Mentoring : un outil universel répondant aux besoins au sein de l’organisation

Anna Fiałkowska ,

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Pourquoi l’organisation souhaite-t-elle lancer un programme de mentorat ? C’est la question par laquelle devrait commencer la conception de tout programme. Pas à partir du nombre de participants, du calendrier des rencontres ou du choix de la plateforme, mais à partir du besoin auquel le mentorat doit répondre.

Le développement des futures dirigeantes et dirigeants, la préparation des collaborateurs à de nouveaux rôles, la rétention des talents, le transfert de connaissances entre équipes, ou peut-être une meilleure collaboration intergénérationnelle ? Chacun de ces objectifs peut justifier le lancement d’un programme de mentorat. Toutefois, chacun exige une approche légèrement différente.

Lors de la conférence Mentoring Program Excellence l’idée a fortement émergé que il ne vaut pas la peine de construire un business case pour le mentorat en lui‑même. Il vaut mieux le construire pour un objectif business que le mentorat doit soutenir. C’est un changement de perspective qui aide non seulement à convaincre l’organisation d’adopter le programme, mais surtout à le concevoir pour qu’il ait du sens pour les participants et apporte de la valeur à l’entreprise.

En bref

Commencez par le problème : concevez le mentorat pour un objectif concret de l’organisation.

Le choix de la forme et des participants devrait découler du changement attendu, et non d’une simple tendance.

L’évaluation met en relation les données sur l’expérience des participants avec les résultats commerciaux.

La plateforme Mentiway soutient la gestion des programmes de mentorat : recrutement, matching, documentation des rencontres et reporting, ce qui aide à mesurer les résultats et à maintenir le processus aligné sur l’objectif de l’organisation. Contactez Mentiway

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Ne commencez pas par le programme. Commencez par le problème

Le mentoring est de plus en plus utilisé comme élément de développement des collaborateurs et de gestion des talents. Il est toutefois facile de tomber dans le piège de le considérer comme une fin en soi. Une organisation lance un programme parce que le mentoring est une méthode de développement reconnue, d’autres entreprises l’ont déjà mis en place ou les employés manifestent de l’intérêt pour une telle initiative.

C’est un bon point de départ pour la discussion, mais insuffisant pour concevoir un processus efficace.

Avant de lancer le programme, il est utile de répondre à quelques questions : quels sont aujourd’hui les défis pour l’organisation ? Qui est concerné ? Quel changement recherchons-nous ? Et de quelle manière le mentoring peut-il aider à l’atteindre ?

Définir les objectifs du programme comme première étape

Si l’entreprise souhaite développer de futurs leaders, il ne suffit pas d’inviter au programme des personnes à fort potentiel et de les mettre en relation avec des collaborateurs plus expérimentés. Il faut définir les compétences dont ils auront besoin, les défis auxquels ils seront confrontés et de quelle manière le mentoring peut soutenir leur préparation à de nouvelles responsabilités.

Si l’objectif est le transfert de connaissances, il sera important de trouver des personnes disposant de l’expérience nécessaire et de créer des conditions propices à ce transfert. Et si l’organisation souhaite améliorer la coopération intergénérationnelle, il convient de se demander si la réponse sera le mentoring classique, le mentoring inversé, ou peut‑être une combinaison des deux formes.

Il n’existe pas de programme de mentoring universel qui réponde également bien à tous ces besoins. C’est pourquoi il convient d’abord de définir le changement attendu, puis d’adapter à celui‑ci la forme de mentoring, les participants et la manière de conduire le processus.

Quels problèmes de l’organisation le mentoring peut‑il aider à résoudre ?

Le mentoring peut soutenir de nombreux domaines du fonctionnement de l’organisation. Cela ne signifie toutefois pas que ce sera la meilleure solution dans tous les cas, ni qu’il garantira à lui seul les résultats escomptés. Son rôle consiste à accompagner un processus de développement concret.

Développement des futurs leaders et succession. Les organisations ont besoin de personnes prêtes à assumer de nouveaux rôles, à prendre des responsabilités et à prendre des décisions de plus en plus complexes. Identifier des collaborateurs à potentiel ne signifie pas encore qu’ils seront prêts à être promus. Le mentorat peut les aider à mieux comprendre les défis liés à la gestion, à développer des compétences en leadership et à examiner les décisions du point de vue de personnes plus expérimentées. Il offre aussi un espace pour discuter de situations qu’on ne peut pas entièrement reproduire en formation. Dans ce cas, il convient de mesurer non seulement la satisfaction vis‑à‑vis du programme, mais aussi les progrès dans le développement de compétences ciblées, la préparation à assumer de nouvelles responsabilités et le parcours ultérieur des participants au sein de l’organisation. Nous en avons parlé davantage dans un article sur le développement des talents en entreprise.
Transfert des connaissances et de l’expérience. Dans une organisation, le savoir ne se trouve pas toujours dans les documents, procédures et systèmes. Une partie de l’expérience est difficile à décrire. Cela concerne par exemple les façons de résoudre des problèmes atypiques, de prendre des décisions dans des situations ambiguës ou de collaborer avec différentes parties prenantes. Le mentorat peut faciliter la transmission de ce savoir entre collaborateurs, services et sites. Il est particulièrement intéressant lorsque l’entreprise souhaite réduire le risque de perte d’un savoir‑faire important ou mieux exploiter l’expérience des personnes qui travaillent dans l’organisation depuis de nombreuses années. Il ne suffit pas de mettre simplement en relation un employé expérimenté et une personne désireuse d’apprendre. Des objectifs clairs, un appariement approprié des binômes et des conditions favorisant une discussion ouverte sont nécessaires. Il convient aussi de se rappeler que le transfert de connaissances ne doit pas être un passage d’information unilatéral. Les collaborateurs plus jeunes peuvent également apporter de nouvelles perspectives et compétences.
Rétention et développement des talents. Conserver des collaborateurs précieux ne se résume pas aux salaires ou aux avantages. La possibilité de développement, l’accès au feedback et le sentiment de pouvoir construire son avenir au sein de l’organisation comptent également. Le mentoring peut aider les collaborateurs à déterminer leur trajectoire professionnelle, à reconnaître leurs points forts et à planifier les étapes suivantes de leur carrière. Il peut aussi aider l’organisation à mieux connaître les besoins des participants et à créer des conditions favorables à leur développement. Il ne faut cependant pas supposer automatiquement que la participation à un programme de mentoring se traduira par une rétention plus élevée. Si l’entreprise souhaite vérifier cet effet, elle devrait analyser les données sur la permanence des employés dans l’organisation et les mettre en relation avec d’autres informations, en tenant compte des différences entre les participants au programme et les autres salariés.
Collaboration intergénérationnelle et développement de nouvelles compétences. Les changements technologiques, les nouvelles façons de travailler et la diversité des expériences des employés poussent les organisations à favoriser des échanges de connaissances dans de multiples directions. reverse mentoring, c’est-à-dire le mentoring inversé. Dans ce modèle, une personne ayant moins d’ancienneté ou d’expérience dans un poste peut partager des connaissances avec un collaborateur plus expérimenté, par exemple sur les nouvelles technologies, les outils numériques ou la perspective des générations plus jeunes. Ce n’est pas seulement un format alternatif de programme. Cela peut répondre à un défi concret de l’organisation : comment développer les compétences numériques, mieux comprendre les besoins des différents groupes de collaborateurs et créer un espace d’apprentissage mutuel. La réussite suppose l’ouverture des deux parties et une approche consciente de la relation. Le reverse mentoring exige non seulement une mise en adéquation des participants, mais aussi la volonté d’apprendre indépendamment du poste ou de l’ancienneté. Nous avons abordé le mentoring inversé dans cet article d’expertise.

Comment traduire le besoin de l’organisation en un programme de mentoring concret ?

Lorsque l’organisation sait déjà quel problème elle souhaite résoudre, elle peut passer à la conception du programme. À ce stade, il est utile de conjuguer la perspective business avec les besoins des participants. L’objectif de l’organisation fixe la direction, mais ce sont les objectifs individuels des mentorés qui, dans une large mesure, façonneront le travail des différentes paires.

En pratique, il est utile de suivre trois étapes.

Premièrement : définir le changement attendu. Plutôt que l’objectif général « développement des collaborateurs », il vaut mieux préciser ce qui doit changer concrètement. Il peut s’agir du développement des compétences de leadership, d’une meilleure préparation aux promotions, d’une augmentation des connaissances sur d’autres départements ou d’une intégration plus efficace des nouvelles recrues.

Deuxièmement : adapter le programme à l’objectif. Un programme destiné aux futurs leaders exigera un autre groupe de participants, d’autres critères de mise en relation et une autre méthode de travail qu’une initiative axée sur le transfert de connaissances ou le développement des compétences numériques. Il faut aussi veiller à la préparation des mentores et mentors, à des règles claires du processus et à des conditions propices à l’établissement d’une relation de confiance.

Troisièmement : définir comment nous saurons que le programme apporte de la valeur. Les indicateurs doivent découler de l’objectif et non être choisis seulement après la fin du programme. Si l’organisation souhaite développer des leaders, elle aura besoin d’autres mesures que pour l’onboarding ou le transfert de connaissances.

Il est également important de ne pas considérer le mentorat comme une initiative indépendante des autres actions RH. Il a le plus de sens lorsqu’il vient compléter un système de développement plus large : programmes talent, parcours de carrière, succession, onboarding ou développement des compétences.

Vous trouverez davantage de conseils pratiques dans notre guide : « Programme de mentorat en entreprise – comment le concevoir, le mettre en œuvre et le développer ? ».

Comment mesurer les effets pour ne pas confondre activité et résultat ?

Le nombre de participants, de séances réalisées ou d’éditions complétées nous renseigne sur l’ampleur du programme et le déroulement du processus. Il ne répond cependant pas à la question la plus importante : le mentorat a-t-il aidé à atteindre l’objectif pour lequel il a été lancé ?

Il est utile d’examiner les effets à plusieurs niveaux. Le premier concerne le déroulement du programme: l’activité des binômes, la régularité des rencontres, la réalisation des étapes successives et l’engagement des participants.

Le deuxième concerne l’expérience et le développement des mentorés et des mentors, par exemple la satisfaction, l’atteinte des objectifs individuels ou le développement de compétences ciblées.

Le troisième se rapporte à l’objectif organisationnel, tel que la mobilité interne, la préparation à de nouveaux rôles, la rétention ou le transfert de connaissances.

Les effets du mentorat et l’évaluation grâce à la technologie

Tous les programmes n’exigeront pas les mêmes indicateurs. De plus, si une organisation constate une augmentation des promotions ou une amélioration de la rétention, cela ne signifie pas automatiquement que le mentorat en est l’unique cause. Les résultats sont également influencés par d’autres actions RH, la conjoncture du marché, des changements organisationnels et des décisions individuelles des collaborateurs.

Une évaluation bien conçue permet donc non seulement de montrer des résultats positifs, mais aussi de mieux comprendre ce qui a fonctionné, ce qui nécessite des améliorations et comment développer les éditions suivantes du programme.

Dans l’étude Mentiway «Expérience du mentorat dans les organisations» nous avons recueilli 613 questionnaires provenant de 43 programmes de mentorat. Les résultats montrent que les participants perçoivent divers bénéfices du mentorat, notamment l’élargissement des perspectives, une plus grande conscience de soi et la création de nouvelles relations. C’est une information importante sur la valeur du processus, mais la seule appréciation positive des participants ne remplace pas la mesure des effets business. Il est pertinent d’analyser les deux types de données conjointement. Vous trouverez plus d’informations sur cette approche dans l’article sur la mesure de l’efficacité du mentorat, les KPI, les métriques et les données.

Le soutien technologique comme réponse aux défis organisationnels

Si le mentorat doit répondre à des besoins concrets de l’organisation, il doit également pouvoir être mis en œuvre de manière efficace. C’est particulièrement important dans les grandes entreprises où le programme couvre de nombreux services, sites et des dizaines voire des centaines de binômes de mentorat.

La technologie peut soutenir l’organisation du processus : depuis le recrutement et le jumelage des participants, en passant par le travail sur les objectifs et le suivi des progrès, jusqu’à la collecte de données et la préparation de rapports. Ainsi, les personnes qui coordonnent le programme peuvent consacrer moins de temps à la gestion manuelle des tâches et repérer plus facilement les domaines nécessitant une attention.

Cependant, la plateforme à elle seule ne remplacera pas un objectif bien défini, la préparation des participants ni la qualité de la relation de mentorat. Elle ne rendra pas non plus le programme automatiquement efficace. C’est un outil qui soutient un processus qui doit être conçu de manière pertinente.

C’est précisément cette approche qui anime Mentiway. Nous accompagnons les organisations dans la conduite de programmes de mentorat, notamment pour le recrutement, l’appariement, l’engagement des participants, le suivi du processus et la mesure des résultats. Mentiway aide à organiser le mentorat à plus grande échelle, mais le point de départ doit rester les besoins de l’organisation et des personnes qui participeront au programme.

Le mentorat a du sens lorsqu’on sait à quoi il doit servir

Toute organisation n’a pas besoin du même programme de mentorat. L’une cherchera à développer de futurs leaders, une autre à assurer le transfert de connaissances, et une autre encore à soutenir l’intégration ou la coopération intergénérationnelle. Dans chacun de ces cas, le mentorat peut être un outil précieux, mais son efficacité dépend de la qualité de son adaptation à l’objectif.

C’est pourquoi, avant de lancer un programme, il vaut la peine de prendre du recul et de se demander non seulement «comment organiser le mentorat ?», mais surtout «qu’est‑ce que nous voulons changer grâce à lui ?».

Ce n’est qu’alors que l’on peut sélectionner les participants en connaissance de cause, concevoir le processus, définir les règles et préciser les indicateurs de réussite. Ainsi, le mentorat cesse d’être une initiative de plus dans le calendrier RH et devient une partie intégrante d’un plan de développement organisationnel plus vaste.

Vous souhaitez concevoir un programme de mentorat adapté aux besoins de votre organisation ? Parlez-en avec nous : quels objectifs le mentorat peut‑il soutenir et comment les traduire en un processus bien planifié.

FAQ : objectifs du programme de mentorat

Le mentorat peut‑il résoudre tous les problèmes d’une organisation ?

Non. Le mentorat est le plus efficace dans les domaines liés au développement des compétences, à l’échange de savoirs et d’expériences, à la création de relations et à la préparation des collaborateurs à de nouveaux rôles. Il ne remplacera pas, par exemple, des changements de processus, des ressources adéquates ni la résolution de problèmes issus de la culture organisationnelle. C’est pourquoi, avant de lancer un programme, il convient de vérifier si le mentorat répond réellement au besoin identifié.

Comment définir l’objectif d’un programme de mentorat dans l’entreprise ?

Il est préférable de commencer par le défi auquel l’organisation est confrontée. Il peut s’agir du développement des futurs leaders, du transfert des connaissances, du soutien à l’intégration, du développement des talents ou de l’amélioration de la collaboration entre équipes. Ensuite, il convient de préciser le changement attendu, qui doit être couvert par le programme et à quels signes on reconnaîtra qu’il a produit des effets.

Quels objectifs commerciaux le mentorat peut-il soutenir ?

Le mentorat peut soutenir, entre autres, le développement des compétences en leadership, la préparation à une promotion, la succession, le développement des talents, le transfert de connaissances, l’intégration et la coopération intergénérationnelle. Les objectifs concrets doivent découler des besoins de l’organisation concernée et non du postulat que chaque programme de mentorat devrait produire les mêmes résultats.

Comment mesurer l’efficacité d’un programme de mentorat ?

Les indicateurs doivent être adaptés à l’objectif du programme. On peut analyser l’atteinte des objectifs de développement, le progrès de compétences spécifiques, la satisfaction des participants, la régularité des rencontres, la qualité de l’appariement des binômes ou la préparation à occuper de nouveaux postes. Si le programme vise à soutenir des objectifs business tels que la rétention ou la mobilité interne, il est également utile de suivre les données organisationnelles appropriées. Il faut toutefois garder à l’esprit que les évolutions de ces indicateurs ne résultent pas forcément uniquement du mentorat.

Le mentorat doit-il faire partie de la stratégie RH ?

Oui, s’il doit soutenir les objectifs à long terme de l’organisation. Un programme de mentorat peut compléter les actions liées à la gestion des talents, à la succession, au développement des leaders, à l’intégration ou à la planification des parcours de carrière. L’ancrer dans une stratégie plus large facilite la définition des priorités, l’engagement des personnes concernées et l’évaluation des résultats.

Une plateforme de mentorat suffit-elle pour que le programme soit efficace ?

Non. Une plateforme peut faciliter le recrutement, l’appariement des mentors et des mentorés, l’organisation des rencontres, le suivi des progrès et le reporting. Elle ne remplacera toutefois pas un objectif clairement défini, une préparation adéquate des participants ni la qualité de la relation de mentorat. La technologie soutient le processus, mais la valeur en dépend aussi de la façon dont le programme est conçu et piloté.