Mentoring: uniwersalne narzędzie odpowiadające na potrzeby w organizacji

Dlaczego organizacja chce uruchomić program mentoringowy? To pytanie, od którego powinno zaczynać się projektowanie każdego programu. Nie od liczby uczestników, harmonogramu spotkań czy wyboru platformy, ale od potrzeby, na którą mentoring ma odpowiedzieć.

Rozwój przyszłych liderek i liderów, przygotowanie pracowników do nowych ról, zatrzymanie talentów, transfer wiedzy między zespołami, a może lepsza współpraca międzypokoleniowa? Każdy z tych celów może uzasadniać uruchomienie mentoringu. Każdy wymaga jednak nieco innego podejścia.

Podczas konferencji Mentoring Program Excellence mocno wybrzmiała myśl, że nie warto budować business case’u dla samego mentoringu. Warto zbudować go dla celu biznesowego, który mentoring ma wspierać. To zmiana perspektywy, która pomaga nie tylko przekonać organizację do programu, ale przede wszystkim zaprojektować go tak, żeby miał sens dla uczestników i przynosił wartość firmie.

W pigułce

• Zacznij od problemu: projektuj mentoring pod konkretny cel organizacji.
• Dobór formy i uczestników powinien wynikać z oczekiwanej zmiany, nie z trendu.
• Ewaluacja łączy dane o doświadczeniu uczestników z efektami biznesowymi.

---

• Platforma Mentiway wspiera zarządzanie programami mentoringowymi: rekrutację, matching, dokumentację spotkań i raportowanie, co pomaga mierzyć efekty i utrzymać proces zgodny z celem organizacji. Skontaktuj się z Mentiway

---

• Przeczytaj także podobne artykuły:
  • Program mentoringowy w firmie – jak go zaprojektować, wdrożyć i rozwijać? Praktyczny przewodnik HR
  • Jak mierzyć efektywność mentoringu? KPI, metryki i dane, które naprawdę mają znaczenie
  • Jak naprawdę działa dopasowanie mentorów i mentees? Matching w mentoringu od kuchni

Nie zaczynaj od programu. Zacznij od problemu

Mentoring jest coraz częściej wykorzystywany jako element rozwoju pracowników i zarządzania talentami. Łatwo jednak wpaść w pułapkę traktowania go jako celu samego w sobie. Organizacja decyduje się na program, ponieważ mentoring jest cenioną metodą rozwoju, inne firmy już go wdrożyły albo pracownicy zgłaszają zainteresowanie taką inicjatywą.

To dobry punkt wyjścia do rozmowy, ale za mało, żeby zaprojektować skuteczny proces.

Przed rozpoczęciem programu warto odpowiedzieć sobie na kilka pytań: co obecnie stanowi wyzwanie dla organizacji? Kogo ono dotyczy? Jakiej zmiany potrzebujemy? I w jaki sposób mentoring może pomóc ją osiągnąć?

Określenie celów programu jako pierwszy krok

Jeśli firma chce rozwijać przyszłych liderów, nie wystarczy zaprosić do programu grupy osób o wysokim potencjale i połączyć ich z bardziej doświadczonymi pracownikami. Trzeba określić, jakie kompetencje będą im potrzebne, jakie wyzwania mają przed sobą i jak mentoring może wesprzeć ich przygotowanie do nowych obowiązków.

Jeżeli celem jest transfer wiedzy, istotne będzie z kolei znalezienie osób, które dysponują potrzebnym doświadczeniem, oraz stworzenie warunków do jego przekazywania. A gdy organizacja chce poprawić współpracę między pokoleniami, warto zastanowić się, czy odpowiedzią będzie klasyczny mentoring, mentoring odwrócony, czy może połączenie obu form.

Nie istnieje jeden uniwersalny program mentoringowy, który równie dobrze odpowie na wszystkie te potrzeby. Dlatego najpierw należy określić oczekiwaną zmianę, a dopiero później dobrać do niej formę mentoringu, uczestników i sposób prowadzenia procesu.

Jakie problemy organizacji może pomóc rozwiązać mentoring?

Mentoring może wspierać wiele obszarów funkcjonowania organizacji. Nie oznacza to jednak, że w każdym przypadku będzie najlepszym rozwiązaniem ani że samodzielnie zagwarantuje oczekiwane rezultaty. Jego rola polega na wspieraniu konkretnego procesu rozwojowego.

1. Rozwój przyszłych liderów i sukcesja. Organizacje potrzebują osób gotowych do obejmowania nowych ról, przejmowania odpowiedzialności i podejmowania coraz bardziej złożonych decyzji. Samo wskazanie pracowników z potencjałem nie oznacza jeszcze, że będą przygotowani do awansu. Mentoring może pomóc im lepiej zrozumieć wyzwania związane z zarządzaniem, rozwijać kompetencje liderskie i przyglądać się decyzjom z perspektywy bardziej doświadczonych osób. Daje też przestrzeń do rozmowy o sytuacjach, których nie da się w pełni przećwiczyć podczas szkolenia. W tym przypadku warto mierzyć nie tylko satysfakcję z programu, ale również postępy w rozwoju wybranych kompetencji, gotowość do objęcia nowych obowiązków czy dalsze losy uczestników w organizacji. Więcej na ten temat pisaliśmy w artykule dotyczącym rozwoju talentów w firmie.
2. Transfer wiedzy i doświadczenia. W organizacji wiedza nie zawsze znajduje się w dokumentach, procedurach i systemach. Część doświadczenia jest trudna do opisania. Dotyczy na przykład sposobów rozwiązywania nietypowych problemów, podejmowania decyzji w niejednoznacznych sytuacjach czy współpracy z różnymi interesariuszami. Mentoring może ułatwiać przekazywanie takiej wiedzy między pracownikami, działami i lokalizacjami. Jest szczególnie interesujący tam, gdzie firma chce ograniczyć ryzyko utraty ważnego know-how albo lepiej wykorzystywać doświadczenie osób pracujących w organizacji od wielu lat. Samo zestawienie doświadczonego pracownika z osobą, która chce się uczyć, nie wystarczy. Potrzebne są jasne cele, odpowiednie dopasowanie par oraz warunki sprzyjające otwartej rozmowie. Warto też pamiętać, że transfer wiedzy nie musi oznaczać jednostronnego przekazywania informacji. Młodsze stażem osoby również mogą wnosić nowe perspektywy i kompetencje.
3. Retencja i rozwój talentów. Utrzymanie wartościowych pracowników to nie tylko kwestia wynagrodzenia czy benefitów. Znaczenie ma również możliwość rozwoju, dostęp do informacji zwrotnej i poczucie, że w organizacji można budować swoją przyszłość. Mentoring może wspierać pracowników w określaniu kierunku rozwoju, rozpoznawaniu mocnych stron i planowaniu kolejnych kroków zawodowych. Może też pomagać organizacji lepiej poznawać potrzeby uczestników i tworzyć warunki do ich dalszego rozwoju. Nie należy jednak automatycznie zakładać, że udział w mentoringu przełoży się na wyższą retencję. Jeżeli firma chce zweryfikować taki efekt, powinna analizować dane o pozostawaniu pracowników w organizacji i zestawiać je z innymi informacjami, uwzględniając przy tym różnice między uczestnikami programu a pozostałymi pracownikami.
4. Współpraca międzypokoleniowa i rozwój nowych kompetencji. Zmiany technologiczne, nowe sposoby pracy i różnorodne doświadczenia pracowników sprawiają, że organizacje potrzebują wymiany wiedzy w wielu kierunkach. Jedną z odpowiedzi może być reverse mentoring, czyli mentoring odwrócony. W takim modelu osoba z mniejszym stażem lub doświadczeniem na danym stanowisku może dzielić się wiedzą z bardziej doświadczonym pracownikiem, na przykład dotyczącą nowych technologii, narzędzi cyfrowych czy perspektywy młodszych pokoleń. To nie tylko alternatywny format programu. Może być odpowiedzią na konkretne wyzwanie organizacji: jak rozwijać kompetencje cyfrowe, lepiej rozumieć potrzeby różnych grup pracowników i tworzyć przestrzeń do wzajemnego uczenia się. Warunkiem powodzenia jest otwartość obu stron i świadome podejście do relacji. Reverse mentoring wymaga nie tylko dopasowania uczestników, ale też gotowości do uczenia się niezależnie od stanowiska czy stażu pracy. Więcej o odwróconym mentoringu pisaliśmy w tym artykule eksperckim.

Jak przełożyć potrzebę organizacji na konkretny program mentoringowy?

Kiedy organizacja wie już, jaki problem chce rozwiązać, może przejść do projektowania programu. Na tym etapie warto połączyć perspektywę biznesową z potrzebami uczestników. Cel organizacji wyznacza kierunek, ale to indywidualne cele mentees będą w dużej mierze kształtować pracę poszczególnych par.

W praktyce dobrze jest przejść przez trzy kroki.

Po pierwsze: określić oczekiwaną zmianę. Zamiast ogólnego celu „rozwój pracowników” warto wskazać, co konkretnie ma się zmienić. Może chodzić o rozwój kompetencji liderskich, lepsze przygotowanie do awansu, zwiększenie wiedzy o innych działach albo sprawniejsze wdrażanie nowych osób.

Po drugie: dopasować program do celu. Innej grupy uczestników, kryteriów matchingu i sposobu pracy będzie wymagał program dla przyszłych liderów, a innej inicjatywa skoncentrowana na transferze wiedzy czy rozwoju kompetencji cyfrowych. Trzeba też zadbać o przygotowanie mentorek i mentorów, jasne zasady procesu oraz warunki do budowania bezpiecznej relacji.

Po trzecie: ustalić, po czym poznamy, że program przynosi wartość. Wskaźniki powinny wynikać z celu, a nie być dobierane dopiero po zakończeniu programu. Jeśli organizacja chce rozwijać liderów, będzie potrzebować innych miar niż w przypadku onboardingu czy transferu wiedzy.

Ważne jest także to, żeby nie traktować mentoringu jako inicjatywy funkcjonującej obok pozostałych działań HR. Największy sens ma wtedy, gdy uzupełnia szerszy system rozwoju: programy talentowe, ścieżki kariery, sukcesję, onboarding lub rozwój kompetencji.

Więcej praktycznych wskazówek znajdziesz w naszym przewodniku: „Program mentoringowy w firmie – jak go zaprojektować, wdrożyć i rozwijać?”.

Jak mierzyć efekty, żeby nie pomylić aktywności z rezultatem?

Liczba uczestników, odbytych sesji czy ukończonych edycji mówi nam coś o skali programu i przebiegu procesu. Nie odpowiada jednak na najważniejsze pytanie: czy mentoring pomógł osiągnąć cel, dla którego został uruchomiony?

Warto patrzeć na efekty na kilku poziomach. Pierwszy obejmuje przebieg programu: aktywność par, regularność spotkań, realizację kolejnych etapów i zaangażowanie uczestników.

Drugi dotyczy doświadczenia i rozwoju mentees oraz mentorów, na przykład satysfakcji, realizacji celów indywidualnych czy rozwoju wybranych kompetencji.

Trzeci odnosi się do celu organizacyjnego, takiego jak mobilność wewnętrzna, przygotowanie do nowych ról, retencja czy transfer wiedzy.

Efekty mentoringu a ewaluacja dzięki technologii

Nie każdy program będzie wymagał tych samych wskaźników. Co więcej, jeśli organizacja obserwuje wzrost liczby awansów lub poprawę retencji, nie oznacza to automatycznie, że odpowiada za to wyłącznie mentoring. Na wyniki wpływają również inne działania HR, sytuacja rynkowa, zmiany w organizacji i indywidualne decyzje pracowników.

Dobrze zaprojektowana ewaluacja pozwala więc nie tylko pokazać pozytywne rezultaty, ale też lepiej zrozumieć, co zadziałało, co wymaga poprawy i jak rozwijać kolejne edycje programu.

W badaniu Mentiway „Doświadczenie mentoringu w organizacjach” zebraliśmy 613 ankiet z 43 programów mentoringowych. Wyniki pokazują, że uczestnicy dostrzegają różnorodne korzyści mentoringu, w tym poszerzenie perspektywy, większą samoświadomość i budowanie nowych relacji. To ważna informacja o wartości procesu, ale sama pozytywna ocena uczestników nie zastępuje pomiaru efektów biznesowych. Oba rodzaje danych warto analizować łącznie. Więcej o tym podejściu przeczytasz w artykule dotyczącym mierzenia efektywności mentoringu, KPI, metryk i danych.

Wsparcie technologiczne jako odpowiedź na wyzwania organizacyjne

Jeżeli mentoring ma odpowiadać na konkretne potrzeby organizacji, musi być również możliwy do sprawnego przeprowadzenia. To szczególnie ważne w większych firmach, w których program obejmuje wiele działów, lokalizacji i dziesiątki lub setki par mentoringowych.

Technologia może wspierać organizację procesu: od rekrutacji i dopasowania uczestników, przez pracę nad celami i monitorowanie postępów, po zbieranie danych oraz przygotowanie raportów. Dzięki temu osoby koordynujące program mogą poświęcić mniej czasu na ręczne zarządzanie zadaniami i łatwiej zauważać obszary wymagające uwagi.

Sama platforma nie zastąpi jednak dobrze określonego celu, przygotowania uczestników ani jakości relacji mentoringowej. Nie sprawi też automatycznie, że program będzie skuteczny. Jest narzędziem wspierającym proces, który musi być sensownie zaprojektowany.

Właśnie takie podejście napędza działanie Mentiway. Wspieramy organizacje w prowadzeniu programów mentoringowych, między innymi w obszarze rekrutacji, matchingu, pracy uczestników, monitorowania procesu i pomiaru efektów. Mentiway pomaga organizować mentoring na większą skalę, ale punktem wyjścia nadal powinny być potrzeby organizacji i ludzi, którzy będą uczestniczyć w programie.

Mentoring ma sens wtedy, gdy wiadomo, czemu ma służyć

Nie każda organizacja potrzebuje takiego samego programu mentoringowego. Jedna będzie chciała rozwijać przyszłych liderów, inna zadbać o transfer wiedzy, a jeszcze inna wesprzeć onboarding lub współpracę między pokoleniami. W każdym z tych przypadków mentoring może być wartościowym narzędziem, ale jego skuteczność zależy od tego, jak dobrze zostanie dopasowany do celu.

Dlatego przed uruchomieniem programu warto zrobić krok wstecz i zapytać nie tylko „jak zorganizować mentoring?”, ale przede wszystkim „co chcemy dzięki niemu zmienić?”.

Dopiero wtedy można świadomie wybrać uczestników, zaprojektować proces, ustalić zasady i określić miary sukcesu. Dzięki temu mentoring przestaje być kolejną inicjatywą w kalendarzu HR, a staje się częścią większego planu rozwoju organizacji.

Chcesz zaprojektować program mentoringowy dopasowany do potrzeb swojej organizacji? Porozmawiaj z nami o tym, jakie cele może wspierać mentoring i jak przełożyć je na dobrze zaplanowany proces.

FAQ: cele programu mentoringowego

Czy mentoring może rozwiązać każdy problem w organizacji?

Nie. Mentoring najlepiej sprawdza się w obszarach związanych z rozwojem kompetencji, wymianą wiedzy i doświadczeń, budowaniem relacji oraz przygotowaniem pracowników do nowych ról. Nie zastąpi na przykład zmian w procesach, odpowiednich zasobów czy rozwiązania problemów wynikających z kultury organizacyjnej. Dlatego przed uruchomieniem programu warto sprawdzić, czy mentoring rzeczywiście odpowiada na zdiagnozowaną potrzebę.

Jak określić cel programu mentoringowego w firmie?

Najlepiej zacząć od wyzwania, z którym mierzy się organizacja. Może to być rozwój przyszłych liderów, transfer wiedzy, wsparcie onboardingu, rozwój talentów lub poprawa współpracy między zespołami. Następnie należy określić, jakiej zmiany oczekujemy, kogo program ma objąć i po czym poznamy, że przyniósł efekty.

Jakie cele biznesowe może wspierać mentoring?

Mentoring może wspierać między innymi rozwój kompetencji liderskich, przygotowanie do awansu, sukcesję, rozwój talentów, transfer wiedzy, onboarding i współpracę międzypokoleniową. Konkretne cele powinny wynikać z potrzeb danej organizacji, a nie z założenia, że każdy program mentoringowy powinien przynosić takie same rezultaty.

Jak mierzyć skuteczność programu mentoringowego?

Wskaźniki warto dopasować do celu programu. Można analizować realizację celów rozwojowych, rozwój konkretnych kompetencji, satysfakcję uczestników, regularność spotkań, jakość dopasowania par czy gotowość do objęcia nowych ról. Jeśli program ma wspierać cele biznesowe, takie jak retencja lub mobilność wewnętrzna, warto również obserwować odpowiednie dane organizacyjne. Należy jednak pamiętać, że zmiany tych wskaźników nie muszą wynikać wyłącznie z mentoringu.

Czy mentoring powinien być częścią strategii HR?

Tak, jeśli ma wspierać długofalowe cele organizacji. Program mentoringowy może uzupełniać działania związane z zarządzaniem talentami, sukcesją, rozwojem liderów, onboardingiem czy planowaniem ścieżek kariery. Osadzenie go w szerszej strategii ułatwia określenie priorytetów, zaangażowanie odpowiednich osób i ocenę efektów.

Czy platforma do mentoringu wystarczy, żeby program był skuteczny?

Nie. Platforma może usprawnić rekrutację, dopasowanie mentorek, mentorów i mentees, organizację spotkań, monitorowanie postępów oraz raportowanie. Nie zastąpi jednak jasno określonego celu, odpowiedniego przygotowania uczestników ani jakości relacji mentoringowej. Technologia wspiera proces, ale o jego wartości decyduje również sposób zaprojektowania i prowadzenia programu.