Mentorskap som verktyg för efterträdarplanering och utveckling av framtida ledare
Alla inlägg på Mentiway-bloggen är skrivna av våra mentoringexperter – av människor, inte av AI. AI används uteslutande för översättningar och bildgenerering.
Vad händer när en nyckelperson i organisationen slutar — för pension, till en konkurrent eller till en annan avdelning? Vem tar över deras kunskap, ansvar och relationer? Är det lätt att hitta någon som är redo att ta över en nyckelroll?
Efterträdarskap ses ofta främst som att fylla de högsta befattningarna. I praktiken är det en mycket bredare process. Det handlar om att organisationen utvecklar, i god tid, de personer som kan komma att ta nya roller och ansvar i framtiden.
Ett av verktygen som effektivt stödjer denna process är mentorskap. Ett väl utformat mentorprogram kopplar ihop personer som utvecklas mot ledarskapsroller med mer erfarna medarbetare. Detta säkerställer att kunskap inte bara stannar i befintliga ledares huvuden, och framtida chefer kan lära sig inte bara av teori utan även av andras verkliga erfarenheter.
Kortfattat
- Mentorskap möjliggör överföring av kunskap och praktisk erfarenhet från nuvarande ledare till framtida, vilket minskar risken att förlora viktiga kompetenser.
- Ett mentorprogram bidrar till att förbereda efterträdare, men det ersätter inte efterträdarplanering eller kompetensanalys.
- God matchning och att skilja mentorrollen från handledarens roll ökar menteens öppenhet och utvecklingens effektivitet.
- Plattformen Mentiway hjälper organisationer att centralisera och automatisera mentorprogram: den erbjuder rekrytering, parmatchning, Session Room, aktivitetsövervakning och rapportering. Applikationen stödjer skalbarhet och kontinuitet i processen. Kontakta Mentiway
Vad är efterträdarskap i en organisation?
Efterträdarplanering handlar om att planera vem som i framtiden kan ta över specifika roller och ansvarsområden i organisationen. Det behöver inte bara gälla tjänsten som VD eller en styrelseledamot. Det kan även omfatta nyckelchefer, experter och andra roller där ett plötsligt kompetensbortfall skulle utgöra ett problem för organisationen.
En välplanerad efterträdarplanering bör inte börja först i det ögonblick en tjänst blivit vakant. Kärnan är att förbereda organisationen i förväg för förändringen.
Det innebär bland annat att identifiera potentiella efterträdare, utveckla deras kompetenser, förstå deras ambitioner och ge dem erfarenheter som kommer att behövas i framtida roller. Det är här mentorskap kan bli ett viktigt inslag i den bredare processen.
Varför kan mentorskap stödja efterträdarplanering?
En befordran till en chefsposition handlar inte bara om att tillägna sig ytterligare kunskap. En person som går från en specialistroll till en ledarroll börjar agera i ett helt annat sammanhang.
De måste lära sig bland annat att delegera uppgifter, ge återkoppling, fatta beslut, bygga relationer med teamet och hantera ansvar de inte hade tidigare. Sådana kompetenser är svåra att utveckla enbart genom utbildning.
Mentorskap, däremot, erbjuder möjlighet att lära av någon som har erfarenhet från en liknande roll. En blivande ledare, oavsett kön, kan samtala med en mentor om verkliga situationer, ställa frågor kring de beslut de står inför, analysera sina egna utmaningar och jämföra sina idéer med mentorens erfarenheter.
Det betyder förstås inte att en mentor ska ”fostra sin egen efterträdare.” Deras roll är främst att stödja adeptens utveckling, dela med sig av erfarenhet och hjälpa dem att dra egna slutsatser.
Dock bör mentorskap inte vara synonymt med efterträdarplanering
Detta är en viktig distinktion.
Mentorskap kan stödja efterträdarplanering, men i sig är det ingen efterträdarplan.
Ett mentorskapsprogram kommer inte att besvara alla frågor som rör tillsättning av nyckelpositioner. Det ersätter inte kompetensanalys, bemanningsplanering eller beslut om organisationsstruktur. Däremot kan det vara ett element i processen att förbereda talanger för framtida roller.
Detta är särskilt viktigt när en organisation vill utveckla en intern grupp av personer som kan ta på sig större ansvar i framtiden.
Från ”Vem kan befordras?” till ”Vad behöver den här personen för att vara redo?”
Att enbart identifiera en potentiell efterträdare är bara början. Om företaget vet att en person kan anta en ledarroll i framtiden bör nästa fråga vara:
Vad behöver personen för att vara redo för denna roll?
Det kan visa sig att de har mycket starka specialistkompetenser men behöver utvecklas inom personalledning. Eller så kan de leda ett team bra men behöva bredare affärserfarenhet. Någon annan kan behöva lära sig mer om andra delar av organisationen eller utveckla sin förmåga att fatta beslut under större osäkerhet.
Mentorskap gör det möjligt att omvandla den allmänna frasen ”att utveckla en framtida ledare” till mer konkreta mål.
En adept kan bland annat arbeta med:
- ledarskapsförmågor,
- kommunikation och att ge återkoppling,
- beslutsfattande,
- delegering av ansvar,
- bygga relationer och inflytande,
- hantera svåra situationer,
- förbereda sig för att ta sig an en ny roll,
- en bättre förståelse för sina styrkor och utvecklingsområden.
Alla dessa mål behöver inte finnas i ett enda program. De bör utgå från deltagarnas och organisationens faktiska behov.
Mentorn som en källa till erfarenheter som inte finns i en lärobok
Ett av de största värdena med mentorskap i successionens kontext är möjligheten att dra nytta av andras erfarenheter. En framtida ledare kan läsa en bok om teamledning. De kan delta i feedbackutbildning. De kan lära sig modeller för beslutsfattande.
Endast ett samtal med någon som varit i en liknande situation gör att du kan ställa:
”Vad gjorde du när din bästa medarbetare ville sluta?”; ”Hur hanterade du en situation där du var tvungen att fatta ett impopulärt beslut?”; ”Vad skulle du göra annorlunda om du var tvungen att fatta det beslutet igen?”.
Det är just i detta sammanhang som mentorskapets värde ligger. En mentor förmedlar inte bara kunskap. Mentorn delar också erfarenheter som hjälper adepten att bättre förstå konsekvenserna av olika beslut.
Mentorskap hjälper till att överföra organisatorisk kunskap
Efterträdarskap handlar inte bara om den framtida ledarens kompetenser. Det handlar också om risken att förlora kunskap, relationer och kontext.
En erfaren chef kan, över åren, samla kunskap som inte är dokumenterad i några rutiner. En sådan chef vet hur organisationen fungerar, varför vissa beslut fattades, vem det är värt att rådfråga i specifika frågor och vilka lösningar som visat sig effektiva tidigare.
Allt kan inte överlämnas vid ett enda möte eller som en del av en formell överlämning. Mentorskap kan skapa utrymme för ett mer systematiskt utbyte av den erfarenheten. Det betyder dock inte att mentorn ska försöka ’kopiera’ sig själv till adepten. En blivande ledare bör utveckla sitt eget arbetssätt.
Det handlar snarare om att en persons erfarenhet blir utgångspunkt för en annan persons utveckling.
Efterträdarskap handlar inte bara om styrelsen. Mentorskap kan verka i en mycket större skala
I organisationer tänker vi ofta på efterträdarskap i samband med de högsta befattningarna. Men en liknande utmaning kan drabba i princip vilket område som helst där kunskap och ansvar är koncentrerade till några få personer.
Mentorskap kan därför stödja utvecklingen av:
- framtida chefer – personer som förbereder sig för sin första ledarroll,
- första linjens chefer – personer som börjar leda team,
- högre chefer – personer som förbereder sig för större ansvar,
- experter – som i framtiden kan ta viktiga tekniska eller ledarskapsroller,
- talanger – personer med potential för fortsatt utveckling inom organisationen.
I denna mening kan mentorskap vara en del av en bredare talent management och karriärplanering. Mer om hur mentorskap kan stödja utvecklingen av personer med hög potential, skrev vi i en artikel om mentorskap och talangutveckling inom företaget.
Hur kombinerar man mentorskap med ett successionsprogram?
Det finns ingen enskild modell som fungerar i varje organisation. Det är värt att börja med en kombination av tre element: organisationens behov, deltagarnas potential och mentorernas erfarenhet.
Först bör organisationen fastställa vilka roller och kompetenser som kommer att vara särskilt viktiga i framtiden. Först då kan den överväga vem som bör utvecklas och vilka mål för mentorskapet som är lämpliga för dessa personer.
Till exempel, om en organisation förbereder en grupp framtida chefer kan programmet para ihop personer som utvecklar ledarskapskompetenser med erfarna chefer. Målen för enskilda adepter behöver inte vara identiska. En person kan arbeta med delegering, en annan med kommunikation, och en tredje med att bygga inflytande. På så sätt blir programmet inte bara ännu en utbildning för hela gruppen. Varje person kan arbeta med det de faktiskt behöver.
Bra matchning är särskilt viktigt
Om mentorskap ska stödja utvecklingen av framtida ledare kan slumpmässiga parningar minska dess värde. Målet är dock inte att hitta två personer med identisk erfarenhet.
Det kan vara viktigare att matcha utifrån utvecklingsmål, kompetenser, erfarenhet eller de områden där en mentor faktiskt kan tillföra värde. I större program är det också värt att ta hänsyn till ytterligare kriterier som organisationsstruktur, rapporteringsrelationer eller potentiella intressekonflikter.
Om hur en sådan process kan se ut, kan du läsa mer i artikeln om matchning av mentorer och adepter.
Bör mentorn vara adeptens närmaste chef?
I de flesta fall är det tillrådligt att separera dessa roller.
Relationen med en närmaste chef är av en annan karaktär än ett mentorskap. En chef ansvarar för resultat, uppgifter och för att bedöma en medarbetares arbete. En mentor bör däremot ha utrymme för ett mer öppet samtal om utveckling, ambitioner, utmaningar och möjliga vägar framåt.
Detta är särskilt viktigt i efterträdarprogram. Om en adept vet att varje samtal kan påverka deras prestationsbedömning kan de vara mindre villiga att öppet tala om svårigheter eller bekymmer kopplade till en framtida roll.
Därför behöver inte mentorn vara den som formellt beslutar om adeptens befordran. Ibland ger någon som kan erbjuda ett oberoende perspektiv större värde.
Efterträdarskap bör inte betyda: ”vi har valt en efterträdare”
Det är också viktigt att vara medveten om en risk. Om en organisation märker ut någon som en ”framtida ledare” för tidigt kan det onödigtvis begränsa personens utvecklingsmöjligheter.
Mentorskap bör därför stödja beredskap för en framtida roll, snarare än att i förväg förutsätta att en viss person definitivt kommer att ta en specifik tjänst. Det är en subtil men viktig skillnad.
Du kan säga: ”Vi vill hjälpa dig att förbereda dig för större ansvar” istället för: ”Om tre år kommer du att leda den här avdelningen.”
Det första tillvägagångssättet lämnar utrymme för utveckling, förändrade ambitioner och organisationens föränderliga behov.
Hur mäter man effekterna av mentorskap i efterträdarprocessen?
Här är det också värt att gå bortom det enkla antalet deltagare och antalet genomförda möten.
Om programmets mål är att förbereda framtida ledare kan man observera, bland annat:
- uppfyllelse av individuella utvecklingsmål,
- utveckling av specifika kompetenser,
- deltagarnas beredskap att ta på sig nya ansvarsområden,
- befordringar och rollförändringar,
- utveckling av den interna talangpoolen,
- deltagarnas kvarhållande,
- deltagarnas upplevelse av programmet,
- en bedömning av kvaliteten i mentor–adept-matchningen.
Men det är viktigt att inte automatiskt tillskriva varje befordran eller rollförändring enbart till mentorskap.
Många faktorer påverkar karriärutveckling: erfarenhet, prestation, tillgång på tjänster, chefsmässiga beslut, organisationens situation och aktiviteter från andra utvecklingsprogram. Därför är det mer korrekt att säga att mentorskap kan stödja beredskap för nästa steg i karriären, än att ’mentorskap orsakar befordringar’.
Vi skrev mer om att mäta resultaten av mentorprogram i en artikel om att mäta mentorskapets effektivitet – se hur du mäter KPI:er för mentorprogram!
Mentorskap som en del av ett större utvecklingssystem
Mentorskap kan ge störst värde när det inte fungerar isolerat från andra HR-processer.
Det kan kopplas till:
- talangprogram,
- planering för efterträdare,
- ledarskapsutveckling,
- karriärvägar,
- onboarding,
- program för högpotentialer,
- kompetensutveckling,
- kunskapsöverföring.
Mentorskap upphör då att vara en enstaka satsning som organisationen genomför en gång om året. Det blir ett element i ett bredare system för medarbetarutveckling.
Hur stödjer Mentiway mentorprogram?
På Mentiway hjälper vi organisationer att genomföra mentorprogram från början till slut: från rekrytering av deltagare och matchning av mentorer och adepter, via organisering av sessioner och arbete med mål, till uppföljning och rapportering av programmet.
Detta är särskilt viktigt i större program, där det är svårt att hantera allt manuellt. Plattformen kan också stödja program riktade mot specifika utvecklingsgrupper — till exempel framtida ledare, talanger eller personer som förbereder sig för nya roller.
I sådana fall ersätter inte tekniken utvecklingsprocessen eller mentorrelationen. Istället hjälper den organisationen att skapa rätt förutsättningar för dem.
Mentorskap kan förbereda en organisation för förändring
Efterträdarplanering är till stor del förändringshantering för en förändring som ännu inte har inträffat. Vi vet inte exakt när en vakant tjänst kommer att uppstå. Vi vet inte alltid vem som om några år kommer att vilja axla en specifik roll. Vi kan heller inte förutsäga alla kompetenser som organisationen kommer att behöva i framtiden.
Vi kan dock tidigare utveckla personer som har potential att ta på sig större ansvar. Det är just här som mentorskap kan vara ett värdefullt verktyg.
Det garanterar inte att varje adept blir en ledare. Det ersätter inte efterträdarplanering. Det ger inget enkelt recept för befordran. Däremot kan det hjälpa organisationen att skapa en miljö där framtida ledare utvecklar kompetenser, tar lärdom av andras erfarenheter och får en bättre förståelse för vad nästa steg i deras karriär kräver.
Vanliga frågor: mentorskap, efterträdarplanering och utveckling av framtida ledare
Kan mentorskap vara en del av efterträdarplaneringen?
Ja. Mentorskap kan stödja utvecklingen av personer som förbereds för framtida roller, överföring av kunskap och utveckling av de kompetenser som behövs i senare skeden av en karriär. Dock bör det vara ett inslag i en bredare efterträdarprocess, inte en ersättning.
Bör varje deltagare i ett efterträdarprogram ha en mentor?
Det är inte nödvändigt. Det är värt att först identifiera organisationens och deltagarnas behov och avgöra inom vilka områden mentorskap verkligen kan tillföra värde.
Bör en mentor vara adeptens framtida chef?
Inte nödvändigtvis. I många fall kan det vara mer fördelaktigt att separera mentorskapet från den formella chef–medarbetar-relationen. Detta ger adepten mer utrymme för öppna diskussioner om sina utmaningar och utvecklingsplaner.
Kan mentorskap hjälpa till att förbereda framtida ledare?
Ja. Det kan stödja utvecklingen av ledarskapskompetenser, beslutsfattande, kommunikation, att bygga inflytande, delegering och förberedelse för större ansvar. Omfånget av arbetet bör bero på den specifika personens mål.
Garanterar mentorskap en befordran?
Nej. Mentorskap kan stödja utveckling och förberedelse för senare roller, men befordran beror på många faktorer. Därför bör ett mentorsprogram inte betraktas som ett löfte om utnämning till en viss tjänst.
