Le mentorat comme outil de succession et de développement des futurs leaders
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Que se passe-t-il lorsqu’une personne clé de l’organisation part — à la retraite, chez un concurrent ou dans un autre service ? Qui reprend ses connaissances, ses responsabilités et ses relations ? Est-il facile de trouver quelqu’un prêt à occuper ce rôle clé ?
La succession est souvent associée avant tout au pourvoi des postes les plus importants. En pratique, c’est pourtant un processus beaucoup plus large. Il s’agit pour l’organisation de développer suffisamment tôt les personnes susceptibles d’assumer à l’avenir de nouveaux rôles et responsabilités.
L’un des outils qui soutient efficacement ce processus est le mentoring. Un programme de mentoring bien conçu permet de mettre en relation les personnes en développement vers des rôles de leadership et des collaborateurs plus expérimentés. Ainsi, les connaissances ne restent pas uniquement dans la tête des dirigeants actuels, et les futurs managers peuvent apprendre non seulement de la théorie, mais aussi d’expériences concrètes d’autres personnes.
En bref
- Le mentoring permet le transfert de connaissances et d’expériences pratiques des dirigeants actuels vers les futurs dirigeants, réduisant le risque de perte de compétences clés.
- Un programme de mentoring aide à préparer les successeurs, mais ne remplace pas la planification de la succession ni l’analyse des compétences.
- Un bon jumelage et la distinction entre le rôle de mentor et celui du supérieur hiérarchique augmentent l’ouverture du mentoré et l’efficacité du développement.
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Qu’est-ce que la succession dans une organisation ?
La succession consiste à planifier qui pourra assumer à l’avenir des rôles et des responsabilités précis au sein de l’organisation. Elle ne se limite pas au poste de président ou de membre du conseil d’administration. Elle peut également concerner des managers clés, des experts et d’autres fonctions dont la perte soudaine de compétences poserait problème à l’organisation.
Une succession bien planifiée ne devrait pas commencer au moment où le poste vient de se libérer. L’essentiel est de préparer l’organisation en amont à ce changement.
Cela implique notamment d’identifier des successeurs potentiels, de développer leurs compétences, de connaître leurs aspirations et de leur fournir les expériences qui seront nécessaires dans leurs futurs rôles. C’est ici que le mentoring peut devenir un élément important du processus global.
Pourquoi le mentoring peut-il soutenir la succession ?
La promotion vers un poste de manager ne consiste pas seulement à acquérir davantage de connaissances. La personne passant d’un rôle de spécialiste à un rôle de leader commence à évoluer dans un contexte complètement différent.
La personne doit apprendre entre autres à déléguer des tâches, à donner du feedback, à prendre des décisions, à construire des relations avec son équipe et à gérer une responsabilité qu’elle n’avait pas auparavant. Il est difficile de développer ce type de compétences uniquement par la formation.
En revanche, le mentoring offre la possibilité d’apprendre auprès d’une personne qui a de l’expérience dans un rôle similaire. Le futur·e leader peut discuter avec le mentor de situations réelles, poser des questions sur les décisions prises, analyser ses propres défis et confronter ses idées à l’expérience de l’autre.
Cela ne signifie bien sûr pas que le mentor doive « former son propre successeur ». Son rôle est avant tout de soutenir le développement du mentoré, de partager son expérience et d’aider à tirer des conclusions de manière autonome.
Cependant, le mentoring ne devrait pas être synonyme de succession
C’est une distinction importante.
Le mentoring peut soutenir la succession, mais il n’est pas en soi un plan de succession.
Le programme de mentorat ne répondra pas à toutes les questions liées à la couverture des postes clés. Il ne remplace pas l’analyse des compétences, la planification des recrutements ni les décisions relatives à la structure organisationnelle. Il peut en revanche être l’un des éléments du processus de préparation des talents aux rôles futurs.
Ceci est particulièrement important lorsque l’organisation souhaite développer un vivier interne de personnes susceptibles d’assumer davantage de responsabilités à l’avenir.
De « Qui peut être promu ? » à « De quoi cette personne a-t-elle besoin pour être prête ? »
Simplement désigner un successeur potentiel n’est que le début. Si l’entreprise sait qu’une personne pourrait occuper un poste de direction à l’avenir, la question suivante devrait être :
De quoi a-t-elle besoin pour être prête à ce rôle ?
Il peut s’avérer que la personne possède d’excellentes compétences d’expert, mais qu’elle ait besoin de se développer en gestion des équipes. Ou qu’elle gère bien une équipe, mais qu’elle ait besoin d’une plus grande expérience commerciale. Une autre personne peut avoir besoin de mieux connaître d’autres parties de l’organisation ou d’apprendre à prendre des décisions dans des conditions d’incertitude accrues.
Le mentorat permet de transformer l’expression générale « développement du futur leader » en objectifs plus concrets.
Le bénéficiaire du mentorat peut travailler, notamment, sur :
- les compétences en leadership,
- la communication et la pratique du feedback,
- la prise de décision,
- la délégation de responsabilités,
- le développement des relations et de l’influence,
- la gestion de situations difficiles,
- la préparation à la prise de nouvelles fonctions,
- une meilleure compréhension de ses forces et de ses axes de développement.
Tous ces objectifs ne doivent pas nécessairement figurer dans un même programme. Ils doivent découler des besoins réels des participants et de l’organisation.
Le mentor comme source d’expérience qu’on ne trouve pas dans un manuel
L’une des plus grandes valeurs du mentorat dans le contexte de la succession est la possibilité de bénéficier de l’expérience d’autres personnes. Le futur leader peut lire un livre sur la gestion d’équipe. Il peut participer à une formation sur le feedback. Il peut découvrir des modèles de prise de décision.
Ce n’est qu’une conversation avec une personne qui a elle-même été dans une situation similaire qui permet de demander :
«Qu’avez-vous fait lorsque votre meilleur collaborateur a voulu partir?»; «Comment avez-vous géré une situation où il a fallu prendre une décision impopulaire?»; «Que feriez-vous différemment si vous deviez prendre cette décision à nouveau?».
C’est précisément ce contexte qui constitue une des valeurs du mentorat. Le mentor ne transmet pas uniquement des connaissances. Il partage aussi des expériences qui aident le mentoré à mieux comprendre les conséquences de différentes décisions.
Le mentorat permet de transmettre le savoir organisationnel
La succession ne concerne pas seulement les compétences du futur leader. C’est aussi le risque de perte de connaissances, de relations et de contexte.
Un manager expérimenté peut accumuler pendant des années des connaissances qui ne figurent dans aucune procédure. Il sait comment fonctionne l’organisation, pourquoi certaines décisions ont été prises, avec qui il est pertinent de consulter certains sujets et quelles solutions ont fait leurs preuves par le passé.
Tout ne peut pas être transmis lors d’une seule réunion ou dans le cadre d’une passation formelle. Le mentorat peut créer un espace pour un échange plus systématique de cette expérience. Cela ne signifie toutefois pas que le mentor devrait tenter de « copier » sa personne dans le mentoré. Le futur leader doit élaborer sa propre manière d’agir.
Il s’agit plutôt que l’expérience d’une personne puisse servir de point de départ au développement d’une autre.
La succession ne concerne pas seulement le comité de direction. Le mentorat peut agir bien au-delà
Dans les organisations, on pense souvent à la succession dans le contexte des postes les plus élevés. Or, un défi similaire peut concerner presque n’importe quel domaine où les connaissances et les responsabilités sont concentrées entre les mains de quelques personnes.
Le mentorat peut donc soutenir le développement :
- managers en devenir – personnes se préparant à leur premier rôle de leadership,
- leaders de première ligne – personnes qui commencent à gérer des équipes,
- managers seniors – personnes se préparant à assumer davantage de responsabilités,
- experts – qui pourraient à l’avenir occuper des rôles clés d’expertise ou de leadership,
- talents – personnes ayant le potentiel pour se développer davantage au sein de l’organisation.
Dans ce sens, le mentoring peut faire partie d’une plus large gestion des talents et de la planification des parcours de carrière. Pour en savoir plus sur la façon dont le mentoring peut soutenir le développement des personnes à haut potentiel, nous en avons parlé dans un article sur le mentoring et le développement des talents en entreprise.
Comment combiner le mentoring avec un programme de succession ?
Il n’existe pas de modèle unique applicable à toutes les organisations. Il est toutefois utile de partir de la combinaison de trois éléments : besoins de l’organisation, potentiel des participants et expérience des mentors.
Tout d’abord, l’organisation doit définir quels rôles et quelles compétences seront particulièrement importants à l’avenir. Ce n’est qu’ensuite qu’on peut réfléchir à qui doit être développé et quels objectifs de mentoring seront appropriés pour ces personnes.
Par exemple, si l’organisation prépare un groupe de managers en devenir, le programme peut mettre en relation des personnes développant des compétences en leadership avec des managers expérimentés. Les objectifs des différents mentorés ne doivent pas être identiques. Une personne peut travailler sur la délégation, une autre sur la communication, et une autre encore sur le développement de son influence. Ainsi, le programme ne devient pas une formation supplémentaire pour l’ensemble du groupe. Chaque personne peut travailler sur ce dont elle a réellement besoin.
Un bon jumelage est particulièrement important
Si le mentoring doit soutenir le développement des futurs leaders, un jumelage aléatoire des binômes peut en limiter la valeur. Il ne s’agit cependant pas de trouver deux personnes ayant une expérience identique.
Il peut être plus important d’aligner en fonction des objectifs de développement, des compétences, de l’expérience ou des domaines où le mentor peut réellement apporter de la valeur. Dans les programmes de plus grande envergure, il convient également de prendre en compte des critères supplémentaires, tels que la structure organisationnelle, les liens hiérarchiques ou un éventuel conflit d’intérêts.
Sur la façon dont un tel processus peut se dérouler, vous trouverez plus d’informations dans l’article consacré à l’appariement des mentors et des mentorés.
Le mentor doit-il être le supérieur hiérarchique direct du mentoré ?
Il est généralement préférable de séparer ces rôles.
La relation avec le supérieur hiérarchique direct revêt un caractère différent de celui d’une relation de mentoring. Le supérieur est responsable des résultats, des tâches et de l’évaluation du travail du collaborateur. Le mentor, quant à lui, devrait disposer d’un espace pour des échanges plus ouverts sur le développement, les ambitions, les difficultés et les orientations possibles.
C’est particulièrement important dans les programmes de succession. Si le mentoré sait que chaque entretien peut influencer son évaluation professionnelle, il peut être moins enclin à parler ouvertement de ses difficultés ou de ses craintes liées à un futur rôle.
C’est pourquoi le mentor n’a pas à être la personne qui décide formellement de la promotion du mentoré. Parfois, la valeur ajoutée réside justement dans quelqu’un qui peut offrir une perspective indépendante.
La succession ne devrait pas signifier : « nous avons choisi le successeur »
Il convient également de rester attentif à un risque. Si l’organisation attribue trop tôt à quelqu’un l’étiquette de « futur leader », elle peut inutilement fermer la voie de développement de cette personne.
Le mentoring devrait donc soutenir la préparation à un rôle futur, et non présumer d’emblée qu’une personne donnée occupera forcément un poste précis. C’est une différence subtile, mais importante.
On peut dire : « Nous voulons vous aider à vous préparer à davantage de responsabilités » plutôt que : « Dans trois ans, vous dirigerez ce département. »
La première approche laisse de la place au développement, au changement d’ambitions et aux besoins évolutifs de l’organisation.
Comment mesurer les effets du mentorat dans le processus de succession ?
Ici encore, il est utile de dépasser le simple nombre de participants et le nombre de rencontres réalisées.
Si l’objectif du programme est de préparer les futurs leaders, on peut observer, entre autres :
- la réalisation des objectifs de développement individuels,
- le développement de compétences spécifiques,
- la préparation des participants à assumer de nouvelles responsabilités,
- les promotions et les changements de rôle,
- le développement du vivier de talents interne,
- la rétention des participants,
- l’expérience des participants au programme,
- l’évaluation de la qualité de l’appariement entre mentor et mentoré.
Il est toutefois important de ne pas attribuer automatiquement chaque promotion ou changement de poste au mentoring lui-même.
De nombreux facteurs influencent le développement de carrière : l’expérience, les performances, la disponibilité des postes, les décisions managériales, la situation de l’organisation ou les actions d’autres programmes de développement. C’est pourquoi il est plus crédible d’affirmer que le mentoring peut soutenir la préparation à l’étape suivante de carrière, que d’affirmer que « le mentoring provoque des promotions ».
Nous avons écrit davantage sur la mesure des effets des programmes de mentoring dans un article consacré à la mesure de l’efficacité du mentoring – découvrez comment mesurer les KPI des programmes de mentoring !
Le mentoring comme élément d’un système de développement plus vaste
Le mentoring apporte le plus de valeur lorsqu’il n’est pas dissocié des autres processus RH.
Il peut être associé à :
- les programmes de gestion des talents,
- la planification de la succession,
- le développement des leaders,
- les parcours de carrière,
- l’onboarding,
- les programmes pour hauts potentiels,
- le développement des compétences,
- le transfert de connaissances.
Le mentoring cesse alors d’être une initiative ponctuelle que l’organisation lance une fois par an. Il devient un des éléments d’un système plus vaste de développement des collaborateurs.
Comment Mentiway soutient-il les programmes de mentorat ?
Chez Mentiway, nous aidons les organisations à piloter des programmes de mentorat de bout en bout : de la recrutement des participant·e·s et de l’appariement des mentores, mentors et mentees, à l’organisation des séances et au travail sur les objectifs, jusqu’au suivi et au reporting du programme.
Cela est particulièrement important dans les programmes de grande envergure, où il est difficile de tout gérer manuellement. La plateforme peut aussi soutenir des programmes destinés à des groupes de développement spécifiques — par exemple les futurs leaders, les talents ou les personnes se préparant à de nouveaux rôles.
Dans ce cas, la technologie ne remplace pas le processus de développement ni la relation de mentorat. Elle aide toutefois l’organisation à créer pour eux des conditions appropriées.
Le mentorat peut préparer l’organisation au changement
La succession est en grande partie la gestion d’un changement à venir. Nous ne savons pas exactement quand un poste deviendra vacant. Nous ne savons pas toujours qui, dans quelques années, voudra occuper un poste donné. Nous ne pouvons pas non plus prévoir toutes les compétences dont l’organisation aura besoin à l’avenir.
Nous pouvons toutefois développer en amont les personnes qui ont le potentiel d’assumer davantage de responsabilités. C’est là que le mentorat peut être un outil précieux.
Il ne garantit pas que chaque mentee devienne un leader. Il ne remplace pas la planification de la succession. Il n’offre pas de recette simple pour une promotion. Il peut en revanche aider l’organisation à créer un environnement dans lequel les futurs leaders développent leurs compétences, tirent parti de l’expérience d’autres personnes et comprennent mieux ce que requiert la prochaine étape de leur carrière.
FAQ : mentorat, succession et développement des futurs leaders
Le mentorat peut-il faire partie de la planification de la succession ?
Oui. Le mentorat peut soutenir le développement des personnes préparées à des rôles futurs, la transmission des savoirs et le développement des compétences nécessaires aux étapes suivantes de la carrière. Il devrait cependant être l’un des éléments d’un processus de succession plus large, et non son substitut.
Chaque participant à un programme de succession doit-il avoir un mentor ?
Ce n’est pas nécessaire. Il vaut mieux d’abord définir les besoins de l’organisation et des participant·e·s, puis vérifier dans quels domaines le mentorat peut réellement apporter de la valeur.
Le mentor devrait-il être le futur supérieur hiérarchique du mentoré ?
Pas nécessairement. Dans bien des cas, il peut être préférable de séparer la relation de mentorat de la relation formelle supérieur-subordonné. Ainsi, le mentoré peut disposer d’un espace plus large pour discuter ouvertement de ses enjeux et de ses plans de développement.
Le mentorat peut-il aider à préparer les futurs leaders ?
Oui. Il peut soutenir le développement des compétences de leadership, la prise de décision, la communication, la construction d’influence, la délégation et la préparation à des responsabilités accrues. La portée du travail devrait dépendre des objectifs de la personne concernée.
Le mentorat garantit-il une promotion ?
Non. Le mentorat peut soutenir le développement et la préparation à des rôles ultérieurs, mais la promotion dépend de nombreux facteurs. Il ne faut donc pas considérer un programme de mentorat comme une promesse d’obtenir un poste précis.
