Mentoringprogramme in großen Unternehmen – 7 Fallstudien und Beispiele für die Ergebnisse des Mentorings
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Mentoringprogramme in Unternehmen können sehr unterschiedlichen Zwecken dienen. Für die eine Organisation ist Mentoring ein Instrument zur Förderung zukünftiger Führungskräfte, für eine andere ein Mittel zur Steigerung der internen Mobilität, zur Verbesserung des Onboardings neuer Mitarbeitender oder zur Förderung von Frauen in Managementpositionen.
Der gemeinsame Nenner ist jedoch ähnlich: Mentoring funktioniert immer seltener als einzelne, losgelöste HR-Initiative. In großen Organisationen wird es Teil breiterer Prozesse rund um Talententwicklung, Nachfolgeplanung, Führungsentwicklung, Diversität oder Mitarbeitererfahrung.
Bei Mentiway beobachten wir das ebenfalls im Alltag. Wir haben bereits über 100 Mentoringprogramme unterstützt, und Tausende Mentorinnen, Mentoren und Mentees haben die Plattform genutzt. Einen Teil unserer Implementierungen beschreiben wir im Abschnitt case studies mentoringu Mentiway, obwohl wir aus Gründen der Vertraulichkeit nicht über alle mit unserer Unterstützung durchgeführten Programme öffentlich berichten können.
Vor einiger Zeit haben wir auch eine Zusammenstellung case studies programów mentoringowych w firmach erstellt. Diesmal erweitern wir sie um weitere Beispiele aus internationalen Organisationen. Wir betrachten vor allem, wofür Mentoring eingesetzt wird und welche Ergebnisse Organisationen berichten, die solche Programme durchführen.
Kurz zusammengefasst
- Mentoring sollte um ein konkretes organisatorisches Ziel herum konzipiert werden, und nicht als allgemeine HR-Initiative.
- Bei großen Programmen sind Prozesse und Werkzeuge für Rekrutierung, Matching und Monitoring erforderlich, um Skalierbarkeit zu gewährleisten.
- Die Ergebnisse des Programms sollten langfristig gemessen werden, nicht nur unmittelbar nach Abschluss des Mentorings.
- Plattform Mentiway unterstützt den gesamten Programmzyklus: Rekrutierung, Paarzuordnung, Vorbereitung der Teilnehmenden, Automatisierung der Kommunikation sowie Reporting, wodurch die Skalierung von Programmen erleichtert und Matching sowie Monitoring automatisiert Kontaktieren Sie Mentiway
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Mentoring im Unternehmen kann deutlich mehr als ein einziges Ziel verfolgen
Wenn man über die Effekte von Mentoring spricht, ist es sehr leicht, nach einem universellen KPI zu suchen. Erhöht Mentoring die Mitarbeiterbindung? Beschleunigt es Beförderungen? Fördert es die Entwicklung von Führungskräften?
In der Praxis sind solche Fragen zu allgemein.
Ein Mentoringprogramm sollte in erster Linie im Kontext des Ziels bewertet werden, für das es gestartet wurde. Wenn Mentoring Teil des Onboardings ist, lohnt es sich, das Erlebnis neuer Mitarbeiter, die Geschwindigkeit der Einarbeitung oder die frühe Mitarbeiterbindung zu analysieren. Wenn es ein Element eines Talentprogramms ist – die Entwicklung von Kompetenzen, interne Mobilität und Beförderungen. Soll es hingegen Vielfalt unterstützen, können die Entwicklungspfade konkreter Mitarbeitergruppen relevant sein.
Genau deshalb sind die folgenden Fallstudien so interessant. Sie zeigen nicht ein Mentoring-Modell, sondern mehrere sehr unterschiedliche Wege, dieselbe Methode zur Weiterentwicklung zu nutzen.
1. GM Financial: vom Pilotprojekt zu über 1200 Teilnehmern
GM Financial ist ein gutes Beispiel dafür, wie ein kleines Pilotprojekt sich im Laufe der Zeit zu einem großen, globalen Mentoringprogramm entwickeln kann.
Das Unternehmen startete das Programm 2016 mit lediglich 64 Mitarbeitern. Einige Jahre später umfasste das Global Mentoring Program bereits über 800 Mentorinnen, Mentoren und Mentees. Die Organisation betonte dabei, dass eines der Ziele des Programms der Aufbau von Beziehungen über Silos hinweg und die Verbindung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern ist, die im Arbeitsalltag wahrscheinlich nicht miteinander zusammengearbeitet hätten.
Im Jahr 2023 wuchs der Umfang des Programms noch weiter. Im Global Mentoring Program nahmen 1263 Personen teil, was über 14 % der Belegschaft des Unternehmens entsprach. Die Organisation berichtete außerdem, dass in diesem Jahr 155 Teilnehmende des Programms befördert wurden.
Das ist aus zwei Gründen ein gutes Beispiel. Erstens zeigt es, dass ein Mentoringprogramm von einigen Dutzend auf über tausend Teilnehmende skalierbar ist. Zweitens, dass sich mit der Größe auch die Art des Managements des Mentorings verändert. Bei wenigen oder einem Dutzend Paaren kann HR das Programm noch relativ leicht manuell koordinieren. Bei über tausend Teilnehmenden werden bereits geeignete Prozesse für Rekrutierung, Matching, Kommunikation, Monitoring und Reporting benötigt.
Mentoring hört dann auf, ausschließlich eine Beziehung zwischen zwei Personen zu sein. Aus Sicht des Veranstalters wird es zu einem vollwertigen HR‑Prozess.
2. International SOS – Ergebnisse des Programms werden auch nach dessen Abschluss gemessen
Eine interessante Perspektive zeigt International SOS und das Empower Mentoring Programme, das sich an Führungskräfte richtet.
Laut dem Sustainability Report 2025 haben seit Beginn des Programms 115 Führungskräfte es abgeschlossen.Die Organisation beschränkt die Erfolgsmessung jedoch nicht auf eine Zufriedenheitsbefragung direkt nach Abschluss des Mentorings.
Im Geschäftsjahr FY23/24 hielt das Unternehmen eine Beförderungsquote von 30 % unter den Mentees im Zeitraum von zwei Jahren nach Abschluss des Programms aufrecht.Die jüngste Ausgabe erzielte gleichzeitig einen Mentee NPS von 50.
Besonders interessant ist hier die Art der Messung. Viele Organisationen bewerten das Mentoringprogramm unmittelbar nach der letzten Sitzung. Sie fragen die Teilnehmenden, ob sie zufrieden waren, ob sie den Mentor gut bewertet haben und ob sie das Programm anderen empfehlen würden. Das sind wertvolle Daten, aber sie zeigen nicht immer das langfristige Ergebnis.
International SOS beobachtet hingegen auch, was mit den Mentees nach Abschluss des Programms geschieht. Das ist eine gute Inspiration für HR: Einige Effekte des Mentorings, insbesondere in Bezug auf Karriere und berufliche Entwicklung, können erst nach einigen oder mehreren Monaten sichtbar werden.
3. Nippon Gases – Mentoring als Unterstützung der Entwicklung von Frauen
Mentoring tritt oft auch als Element einer Strategie zur Förderung von Frauen in Organisationen auf.
Nippon Gases Europe hat das European female mentoring project als Teil der Maßnahmen zur höheren Repräsentation von Frauen in Fach- und Managementpositionen gestartet. Das Unternehmen hat für das Programm ein sehr konkretes Ziel definiert – das Erreichen einer 70%igen Beförderungsquote in Managementpositionen unter den Projektteilnehmerinnen bis zum Geschäftsjahr 2024.
Schon die Art der Programmgestaltung zeigt einen interessanten Ansatz. Mentoring wurde nicht als allgemeine Entwicklungsinitiative „für alle“ behandelt, sondern als Maßnahme, die auf eine konkrete Gruppe ausgerichtet und mit einem der strategischen Ziele der Organisation verknüpft ist. Das kann besonders wertvoll für Unternehmen sein, die Mentoring im Rahmen der Leadership-Pipeline, der Nachfolgeplanung oder von Maßnahmen zur Förderung von Frauen einsetzen wollen.
Bei der Interpretation von Beförderungsdaten ist jedoch Vorsicht geboten. Wenn das Programm auf Personen ausgerichtet ist, die gezielt wegen ihres Entwicklungspotenzials ausgewählt wurden, können spätere Beförderungen sowohl auf das Mentoring selbst als auch auf die Eigenschaften der Teilnehmergruppe zurückzuführen sein.
Die wichtigste Lehre ist daher eine andere: Ein Mentoringprogramm kann für ein sehr konkretes organisatorisches Ziel konzipiert und anschließend mit direkt damit verbundenen Kennzahlen gemessen werden.
4. Sodexo – Mentoring während einer großen organisatorischen Veränderung
Sodexo führte das formelle IMPACT Mentoring Program, das Teil der umfassenderen Initiative Spirit of Mentoring war.
Das Programm wurde bewusst funktions- und bereichsübergreifend konzipiert. Etwa 75% der Mentoring-Paare waren kulturell gemischt, und 85% verbanden Personen aus verschiedenen Geschäftssegmenten. Dadurch sollte das Mentoring nicht nur die individuelle Entwicklung unterstützen, sondern auch Silos aufbrechen und den Teilnehmenden Kontakte zu anderen Perspektiven ermöglichen.
Sodexo führte außerdem eine Analyse der Teilnehmerinnen des Programms der Kohorten 2013–2016 durch.
53% der Mentees wurden befördert, und die Organisation gab an, dass diese Rate die der Vergleichsgruppe übertraf. Gleichzeitig blieben 78% der Teilnehmerinnen im Unternehmen, obwohl das Unternehmen in diesem Zeitraum eine bedeutende Transformation durchlief.
Dieser Fall zeigt deutlich, dass Mentoring mehrere Ziele gleichzeitig erfüllen kann. Einerseits unterstützt es die Karriereentwicklung. Andererseits hilft es, Beziehungen zwischen verschiedenen Teilen der Organisation aufzubauen. Drittens kann es ein Bestandteil von Maßnahmen sein, die Mitarbeiter in Zeiten großer Veränderung unterstützen.
Und genau das kann in großen Konzernen besonders wichtig sein, wo der Zugang zu Wissen und Kontakten außerhalb des eigenen Teams oder der eigenen organisatorischen Einheit oft eingeschränkt ist.
5. ATEN – Mentoring als Teil des Onboardings neuer Mitarbeiter
Ein Mentoringprogramm muss nicht ausschließlich an High Potentials, Führungskräfte oder Personen gerichtet sein, die auf eine Beförderung vorbereitet werden.
Das Technologieunternehmen ATEN nutzte Mentoring als Teil des Onboarding-Prozesses für neue Mitarbeitende.
Im Rahmen des Mentor-New Employee Mentoring Program wurde Mentoring mit einem strukturierten Lernplan für 30/60/90 Tage, einer Lernplattform sowie dem regelmäßigen Kontakt des neuen Mitarbeiters mit Vorgesetztem und Mentor verknüpft. Ziel war ein schnelleres Verständnis der Arbeitsweise der Abteilung und der Organisation sowie die Schaffung eines Rahmens für die regelmäßige Meldung von Bedürfnissen im Zusammenhang mit der Einarbeitung.
Im Jahr 2024 stellte ATEN 79 neue Personen ein. 68 von ihnen blieben in der Organisation, was einer Retentionsrate neuer Mitarbeiter von 86,08% entsprach.
Das bedeutet natürlich nicht, dass allein das Mentoring für dieses Ergebnis verantwortlich ist. Das Programm war Teil des gesamten Onboarding-Systems und die Daten sind in diesem Kontext zu interpretieren.
Der Fall ATEN zeigt jedoch etwas sehr Praktisches: ein Mentor kann für die neue Person neben dem Vorgesetzten eine zusätzliche Bezugsperson sein, die hilft, die Organisation, die Arbeitsweise, informelle Regeln und den Kontext kennenzulernen, die sich nur schwer ausschließlich aus Onboarding-Materialien erschließen lassen.
Aus diesem Grund kann Mentoring immer häufiger auch mit dem Prozess des Onboardings von Mitarbeitenden.
6. TransDigm: Mentoring bei der Entwicklung zukünftiger Führungskräfte
TransDigm zeigt eine weitere Anwendung des Mentorings: die Einbindung in ein größeres System der Führungskräfteentwicklung.
Das Executive Development Program der Organisation umfasst unter anderem individuelle Entwicklungspläne, ein maßgeschneidertes Bildungsprogramm, Action-Learning-Projekte sowie ein formelles Mentoring-Programm.
Laut Unterlagen des Unternehmens umfasste das Programm bisher vier Kohorten und über 100 Teilnehmende, und die berichtete Beförderungsrate lag bei 50%.
Wir können jedoch nicht sagen, dass Mentoring allein zu der Hälfte dieser Beförderungen geführt hat. Die Mentoring-Beziehung war nur eines von mehreren Elementen des gesamten Entwicklungswegs.
Und das ist das Interessanteste. In reifen Organisationen funktioniert Mentoring oft nicht neben der Talententwicklungsstrategie, sondern wird zu einem Bestandteil derselben. Schulungen vermitteln Wissen, Action Learning ermöglicht dessen Anwendung, und Mentoring schafft Raum für Reflexion, Gespräche über reale Herausforderungen und die Nutzung der Erfahrung einer erfahreneren Person.
Dieser Ansatz ist besonders sinnvoll bei der Vorbereitung von Mitarbeitenden auf neue Führungsrollen, die sich nicht allein in Schulungen erlernen lassen.
7. HEINEKEN – Mentoring im globalen System der Talent- und Führungskräfteentwicklung
Ein ähnlicher Ansatz zeigt sich im aktuellen Jahresbericht von HEINEKEN.
Das Unternehmen beschreibt darin ein globales System zur Talent- und Führungskräfteentwicklung, dessen Ziel unter anderem die Entwicklung vielfältiger Talent-Pipelines und die Beschleunigung des Übergangs von Mitarbeitenden in seniorere Rollen ist.
Die Teilnehmenden erhalten maßgeschneiderte Entwicklungsunterstützung, die auch Mentoring umfasst. HEINEKEN berichtet dabei, dass die Beförderungsrate von Personen, die diese Initiativen nutzen, 2,5-mal schneller ist als der organisationsweite Durchschnitt.
Auch hier ist zu betonen: Das ist nicht das Ergebnis von „alleinigem Mentoring“. Das Unternehmen spricht von einem ganzen Paket an Entwicklungsmaßnahmen.
Aus HR-Sicht kann dieser Fall sogar interessanter sein als ein weiteres Beispiel für ein eigenständiges Programm.
Denn es zeigt, dass Mentoring als eines der Elemente der Architektur zur Talententwicklung betrachtet werden kann, neben anderen Maßnahmen L&D. Es muss nicht zwischen Mentoring, Schulungen, Leadership-Programmen oder Entwicklungsprojekten gewählt werden. Gut gestaltete Lösungen können sich gegenseitig ergänzen.
Was zeigen diese Fallstudien zu Mentoringprogrammen?
Die sieben beschriebenen Beispiele betreffen Organisationen aus unterschiedlichen Branchen, die verschiedene Ziele verfolgen und Programme in unterschiedlichem Umfang durchführen.
GM Financial nutzt Mentoring unter anderem, um Beziehungen über Silos hinweg zu fördern und die Karriereentwicklung zu unterstützen. International SOS beobachtet Beförderungen von Mentees auch über einen längeren Zeitraum. Nippon Gases hat Mentoring mit der Förderung von Frauen verknüpft. Sodexo setzte es im Kontext der Talententwicklung und der Transformation ein. ATEN integrierte Mentoring ins Onboarding, während TransDigm und HEINEKEN es in breitere Führungs- und Talententwicklungssysteme eingebettet haben.
Das zeigt, dass die Frage: „Funktioniert Mentoring?“ nicht immer die beste Frage ist.
Viel nützlicher ist: „Wofür wollen wir Mentoring in unserer Organisation einsetzen?”.
Erst darauf aufbauend kann man die Zielgruppe festlegen, die Art ihrer Vorbereitung, das Modell der Paarung sowie die KPI bestimmen, die tatsächlich etwas über den Erfolg des Programms aussagen.
Mentoring muss kein eigenständiges HR‑Programm sein
Das ist wohl eine der interessantesten Erkenntnisse aus den obigen Beispielen. In manchen Organisationen funktioniert Mentoring als eigenständiges Programm. In anderen ist es nur ein Bestandteil eines größeren Prozesses.
Es kann unterstützen:
- Onboarding neuer Mitarbeitender,
- Talentprogramme und High‑Potential‑Programme,
- Entwicklung zukünftiger Führungskräfte,
- Nachfolge,
- interne Mobilität,
- Frauenförderung und DEI‑Maßnahmen,
- Wissenstransfer zwischen Teams.
Dadurch kann Mentoring Maßnahmen ergänzen, die die Organisation bereits durchführt, anstatt mit ihnen um die Aufmerksamkeit der Teilnehmenden und das Budget zu konkurrieren.
Das ist auch eine Möglichkeit, das Mentoringprogramm besser mit der Geschäftsstrategie zu verknüpfen. Es ist deutlich leichter, eine Investition in Mentoring zu begründen, wenn klar ist, welchen konkreten organisatorischen Prozess es unterstützen soll und woran man seine Wirkung erkennt.
Je größer das Programm, desto wichtiger wird seine Struktur
Die Fallstudie von GM Financial zeigt noch eine weitere wichtige Herausforderung: die Skalierung. Ein Programm für 10 Paare und ein Programm für über 1200 Teilnehmende beruhen auf derselben Idee der Mentor‑Mentee‑Beziehung, sind aus Sicht der Organisation jedoch vollkommen unterschiedliche Vorhaben.
Bei einer großen Anzahl an Teilnehmenden wird die manuelle Steuerung des Prozesses zunehmend schwieriger. Es müssen Rekrutierungsdaten erhoben, Mentorinnen, Mentoren und Mentees passend zusammengebracht, diese auf das Programm vorbereitet, Aktivitäten überwacht, mit den Teilnehmenden kommuniziert und schließlich Daten zur Bewertung der Ergebnisse gesammelt werden.
Besonders herausfordernd ist das Matching. Die Anzahl möglicher Kombinationen steigt mit der Teilnehmerzahl sehr schnell an, weshalb bei großen unternehmensweiten Mentoringprogrammen geeignete Werkzeuge die Organisation des gesamten Prozesses deutlich erleichtern können. Mehr darüber, wie das technische Backend des Matchings von Mentoring‑Paaren aussieht, haben wir bereits im Blog von Mentiway geschrieben.
Wie misst man die Wirkung eines Mentoringprogramms?
Die beschriebenen Beispiele zeigen auch sehr unterschiedliche Bewertungsmethoden für Programme. Dazu gehören: Beförderungen, Mitarbeiterbindung, NPS, Teilnehmerzahl, Führungskräfteentwicklung oder Kennzahlen im Zusammenhang mit Onboarding.
Nicht alle sind gleichermaßen stichhaltige Nachweise für die Wirkung von Mentoring. Wenn eine Teilnehmende/r des Programms befördert wurde, bedeutet das nicht automatisch, dass die Beförderung Ergebnis der Mentoring‑Beziehung war. Dennoch sind solche Daten wertvoll: Sie ermöglichen zu beobachten, ob das Programm in die vorgesehene Richtung geht und ob es sich lohnt, künftige Durchläufe fortzusetzen oder anzupassen.
Deshalb sollte bereits bei der Konzeption des Programms festgelegt werden, welche Daten erhoben und wann sie analysiert werden.International SOS zeigt beispielsweise, dass es sinnvoll sein kann, Ergebnisse noch bis zu zwei Jahre nach Abschluss des Mentorings zu beobachten. Mehr dazu finden Sie auch in unserem Artikel über das Messen der Wirksamkeit von Mentoring und KPI von Mentoringprogrammen.
Fallstudien sind eine Inspirationsquelle. Das Programm muss zu Ihrer Organisation passen
Beispiele großer Unternehmen sind attraktiv, weil sie konkrete Zahlen und Lösungen zeigen. Das bedeutet jedoch nicht, dass sich das Programm von GM Financial, Sodexo oder HEINEKEN einfach in eine andere Organisation übertragen lässt.
Effektives Mentoring sollte aus einem konkreten Bedarf hervorgehen.
Wenn das Problem der Verlust fachlichen Wissens ist, wählen wir andere Teilnehmende und Ziele als in einem Programm für künftige Führungskräfte. Wenn die Organisation das Onboarding unterstützen möchte, sollte der Prozess sehr früh beginnen und mit der Erfahrung der neuen Mitarbeitenden verknüpft sein. Wenn Mentoring Frauen in ihrer Karriereentwicklung fördern soll, lohnt es sich, auch die Rekrutierungskriterien und die Art der Messung von Mobilität zu überdenken.
Die besten Case Studies sind also keine fertige Anleitung. Sie sind eher eine Antwort auf die Frage: „Was können wir mit einem gut gestalteten Mentoringprogramm noch erreichen?“
Wie sieht Mentoring in von Mentiway unterstützten Programmen aus?
Internationale Beispiele zeigen die Vielfalt der Einsatzmöglichkeiten von Mentoring sehr gut. Wir haben jedoch auch eigene Erfahrungen aus Programmen, die in Unternehmen, Stiftungen, Branchenorganisationen und an Hochschulen durchgeführt wurden.
Bei Mentiway haben wir bereits über 100 Mentoringprogramme unterstützt. Einen Teil davon beschreiben wir öffentlich in unseren Fallstudien zum Mentoring, und die Erfahrungen der Teilnehmenden analysieren wir regelmäßig auch in unseren Berichten. Nicht über alle Durchführungen können wir aus Gründen der Vertraulichkeit öffentlich berichten.
Die Plattform unterstützt den gesamten Prozess – von der Rekrutierung von Mentorinnen, Mentoren und Mentees über das Matching der Paare und die Vorbereitung der Teilnehmenden bis hin zur Arbeit an Zielen, dem Monitoring der Sitzungen und der Analyse der Ergebnisse.
So kann das Programm sowohl bei einem Dutzend als auch bei deutlich mehr Paaren strukturiert organisiert werden.
Zusammenfassung: Ein Mentoringprogramm kann verschiedene Geschäftsziele unterstützen
Fallstudien von GM Financial, International SOS, Nippon Gases, Sodexo, ATEN, TransDigm und HEINEKEN zeigen, dass sich Mentoring nur schwer auf eine einzige Anwendung reduzieren lässt.
Es kann Teil des Onboardings sein. Es kann die Entwicklung von Frauen unterstützen. Es kann künftige Führungskräfte vorbereiten, interne Mobilität erleichtern, Silos aufbrechen oder Bestandteil eines größeren Talentmanagement-Systems sein.
Am wichtigsten ist also nicht die bloße Einführung von Mentoring, sondern die bewusste Gestaltung des Programms rund um ein konkretes Ziel. Und danach – das Sammeln von Daten, die es ermöglichen zu beantworten, ob dieses Ziel tatsächlich erreicht wurde.
Wenn Sie überlegen, wie Sie Mentoring in Ihrer Organisation nutzen können, helfen wir Ihnen, das passende Programmmodell auszuwählen und es von der Teilnehmendenrekrutierung bis zur Auswertung der Ergebnisse durchzuführen.
Kontaktieren Sie uns und lassen Sie uns über ein Mentoring‑Programm für Ihre Organisation sprechen.
FAQ: Mentoring‑programme und Fallstudien
Welche Unternehmen nutzen Mentoring‑Programme?
Mentoring‑Programme werden unter anderem in globalen Organisationen wie GM Financial, Sodexo, International SOS, Nippon Gases, TransDigm und HEINEKEN eingesetzt. Unternehmen nutzen sie für verschiedene Zwecke: vom Onboarding bis zur Entwicklung von Talenten und künftigen Führungskräften.
Welche Effekte kann ein Mentoring‑Programm im Unternehmen haben?
Je nach Aufbau des Programms lassen sich unter anderem Kompetenzentwicklung, Beförderungen, innerbetriebliche Mobilität, Mitarbeiterbindung, Qualität des Onboardings, Erreichung von Entwicklungszielen sowie die Zufriedenheit der Teilnehmenden analysieren.
Erhöht ein Mentoring‑Programm die Anzahl der Beförderungen?
Viele Organisationen berichten von hohen Beförderungsraten unter den Teilnehmenden. International SOS gibt eine Beförderungsrate von 30% innerhalb von zwei Jahren nach Abschluss des Programms an, und im Leadership‑Programm von TransDigm wurde eine Beförderungsrate von 50% berichtet. Das bedeutet jedoch nicht, dass diese Ergebnisse ausschließlich dem Mentoring zuzuschreiben sind.
Kann Mentoring beim Onboarding eingesetzt werden?
Ja. ATEN hat Mentoring mit einem 30/60/90‑Tage‑Onboarding‑Plan, einer Entwicklungsplattform und dem regelmäßigen Austausch der neuen Mitarbeitenden mit Mentor und Vorgesetztem kombiniert.
Funktioniert Mentoring in großen Konzernen?
Ja. GM Financial ist ein Beispiel für ein Programm, das sich von einem Pilotprojekt mit 64 Mitarbeitenden zu 1263 Teilnehmenden im Jahr 2023 entwickelt hat. Bei dieser Größenordnung gewinnen Programmstruktur, Matching, Monitoring und passende Technologie besondere Bedeutung.
Kann Mentoring ein Bestandteil des Talentmanagements sein?
Ja. Die Beispiele TransDigm und HEINEKEN zeigen, dass Mentoring ein Bestandteil breiterer Programme zur Talent- und Führungskräfteentwicklung sein kann, neben Schulungen, individuellen Entwicklungsplänen oder praktischen Projekten.
Wie führen Sie ein Mentoringprogramm in Ihrem Unternehmen ein?
Es ist sinnvoll, mit der Definition des geschäftlichen Ziels und der Teilnehmergruppe zu beginnen und anschließend Rekrutierung, Vorbereitung der Mentorinnen, Mentoren und Mentees, Matching, die Prozessstruktur sowie die Messung der Ergebnisse zu gestalten. Mentiway kann die Organisation in all diesen Phasen unterstützen.
