentoringu. Pokud byl účastník programu povýšen, neznamená to automaticky, že povýšení bylo výsledkem samotného mentoringového vztahu. Přesto jsou taková data cenná. Umožňují sledovat, zda program směřuje v souladu se svými záměry a zda má smysl pokračovat nebo upravovat další edice.

Proto už při navrhování programu je dobré určit, jaká data budou shromažďována a kdy budou analyzována. International SOS ukazuje například, že smysluplné může být sledovat výsledky i dva roky po ukončení mentoringu. Více o tom najdete také v našem článku o měření efektivity mentoringu a KPI mentoringových programů.

Case studies jsou inspirací. Program musí odpovídat vaší organizaci

Příklady velkých firem jsou atraktivní, protože ukazují konkrétní čísla a řešení. To ale neznamená, že program GM Financial, Sodexo nebo HEINEKEN lze prostě zkopírovat do jiné organizace.

Efektivní mentoring by měl vycházet z konkrétní potřeby.

Pokud je problémem odliv odborných znalostí, vybereme účastníky a cíle jinak než v programu pro budoucí lídry. Pokud chce organizace podpořit onboarding, proces by měl začít velmi brzy a být propojen s zkušeností nového zaměstnance. Pokud má mentoring podporovat ženy v rozvoji kariéry, stojí za to promyslet i kritéria náboru a způsob měření mobility.

Nejlepší případové studie tedy nejsou hotovým návodem. Jsou spíše odpovědí na otázku: „Co ještě můžeme dosáhnout díky dobře navrženému mentoringovému programu?”.

Jak vypadá mentoring v programech podporovaných Mentiway?

Mezinárodní příklady dobře ukazují rozmanitost využití mentoringu. Máme však také vlastní zkušenosti s programy realizovanými ve firmách, nadacích, odvětvových organizacích a na univerzitách.

V Mentiway jsme již podpořili více než 100 mentoringových programů. Některé z nich popisujeme veřejně v našich případových studiích mentoringu, a zkušenosti účastníků pravidelně analyzujeme také v našich reportech. O všech realizacích nemůžeme mluvit veřejně kvůli důvěrnosti spolupráce.

Platforma podporuje celý proces – od náboru mentorek, mentorů a mentees, přes párování párů a přípravu účastníků, až po práci na cílech, monitoring sezení a analýzu výsledků.

Díky tomu může být program uspořádaný jak pro desítky, tak i pro výrazně větší počet párů.

Shrnutí: mentoringový program může podporovat různé obchodní cíle

Případové studie GM Financial, International SOS, Nippon Gases, Sodexo, ATEN, TransDigm i HEINEKEN ukazují, že mentoring nelze jednoduše omezit na jedno použití.

Může být součástí onboardingu. Může podporovat rozvoj žen. Může připravovat budoucí lídry, usnadňovat interní mobilitu, překonávat silosy nebo být součástí širšího systému řízení talentů.

Nejdůležitější tedy není samotné zavedení mentoringu, ale uvědomělé navržení programu kolem konkrétního cíle. A poté – shromáždění dat, která umožní odpovědět na otázku, zda se skutečně podařilo tohoto cíle dosáhnout.

Pokud přemýšlíte, jak využít mentoring ve vaší organizaci, můžeme pomoci vybrat vhodný model programu a realizovat ho od náboru účastníků až po analýzu výsledků.

Kontaktujte nás a pojďme si promluvit o mentoringovém programu pro vaši organizaci.

FAQ: mentoringové programy a případové studie

Které firmy využívají mentoringové programy?

Mentoringové programy fungují mimo jiné v globálních organizacích, jako jsou GM Financial, Sodexo, International SOS, Nippon Gases, TransDigm či HEINEKEN. Firmy je využívají k různým cílům: od onboardingu až po rozvoj talentů a budoucích lídrů.

Jaké mohou být efekty mentoringového programu ve firmě?

V závislosti na konstrukci programu lze analyzovat mimo jiné rozvoj kompetencí, povýšení, interní mobilitu, retenci, kvalitu onboardingu, plnění rozvojových cílů a spokojenost účastníků.

Zvyšuje mentoringový program počet povýšení?

Mnohé organizace hlásí vysoké míry povýšení mezi účastníky. International SOS uvádí 30% míru povýšení během dvou let od dokončení programu, a v leadershipovém programu TransDigm byla hlášena 50% míra povýšení. To však neznamená, že tyto výsledky lze přisoudit výhradně mentoringu.

Lze mentoring využít během onboardingu?

Ano. ATEN spojil mentoring s onboardingovým plánem 30/60/90 dní, rozvojovou platformou a pravidelným kontaktem nové osoby s mentorem a nadřízeným.

Funguje mentoring ve velkých korporacích?

Ano. GM Financial je příkladem programu, který se rozvinul od pilotního projektu se 64 zaměstnanci na 1263 účastníků v roce 2023. Při takovém rozsahu získávají zvláštní význam struktura programu, párování, monitoring a vhodná technologie.

Může být mentoring součástí řízení talentů?

Ano. Příklady TransDigm a HEINEKEN ukazují, že mentoring může být jedním z prvků širších programů rozvoje talentů a vedení, vedle školení, individuálních rozvojových plánů či praktických projektů.

Jak zavést mentoringový program ve vaší firmě?

Je vhodné začít definováním obchodního cíle a skupiny účastníků, a následně navrhnout nábor, přípravu mentorek, mentorů a mentees, párování, strukturu procesu a způsob měření výsledků. Mentiway může organizaci podporovat ve všech těchto fázích.