Mentorprogrammer i store bedrifter – 7 casestudier og eksempler på effekter av mentorskap
Alle innlegg på Mentiway-bloggen er skrevet av våre mentoreksperter – av mennesker, ikke av KI. KI brukes utelukkende til oversettelser og bildegenerering.
Mentorprogrammer i selskaper kan tjene mange ulike formål. For én organisasjon vil mentoring være et verktøy for å støtte utviklingen av fremtidige ledere, både kvinner og menn, for en annen et middel til å øke intern mobilitet, forbedre onboarding av nye ansatte eller fremme kvinner i lederstillinger.
Fellesnevneren er likevel lik: mentoring fungerer stadig sjeldnere som et enkeltstående HR-initiativ adskilt fra andre tiltak. I store organisasjoner blir det en del av bredere prosesser knyttet til talentutvikling, etterfølgerplanlegging, lederutvikling, mangfold eller medarbeideropplevelsen.
Hos Mentiway ser vi dette også til daglig. Vi har støttet mer enn 100 mentorprogrammer, og tusenvis av mentorer (kvinner og menn) og mentees har brukt plattformen. Noen av våre implementeringer beskriver vi i seksjonen case-studier av mentoring i Mentiway, selv om vi av hensyn til konfidensialitet ikke kan omtale alle programmene vi har støttet offentlig.
For en tid siden utarbeidet vi også en oversikt case-studier av mentorprogrammer i selskaper. Denne gangen utvider vi den med flere eksempler fra internasjonale organisasjoner. Vi ser først og fremst på hva, hva mentoring brukes til og hvilke resultater organisasjonene som gjennomfører slike programmer rapporterer.
Kort oppsummert
- Mentoring bør være utformet rundt et konkret mål i organisasjonen, og ikke som et generelt HR-initiativ.
- Ved store programmer er det nødvendig med prosesser og verktøy for rekruttering, matching og oppfølging, for å sikre skalerbarhet.
- Resultatene av programmet bør måles over tid, ikke bare umiddelbart etter avsluttet mentoring.
- Plattformen Mentiway støtter hele programsyklusen: rekruttering, match av par, forberedelse av deltakerne, automatisering av kommunikasjon og rapportering, slik at forenkler skalering av programmer og automatiserer matching og overvåking Ta kontakt med Mentiway
- Les også lignende artikler:
Mentoring i bedriften kan oppnå langt mer enn ett mål
Når man snakker om effektene av mentoring, er det lett å lete etter én universell KPI. Øker mentoringen retensjon? Fremskynder den forfremmelser? Utvikler den ledere?
I praksis er slike spørsmål for generelle.
Mentorprogrammet bør først og fremst vurderes i sammenheng med målet det ble etablert for. Hvis mentoring er en del av onboarding, bør man analysere nyansattes erfaring, innfasingstempoet og tidlig retensjon. Hvis det er en del av et talentprogram – utvikling av kompetanser, intern mobilitet og forfremmelser. Hvis det derimot skal støtte mangfold, kan utviklingsbanene for spesifikke medarbeidergrupper være viktige.
Det er nettopp derfor de følgende casestudiene er så interessante. De viser ikke én modell for mentoring, men flere svært forskjellige måter å bruke samme utviklingsmetode på.
1. GM Financial: fra pilot til over 1200 deltakere
GM Financial er et godt eksempel på hvordan en liten pilot over tid kan utvikle seg til et stort, globalt mentorprogram.
Selskapet startet programmet i 2016 med bare 64 ansatte. Noen år senere omfattet Global Mentoring Program allerede over 800 mentorer og mentees. Organisasjonen pekte på at ett av programmets mål er å bygge relasjoner på tvers av siloer og koble ansatte som i det daglige trolig ikke ville ha anledning til å samarbeide med hverandre.
I 2023 økte programmets omfang ytterligere. I Global Mentoring Program deltok 1263 personer, noe som utgjorde over 14% av selskapets ansatte. Organisasjonen rapporterte også at 155 deltakere i programmet ble forfremmet det året.
Dette er et godt eksempel av to grunner. For det første viser det at et mentorprogram kan skaleres fra noen titalls til over tusen deltakere. For det andre – at måten man styrer mentorordningen på endres etter hvert som den vokser. Ved noen få eller et titalls par kan HR fortsatt relativt enkelt koordinere programmet manuelt. Med over tusen deltakere trengs det derimot riktige prosesser for rekruttering, matching, kommunikasjon, oppfølging og rapportering.
Mentoring blir da ikke lenger bare et forhold mellom to personer. Sett fra arrangørens perspektiv blir det en fullverdig HR-prosess.
2. International SOS – programmets effekter måles også etter avslutning
International SOS og Empower Mentoring Programme, rettet mot ledergruppen, gir et interessant perspektiv.
Ifølge Sustainability Report 2025 har 115 ledere fullført programmet siden starten. Organisasjonen begrenser imidlertid ikke målingen av effektiviteten til en tilfredshetsundersøkelse rett etter at mentorprogrammet er avsluttet.
I regnskapsåret FY23/24 hadde selskapet en forfremmelsesrate på 30% blant mentees i løpet av to år etter gjennomført program. Den nyeste utgaven oppnådde samtidig en Mentee NPS på 50.
Det som er spesielt interessant her, er hvordan resultatene måles. Mange organisasjoner evaluerer mentorprogrammet rett etter siste sesjon. De spør deltakerne om de var fornøyde, om de vurderte mentoren høyt, og om de ville anbefalt programmet til andre. Dette er verdifulle data, men de viser ikke alltid de langsiktige resultatene.
International SOS følger også med på hva som skjer med mentees etter at programmet er avsluttet. Det er en god inspirasjon for HR: noen effekter av mentoring, særlig knyttet til karriere og faglig utvikling, kan først bli synlige etter noen få eller mange måneder.
3. Nippon Gases – mentoring som støtte for kvinners karriereutvikling
Mentoring er ofte også et element i strategier for å fremme kvinners utvikling i organisasjoner.
Nippon Gases Europe igangsatte European female mentoring project som en del av tiltak for å øke representasjonen av kvinner i spesialist- og lederstillinger. Selskapet satte et svært konkret mål for programmet – å oppnå 70 % forfremmelsesrate til lederstillinger blant prosjektets deltakere innen regnskapsåret 2024.
Allerede måten programmet er utformet på viser en interessant tilnærming. Mentoring ble ikke behandlet som en generell utviklingsinitiativ «for alle», men som en løsning rettet mot en bestemt gruppe og knyttet til ett av organisasjonens strategiske mål. Dette kan være spesielt verdifullt for selskaper som ønsker å bruke mentoring som del av lederpipeline, suksessjonsplanlegging eller tiltak som støtter kvinners utvikling.
Det er viktig å være forsiktig når man tolker data om forfremmelser. Hvis programmet er rettet mot personer som bevisst er valgt på grunnlag av utviklingspotensial, kan senere forfremmelser skyldes både selve mentoringen og egenskapene til deltakergruppen.
Den viktigste lærdommen er derfor en annen: et mentorprogram kan utformes med et svært konkret organisatorisk mål for øyet, og deretter måles med indikatorer direkte knyttet til dette målet.
4. Sodexo – mentoring under en stor organisatorisk endring
Sodexo gjennomførte et formelt IMPACT Mentoring Program, som var en del av initiativet Spirit of Mentoring.
Programmet var bevisst utformet som tverrfunksjonelt og tverravdelingsbasert. Omtrent 75 % av mentorparene var tverrkulturelle, og 85 % koblet personer som arbeidet i ulike forretningssegmenter. På den måten skulle mentoringen ikke bare støtte individuell utvikling, men også bryte ned siloer og gi deltakerne tilgang til andre perspektiver.
Sodexo gjennomførte også en analyse av deltakerne i programmet fra kohortene 2013–2016.
53 % av mentees ble forfremmet, og organisasjonen påpekte at denne andelen overgikk resultatet i sammenligningsgruppen. Samtidig 78 % av deltakerne forble i organisasjonen, selv om selskapet gjennomgikk en betydelig transformasjon i denne perioden.
Dette eksempelet viser godt at mentoring kan tjene flere mål samtidig. På den ene siden støtter det karriereutvikling. På den annen side hjelper det å bygge relasjoner mellom ulike deler av organisasjonen. For det tredje kan det være et element i tiltak som støtter ansatte i perioder med store endringer.
Og nettopp dette kan være spesielt viktig i store konsern, hvor tilgang til kunnskap og kontakter utenfor eget team eller organisasjonsenhet ofte er begrenset.
5. ATEN – mentoring som en del av onboarding for nye ansatte
Et mentoringprogram trenger ikke være rettet utelukkende mot high potentials, ledere eller personer som forberedes til forfremmelse.
Det teknologiske selskapet ATEN brukte mentoring som en del av prosessen for å innføre nye ansatte.
I ramme av Mentor-New Employee Mentoring Program ble mentoring kombinert med en strukturert 30/60/90-dagers læringsplan, en læringsplattform og regelmessig kontakt mellom den nye medarbeideren, leder og mentor. Målet var raskere forståelse av avdelingens og organisasjonens drift og å skape et rom for regelmessig å melde behov knyttet til innføringen.
I 2024 ansatte ATEN 79 nye personer. 68 av dem ble i organisasjonen, noe som tilsvarte 86,08% retensjon av nye ansatte.
Det betyr selvfølgelig ikke at mentoring alene står bak dette resultatet. Programmet var en del av hele onboarding-systemet, og dataene må tolkes nettopp i en slik kontekst.
ATEN-eksemplet viser imidlertid noe veldig praktisk: en mentor kan være et ekstra referansepunkt for den nye personen utover lederen, og hjelpe med å bli kjent med organisasjonen, arbeidsmåten, uformelle regler og konteksten som er vanskelig å lære kun fra onboarding-materiale.
Det er nettopp derfor mentoring stadig oftere kan knyttes også til prosessen onboarding av ansatte.
6. TransDigm: mentoring i utviklingen av fremtidige ledere
TransDigm viser en annen anvendelse av mentoring: å inkludere det i et større system for lederutvikling.
Organisasjonens Executive Development Program omfatter blant annet individuelle utviklingsplaner, et tilpasset opplæringsprogram, action learning-prosjekter og et formelt mentorprogram.
Ifølge selskapets materiale har programmet så langt omfattet fire kohorter og over 100 deltakere, og den rapporterte forfremmelsesraten var 50 %.
Vi kan imidlertid ikke si at mentoring alene førte til halvparten av disse forfremmelsene. Mentorforholdet var bare ett av flere elementer i hele utviklingsløpet.
Og nettopp det er mest interessant. I modnede organisasjoner fungerer mentoring ofte ikke ved siden av talentutviklingsstrategien, men blir en del av den. Opplæring gir kunnskap, action learning gjør det mulig å anvende den, og mentoring skaper rom for refleksjon, samtaler om reelle utfordringer og for å dra nytte av erfaringen til en mer erfaren person.
Denne tilnærmingen gir særlig mening når man forbereder ansatte til nye lederroller som ikke kan læres bare gjennom opplæring.
7. HEINEKEN – mentoring i det globale systemet for talent- og lederutvikling
En lignende tilnærming kan ses i HEINEKENs nyeste årsrapport.
Selskapet beskriver et globalt system for talent- og lederutvikling, som blant annet har som mål å utvikle ulike talentpipelines og å fremskynde overgangen av ansatte til mer seniorroller.
Deltakerne får tilpasset utviklingsstøtte, som også omfatter mentoring. HEINEKEN rapporterer at forfremmelsesraten for personer som benytter disse initiativene er 2,5 ganger høyere enn organisasjonens gjennomsnitt.
Her må det også understrekes: dette er ikke resultatet av «kun mentoring». Selskapet omtaler et helt sett med utviklingstiltak.
Men fra et HR-perspektiv kan denne saken være enda mer interessant enn nok et eksempel på et frittstående program.
For det viser at mentoring kan betraktes som ett av elementene i arkitekturen for talentutvikling, ved siden av andre tiltak L&D. Man trenger ikke velge mellom mentoring, kurs, lederprogrammer eller utviklingsprosjekter. Godt utformede løsninger kan utfylle hverandre.
Hva viser disse casestudiene av mentorprogrammer?
De syv beskrevne eksemplene gjelder organisasjoner i ulike bransjer, som har forskjellige mål og gjennomfører programmer i ulik skala.
GM Financial bruker mentoring blant annet for å bygge relasjoner på tvers av siloer og støtte karriereutvikling. International SOS ser også forfremmelser blant mentees over lengre tid. Nippon Gases koblet mentoring med utvikling av kvinner. Sodexo brukte det i sammenheng med talentutvikling og transformasjon. ATEN integrerte mentoring i onboarding, mens TransDigm og HEINEKEN forankret det i bredere ledelses- og talentutviklingssystemer.
Det viser at spørsmålet: «Fungerer mentoring?» ikke alltid er det beste spørsmålet.
Mye mer nyttig er: «Hva ønsker vi å bruke mentoring til i vår organisasjon?».
Først på dette grunnlaget kan man definere deltakergruppen, hvordan de skal forberedes, modellen for parmatching og KPI-er som virkelig vil si noe om programmets suksess.
Mentoring trenger ikke å være et eget HR-program
Dette er kanskje en av de mest interessante konklusjonene fra eksemplene ovenfor. I noen organisasjoner fungerer mentoring som et selvstendig program. I andre er det bare ett element i en større prosess.
Kan støtte:
- onboarding av nye ansatte,
- talentprogrammer og high-potential-programmer,
- utvikling av fremtidige kvinnelige og mannlige ledere,
- etterfølgelse,
- intern mobilitet,
- utvikling av kvinner og DEI-tiltak,
- overføring av kunnskap mellom team.
Dermed kan mentoring supplere tiltak organisasjonen allerede gjennomfører, i stedet for å konkurrere med dem om deltakeres oppmerksomhet og budsjett.
Det er også en måte å knytte mentorprogrammet tettere til forretningsstrategien. Det er mye lettere å begrunne en investering i mentoring når man vet hvilken konkret organisatorisk prosess det skal støtte og hvordan vi vil kunne se effektene.
Jo større programmet er, desto viktigere blir dets struktur
Caset GM Financial viser enda en viktig utfordring: omfanget. Et program for 10 par og et program for over 1200 deltakere bygger på den samme ideen om mentor-mentee-relasjoner, men fra arrangørens perspektiv er de helt forskjellige tiltak.
Ved et stort antall deltakere blir manuell prosessstyring stadig vanskeligere. Man må samle rekrutteringsdata, riktig koble sammen kvinnelige og mannlige mentorer samt mentees, forberede dem til programmet, overvåke aktivitet, kommunisere med deltakerne og til slutt samle data som gjør det mulig å vurdere effektene.
Særlig utfordrende er matching. Antallet mulige kombinasjoner øker svært raskt med antall deltakere, derfor kan riktige verktøy ved store bedriftsmentoringprogrammer gjøre det betydelig enklere å organisere hele prosessen. Mer om hvordan det tekniske bakteppet for matchingu par mentoringowych ser ut, har vi allerede skrevet på Mentiway-bloggen.
Hvordan måle effekten av et mentorprogram?
De beskrevne eksemplene viser også svært ulike måter å vurdere programmene på. Det kan være: forfremmelser, retensjon, NPS, antall deltakere, lederutvikling eller indikatorer knyttet til onboarding.
Ikke alle er like sterke bevis på mentoringens påvirkning. Hvis en deltaker i programmet ble forfremmet, betyr det ikke automatisk at forfremmelsen var et resultat av selve mentorforholdet. Likevel er slike data verdifulle. De gjør det mulig å observere om programmet beveger seg i tråd med sine mål og om det er verdt å fortsette eller justere kommende runder.
Derfor er det lurt allerede under utformingen av programmet å definere hvilke data som skal samles inn og når de vil bli analysert. International SOS viser for eksempel at det kan være fornuftig å følge resultatene opptil to år etter at mentorprogrammet er avsluttet. Mer om dette finner du også i vår artikkel om mierzeniu efektywności mentoringu i KPI programów mentoringowych.
Case-studier er til inspirasjon. Programmet må tilpasses din organisasjon
Eksemplene fra store selskaper er attraktive fordi de viser konkrete tall og løsninger. Det betyr imidlertid ikke at programmet fra GM Financial, Sodexo eller HEINEKEN kan kopieres direkte til en annen organisasjon.
Effektiv mentoring bør være forankret i et konkret behov.
Hvis utfordringen er tap av faglig ekspertise, vil vi velge deltakere og mål annerledes enn i et program for fremtidige ledere. Hvis organisasjonen ønsker å støtte onboarding, bør prosessen starte svært tidlig og være knyttet til den nye medarbeiderens erfaring. Hvis mentoring skal støtte kvinner i karriereutvikling, er det også lurt å vurdere rekrutteringskriterier og hvordan mobilitet måles.
De beste casestudiene er derfor ikke en ferdig oppskrift. De er heller et svar på spørsmålet: „Hva mer kan vi oppnå med et godt utformet mentorprogram?”.
Hvordan ser mentoring ut i programmer støttet av Mentiway?
Internasjonale eksempler viser godt hvor variert bruken av mentoring kan være. Vi har også egne erfaringer fra programmer gjennomført i selskaper, stiftelser, bransjeorganisasjoner og ved universiteter.
Hos Mentiway har vi allerede støttet over 100 mentorprogrammer. Noen av dem beskriver vi offentlig i våre casestudier om mentoring, og deltakernes erfaringer analyserer vi også jevnlig i våre rapporter. Vi kan ikke omtale alle prosjekter offentlig på grunn av konfidensialitet i samarbeidet.
Plattformen støtter hele prosessen – fra rekruttering av mentorer og mentees, via matching av par og forberedelse av deltakerne, til arbeid med målsetninger, oppfølging av økter og analyse av resultater.
Dermed kan programmet være strukturert både for et dusin par og for et langt større antall par.
Oppsummering: et mentorprogram kan støtte ulike forretningsmål
Case studies GM Financial, International SOS, Nippon Gases, Sodexo, ATEN, TransDigm og HEINEKEN viser at mentoring vanskelig kan reduseres til én enkelt anvendelse.
Det kan være en del av onboarding. Det kan støtte kvinners utvikling. Det kan forberede fremtidige ledere, lette intern mobilitet, bryte ned siloer, eller være en del av et større talentstyringssystem.
Det viktigste er derfor ikke selve implementeringen av mentoring, men en bevisst utforming av programmet rundt et konkret mål. Og deretter innsamling av data som gjør det mulig å svare på om man faktisk har oppnådd dette målet.
Hvis du lurer på hvordan du kan bruke mentoring i din organisasjon, kan vi hjelpe med å velge riktig programmodell og gjennomføre det fra rekruttering av deltakere til analyse av resultater.
Kontakt oss og la oss snakke om et mentorprogram for din organisasjon.
FAQ: mentorprogrammer og casestudier
Hvilke selskaper bruker mentorprogrammer?
Mentorprogrammer fungerer blant annet i globale organisasjoner som GM Financial, Sodexo, International SOS, Nippon Gases, TransDigm og HEINEKEN. Bedrifter bruker dem til ulike formål: fra onboarding til utvikling av talenter og fremtidige ledere.
Hvilke effekter kan et mentorprogram ha i en bedrift?
Avhengig av programmets utforming kan man blant annet analysere kompetanseutvikling, forfremmelser, intern mobilitet, retensjon, kvaliteten på onboarding, oppnåelse av utviklingsmål og deltakernes tilfredshet.
Øker et mentorprogram antallet forfremmelser?
Mange organisasjoner rapporterer høye forfremmelsesrater blant deltakerne. International SOS oppgir en 30 % forfremmelsesrate innen to år etter fullført program, og i TransDigms lederprogram ble det rapportert en 50 % forfremmelsesrate. Det betyr imidlertid ikke at disse resultatene utelukkende kan tilskrives mentoring.
Kan mentoring brukes i onboarding?
Ja. ATEN kombinerte mentoring med en onboardingplan på 30/60/90 dager, en utviklingsplattform og jevnlig kontakt mellom den nye medarbeideren, mentor og leder.
Fungerer mentoring i store konsern?
Ja. GM Financial er et eksempel på et program som utviklet seg fra en pilot med 64 ansatte til 1263 deltakere i 2023. I en slik skala får programmets struktur, matching, overvåking og riktig teknologi særlig betydning.
Kan mentoring være en del av talentstyring?
Ja. Eksemplene fra TransDigm og HEINEKEN viser at mentoring kan være ett av elementene i bredere programmer for talent- og lederutvikling, ved siden av kurs, individuelle utviklingsplaner eller praktiske prosjekter.
Hvordan innføre et mentorprogram i din virksomhet?
Det er lurt å begynne med å definere forretningsmålet og deltakergruppen, og deretter utforme rekruttering, forberedelse av mentorer og mentees, matching, prosessstruktur og måter å måle effektene på. Mentiway kan støtte organisasjonen i alle disse fasene.
