Mentoring als Instrument der Nachfolgeplanung und zur Entwicklung künftiger Führungskräfte

Anna Fiałkowska ,

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Was passiert, wenn eine Schlüsselperson die Organisation verlässt – in den Ruhestand, zu einem Konkurrenzunternehmen oder in eine andere Abteilung? Wer übernimmt ihr Wissen, ihre Verantwortung und ihre Beziehungen? Ist es leicht, jemanden zu finden, der bereit ist, eine Schlüsselrolle zu übernehmen?

Nachfolge wird oft vornehmlich mit der Besetzung der wichtigsten Positionen in Verbindung gebracht. In der Praxis ist sie jedoch ein deutlich umfassenderer Prozess. Es geht darum, dass die Organisation rechtzeitig Personen entwickelt, die in Zukunft neue Rollen und Verantwortung übernehmen können.

Eines der Instrumente, das einen solchen Prozess wirkungsvoll unterstützt, ist Mentoring. Ein gut gestaltetes Mentoringprogramm ermöglicht es, Personen, die sich in Richtung Führungsrollen entwickeln, mit erfahreneren Mitarbeitenden zu verknüpfen. So bleibt Wissen nicht nur im Kopf der aktuellen Führungskräfte, und künftige Manager können nicht nur aus der Theorie, sondern auch aus den praktischen Erfahrungen anderer lernen.

Kurz zusammengefasst

Mentoring ermöglicht den Transfer von Wissen und praktischen Erfahrungen von aktuellen Führungskräften zu künftigen und verringert so das Risiko des Verlusts wichtiger Kompetenzen.

Ein Mentoringprogramm unterstützt die Vorbereitung von Nachfolgern, ersetzt jedoch nicht die Nachfolgeplanung noch die Kompetenzanalyse.

Gutes Matching und die Trennung der Rolle des Mentors von der des Vorgesetzten erhöhen die Offenheit der Mentees und die Effektivität der Entwicklung.

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Was ist Nachfolge in einer Organisation?

Nachfolge ist die Planung, wer in Zukunft bestimmte Rollen und Verantwortlichkeiten in der Organisation übernehmen kann. Sie muss sich nicht ausschließlich auf die Position des Vorsitzenden oder eines Vorstandsmitglieds beschränken. Sie kann auch Schlüsselmanager, Experten und andere Rollen umfassen, deren plötzlicher Kompetenzverlust ein Problem für die Organisation darstellen würde.

Gut geplante Nachfolge sollte nicht erst in dem Moment beginnen, in dem die Stelle frei wird. Wesentlich ist die frühzeitige Vorbereitung der Organisation auf den Wechsel.

Das bedeutet unter anderem, potenzielle Nachfolger zu identifizieren, ihre Kompetenzen zu entwickeln, ihre beruflichen Aspirationen kennenzulernen und ihnen Erfahrungen zu ermöglichen, die sie in künftigen Rollen benötigen werden. Genau hier kann Mentoring zu einem wichtigen Bestandteil des Gesamtprozesses werden.

Warum kann Mentoring die Nachfolge unterstützen?

Der Aufstieg in eine Führungsposition besteht nicht lediglich darin, eine weitere Portion Wissen zu erwerben. Eine Person, die von einer Spezialistenrolle in eine Führungsrolle wechselt, agiert in einem völlig anderen Kontext.

Dazu gehört unter anderem, Aufgaben zu delegieren, Feedback zu geben, Entscheidungen zu treffen, Beziehungen zum Team aufzubauen und mit Verantwortung umzugehen, die vorher nicht bestand. Solche Kompetenzen lassen sich nur schwer ausschließlich durch Schulungen entwickeln.

Mentoring bietet hingegen die Möglichkeit, von jemandem zu lernen, der Erfahrung in einer ähnlichen Rolle hat. Die künftige Führungskraft kann mit dem Mentor über reale Situationen sprechen, Fragen zu getroffenen Entscheidungen stellen, eigene Herausforderungen analysieren und ihre Ideen mit der Erfahrung der anderen Person abgleichen.

Das bedeutet natürlich nicht, dass ein Mentor sich „einen Nachfolger heranziehen“ muss. Seine Rolle besteht in erster Linie darin, die Entwicklung des Mentees zu unterstützen, Erfahrungen zu teilen und beim eigenständigen Ziehen von Schlussfolgerungen zu helfen.

Mentoring sollte jedoch nicht mit Nachfolge gleichgesetzt werden.

Das ist eine wichtige Unterscheidung.

Mentoring kann die Nachfolge unterstützen, ist aber an sich kein Nachfolgeplan.

Ein Mentoringprogramm wird nicht alle Fragen zur Besetzung von Schlüsselpositionen beantworten. Es ersetzt nicht die Kompetenzanalyse, Personalplanung oder Entscheidungen zur Organisationsstruktur. Es kann jedoch ein Bestandteil des Prozesses sein, Talente auf zukünftige Rollen vorzubereiten.

Das ist besonders wichtig, wenn die Organisation den internen Pool an Personen entwickeln möchte, die künftig größere Verantwortung übernehmen können.

Von „Wer kann befördert werden?“ zu „Was braucht diese Person, um bereit zu sein?“

Allein die Benennung eines potenziellen Nachfolgers ist erst der Anfang. Wenn das Unternehmen weiß, dass eine Person künftig eine Führungsposition übernehmen könnte, sollte die nächste Frage lauten:

Was braucht diese Person, um für diese Rolle bereit zu sein?

Es kann sich herausstellen, dass sie sehr gute fachliche Kompetenzen hat, aber Entwicklung im Bereich Mitarbeiterführung braucht. Oder sie ist im Umgang mit dem Team stark, benötigt aber mehr betriebswirtschaftliche Erfahrung. Eine andere Person könnte andere Teile der Organisation besser kennenlernen müssen oder lernen, Entscheidungen unter größerer Unsicherheit zu treffen.

Mentoring ermöglicht es, das allgemeine Schlagwort „Entwicklung zukünftiger Führungskräfte“ in konkretere Ziele zu übersetzen.

Der Mentee kann unter anderem an folgenden Punkten arbeiten:

Führungskompetenzen,
Kommunikation und Feedback geben,
Entscheidungsfindung,
Delegation von Verantwortung,
Aufbau von Beziehungen und Einfluss,
Umgang mit schwierigen Situationen,
Vorbereitung auf die Übernahme einer neuen Rolle,
Besseres Verständnis der eigenen Stärken und Entwicklungsfelder.

Nicht alle diese Ziele müssen in einem Programm auftauchen. Sie sollten sich aus den tatsächlichen Bedürfnissen der Teilnehmenden und der Organisation ergeben.

Mentor als Quelle von Erfahrungen, die man im Lehrbuch nicht findet

Einer der größten Werte des Mentorings im Kontext der Nachfolge ist die Möglichkeit, von den Erfahrungen anderer zu profitieren. Eine zukünftige Führungskraft kann ein Buch über Teamführung lesen. Sie kann an einem Feedback-Training teilnehmen. Sie kann Entscheidungsmodelle kennenlernen.

Erst ein Gespräch mit einer Person, die selbst in einer ähnlichen Situation war, ermöglicht die Frage:

„Was hast du getan, als dein bester Mitarbeiter gehen wollte?“; „Wie bist du mit einer Situation umgegangen, in der eine unpopuläre Entscheidung zu treffen war?“; „Was würdest du anders machen, wenn du diese Entscheidung noch einmal treffen müsstest?“.

Gerade dieser Kontext ist einer der Werte des Mentorings. Ein Mentor vermittelt nicht nur Wissen. Er teilt auch Erfahrungen, die dem Mentee helfen, die Konsequenzen verschiedener Entscheidungen besser zu verstehen.

Mentoring hilft, organisatorisches Wissen weiterzugeben

Nachfolge betrifft nicht nur die Kompetenzen der zukünftigen Führungskraft. Es geht auch um das Risiko des Verlusts von Wissen, Beziehungen und Kontext.

Eine erfahrene Führungskraft kann über Jahre hinweg Wissen ansammeln, das in keiner Vorschrift dokumentiert ist. Sie weiß, wie die Organisation funktioniert, warum bestimmte Entscheidungen getroffen wurden, mit wem sich bestimmte Themen sinnvoll abstimmen lassen und welche Lösungen sich in der Vergangenheit bewährt haben.

Nicht alles lässt sich in einem einzigen Treffen oder im Rahmen einer formellen Übergabe vermitteln. Mentoring kann Raum für einen systematischeren Austausch dieser Erfahrungen schaffen. Das bedeutet jedoch nicht, dass der Mentor versuchen sollte, sich beim Mentee ‚zu kopieren‘. Die zukünftige Führungskraft sollte ihren eigenen Arbeitsstil entwickeln.

Es geht vielmehr darum, dass die Erfahrung einer Person als Ausgangspunkt für die Entwicklung einer anderen dienen kann.

Nachfolge betrifft nicht nur den Vorstand. Mentoring kann deutlich weiter wirken

In Organisationen denken wir bei Nachfolge häufig an die obersten Positionen. Dabei kann eine ähnliche Herausforderung nahezu jeden Bereich betreffen, in dem Wissen und Verantwortung in den Händen weniger Personen konzentriert sind.

Mentoring kann somit die Entwicklung unterstützen:

künftige Manager – Personen, die sich auf ihre erste Führungsrolle vorbereiten,

Führungskräfte der ersten Linie – Personen, die beginnen, Teams zu führen,

Senior Manager – Personen, die sich auf größere Verantwortung vorbereiten,

Experten – die zukünftig Schlüsselrollen als Fachexperten oder in Führungspositionen übernehmen könnten,

Talente – Personen mit Potenzial für weitere Entwicklung in der Organisation.

In diesem Sinne kann Mentoring Teil eines breiteren Talentmanagement und der Planung von Karrierewegen sein. Mehr dazu, wie Mentoring die Entwicklung von Personen mit hohem Potenzial unterstützen kann, haben wir in einem Artikel über Mentoring und Talententwicklung im Unternehmen beschrieben.

Wie lässt sich Mentoring mit dem Nachfolgeprogramm verbinden?

Es gibt kein Modell, das in jeder Organisation funktioniert. Es ist jedoch sinnvoll, mit der Verbindung dreier Elemente zu beginnen: den Bedürfnissen der Organisation, dem Potenzial der Teilnehmenden und der Erfahrung der Mentoren.

Zuerst sollte die Organisation festlegen, welche Rollen und Kompetenzen in Zukunft besonders relevant sein werden. Erst danach kann man überlegen, wer gefördert werden sollte und welche Mentoring-Ziele für diese Personen sinnvoll sind.

Beispielsweise, wenn die Organisation eine Gruppe zukünftiger Manager vorbereitet, kann das Programm Personen, die Führungsfähigkeiten entwickeln, mit erfahrenen Managern zusammenbringen. Ziele der einzelnen Mentees müssen nicht identisch sein. Eine Person kann am Delegieren arbeiten, eine andere an der Kommunikation und eine weitere am Aufbau von Einfluss. Dadurch wird das Programm nicht zu einer weiteren Schulung für die gesamte Gruppe. Jede Person kann an dem arbeiten, was sie tatsächlich benötigt.

Ein gutes Matching ist von besonderer Bedeutung

Wenn Mentoring die Entwicklung zukünftiger Führungskräfte unterstützen soll, kann eine zufällige Zusammenstellung der Paare dessen Wert einschränken. Es geht jedoch nicht darum, zwei Personen mit identischer Erfahrung zu finden.

Wichtiger kann die Passung in Hinblick auf Entwicklungsziele, Kompetenzen, Erfahrung oder Bereiche sein, in denen der Mentor tatsächlich Mehrwert bieten kann. In größeren Programmen lohnt es sich außerdem, zusätzliche Kriterien zu berücksichtigen, wie die Organisationsstruktur, dienstliche Beziehungen oder potenzielle Interessenkonflikte.

Wie ein solcher Prozess aussehen kann, lesen Sie mehr im Artikel über die Abstimmung von Mentoren und Mentees.

Sollte der Mentor die direkte Führungskraft des Mentees sein?

In den meisten Fällen ist es sinnvoll, diese Rollen zu trennen.

Die Beziehung zur direkten Führungskraft hat einen anderen Charakter als eine Mentoringbeziehung. Die Führungskraft ist für Ergebnisse, Aufgaben und die Beurteilung der Arbeitsleistung verantwortlich. Ein Mentor sollte hingegen Raum für offenere Gespräche über Entwicklung, Ambitionen, Schwierigkeiten und mögliche Handlungsoptionen haben.

Das ist besonders wichtig in Nachfolgeprogrammen. Wenn der Mentee weiß, dass jedes Gespräch seine Beurteilung als Mitarbeiter beeinflussen kann, könnte er weniger geneigt sein, offen über seine Schwierigkeiten oder Bedenken bezüglich der künftigen Rolle zu sprechen.

Deshalb muss der Mentor nicht die Person sein, die formal über die Beförderung des Mentees entscheidet. Manchmal ist gerade jemand wertvoller, der eine unabhängige Perspektive anbieten kann.

Nachfolge sollte nicht bedeuten: „Wir haben einen Nachfolger ausgewählt”

Man sollte auch auf ein Risiko achten. Wenn die Organisation jemandem zu früh das Etikett „zukünftige Führungskraft“ zuweist, kann sie unnötig den Entwicklungspfad dieser Person einschränken.

Mentoring sollte daher die Bereitschaft für eine künftige Rolle unterstützen, anstatt von vornherein vorauszusetzen, dass eine bestimmte Person auf jeden Fall eine konkrete Position übernehmen wird. Das ist ein subtiler, aber wichtiger Unterschied.

Man kann sagen: „Wir möchten Ihnen helfen, sich auf größere Verantwortung vorzubereiten“ statt: „In drei Jahren werden Sie diese Abteilung leiten.“

Der erste Ansatz lässt Raum für Entwicklung, veränderte Ambitionen und die sich wandelnden Bedürfnisse der Organisation.

Wie misst man die Effekte von Mentoring im Nachfolgeprozess?

Auch hier lohnt es sich, über die bloße Anzahl der Teilnehmenden und die Zahl der durchgeführten Treffen hinauszugehen.

Wenn das Ziel des Programms die Vorbereitung zukünftiger Führungskräfte ist, kann man unter anderem beobachten:

Erreichung individueller Entwicklungsziele,
Entwicklung konkreter Kompetenzen,
Bereitschaft der Teilnehmenden, neue Verantwortlichkeiten zu übernehmen,
Beförderungen und Rollenwechsel,
Entwicklung des internen Talentpools,
Bindung der Teilnehmenden,
Erfahrung der Teilnehmenden am Programm,
Bewertung der Qualität der Passung von Mentor und Mentee.

Wichtig ist jedoch, nicht automatisch jede Beförderung oder Stellenveränderung ausschließlich dem Mentoring zuzuschreiben.

Auf die Karriereentwicklung wirken viele Faktoren ein: Erfahrung, Leistung, Verfügbarkeit von Stellen, Managemententscheidungen, die Lage der Organisation sowie Maßnahmen anderer Entwicklungsprogramme. Daher ist die Aussage, że Mentoring die Bereitschaft für die nächste Karrierestufe unterstützen kann, glaubwürdiger als die Behauptung, „Mentoring verursacht Beförderungen”.

Mehr zur Messung der Ergebnisse von Mentoringprogrammen haben wir in einem Artikel über die Messung der Wirksamkeit von Mentoring – lesen Sie, wie man die KPIs von Mentoringprogrammen misst!

Mentoring als Bestandteil eines größeren Entwicklungssystems

Mentoring kann den größten Nutzen bringen, wenn es nicht losgelöst von den übrigen HR-Prozessen wirkt.

Es kann verbunden sein mit:

Talentprogrammen,
Nachfolgeplanung,
Führungskräfteentwicklung,
Karrierepfaden,
Onboarding,
Programmen für High Potentials,
Kompetenzentwicklung,
Wissenstransfer.

Dann hört Mentoring auf, eine einmal jährlich gestartete Einzelinitiative zu sein. Es wird zu einem Bestandteil eines umfassenderen Systems zur Entwicklung der Mitarbeitenden.

Wie unterstützt Mentiway Mentoringprogramme?

Bei Mentiway unterstützen wir Organisationen dabei, Mentoringprogramme von Anfang bis Ende durchzuführen: von der Rekrutierung der Teilnehmenden und der Zusammenführung von Mentorinnen, Mentoren und Mentees, über die Organisation von Sitzungen und die Arbeit an Zielen, bis hin zur Überwachung und Berichterstattung des Programms.

Das ist besonders wichtig bei größeren Programmen, in denen alles manuell schwer zu steuern ist. Die Plattform kann auch Programme unterstützen, die auf bestimmte Entwicklungsgruppen ausgerichtet sind – zum Beispiel auf künftige Führungskräfte, Talente oder Personen, die sich auf neue Rollen vorbereiten.

In einem solchen Fall ersetzt die Technologie weder den Entwicklungsprozess noch die Mentoringbeziehung. Sie hilft der Organisation jedoch, dafür geeignete Rahmenbedingungen zu schaffen.

Mentoring kann die Organisation auf Veränderungen vorbereiten

Nachfolgeplanung ist weitgehend das Management einer Veränderung, die erst noch eintreten wird. Wir wissen nicht genau, wann eine Vakanz entstehen wird. Wir wissen nicht immer, wer in einigen Jahren eine bestimmte Rolle übernehmen möchte. Wir können auch nicht alle Kompetenzen vorhersagen, die die Organisation in Zukunft benötigen wird.

Wir können jedoch frühzeitig Personen fördern, die das Potenzial haben, größere Verantwortung zu übernehmen. Genau hier kann Mentoring ein wertvolles Instrument sein.

Es garantiert nicht, dass jeder Mentee Führungskraft wird. Es ersetzt keine Nachfolgeplanung. Es liefert kein einfaches Rezept für Beförderungen. Es kann der Organisation jedoch helfen, ein Umfeld zu schaffen, in dem künftige Führungskräfte Kompetenzen entwickeln, von den Erfahrungen anderer profitieren und besser verstehen, was die nächste Phase ihrer Karriere erfordert.

FAQ: Mentoring, Nachfolge und Entwicklung künftiger Führungskräfte

Kann Mentoring ein Bestandteil der Nachfolgeplanung sein?

Ja. Mentoring kann die Entwicklung von Personen unterstützen, die auf künftige Rollen vorbereitet werden, den Wissenstransfer und die Entwicklung von Kompetenzen, die auf den nächsten Karrierestufen benötigt werden. Es sollte jedoch ein Element eines breiteren Nachfolgeprozesses sein und diesen nicht ersetzen.

Sollte jede Teilnehmerin und jeder Teilnehmer eines Nachfolgeprogramms einen Mentor haben?

Das ist nicht zwingend erforderlich. Es ist ratsam, zunächst die Bedürfnisse der Organisation und der Teilnehmenden zu definieren und zu prüfen, in welchen Bereichen Mentoring tatsächlich Mehrwert bringen kann.

Sollte der Mentor der zukünftige Vorgesetzte des Mentees sein?

Nicht unbedingt. In vielen Fällen ist es vorteilhaft, die Mentoring-Beziehung von der formellen Vorgesetzten-Mitarbeiter-Beziehung zu trennen. So hat der Mentee mehr Raum für ein offenes Gespräch über seine Herausforderungen und Entwicklungspläne.

Kann Mentoring bei der Vorbereitung zukünftiger Führungskräfte helfen?

Ja. Es kann die Entwicklung von Führungskompetenzen, die Entscheidungsfindung, Kommunikation, Einflussaufbau, Delegation sowie die Vorbereitung auf größere Verantwortung unterstützen. Der Umfang der Zusammenarbeit sollte von den Zielen der jeweiligen Person abhängen.

Garantiert Mentoring eine Beförderung?

Nein. Mentoring kann die Entwicklung und Vorbereitung auf nachfolgende Rollen unterstützen, aber eine Beförderung hängt von vielen Faktoren ab. Deshalb sollte ein Mentoringprogramm nicht als Versprechen für die Übernahme einer bestimmten Position betrachtet werden.