Mentoring: ein universelles Instrument, das den Bedürfnissen von Organisationen gerecht wird

Anna Fiałkowska ,

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Warum möchte die Organisation ein Mentoring-Programm starten? Mit dieser Frage sollte die Konzeption jedes Programms beginnen. Nicht mit der Zahl der Teilnehmenden, dem Zeitplan für die Treffen oder der Wahl der Plattform, sondern mit dem Bedarf, den Mentoring decken soll.

Die Entwicklung zukünftiger Führungskräfte, die Vorbereitung von Mitarbeitenden auf neue Rollen, die Bindung von Talenten, der Wissenstransfer zwischen Teams oder eine bessere Zusammenarbeit zwischen den Generationen? Jedes dieser Ziele kann die Einführung eines Mentoring-Programms rechtfertigen. Allerdings erfordert jedes einen etwas anderen Ansatz.

Während der Mentoring Program Excellence-Konferenz setzte sich die Erkenntnis stark durch, dass es sich nicht lohnt, einen Business Case für Mentoring an sich zu erstellen. Sinnvoll ist es, ihn für das Geschäftsziel zu erstellen, das Mentoring unterstützen soll. Dieser Perspektivwechsel hilft nicht nur dabei, die Organisation von der Durchführung eines Programms zu überzeugen, sondern vor allem dabei, es so zu gestalten, dass es für die Teilnehmenden sinnvoll ist und dem Unternehmen einen Mehrwert bietet.

Kurz gesagt

Beginnen Sie mit dem Problem: Richten Sie das Mentoring an einem konkreten Organisationsziel aus.

Die Wahl des Formats und der Teilnehmenden sollte sich aus der erwarteten Veränderung ergeben, nicht aus einem Trend.

Die Evaluation verbindet Daten zur Erfahrung der Teilnehmenden mit geschäftlichen Ergebnissen.

Die Plattform Mentiway unterstützt die Verwaltung von Mentoring-Programmen: Recruiting, Matching, Dokumentation der Treffen und Reporting. Das hilft dabei, Ergebnisse zu messen und den Prozess am Organisationsziel auszurichten. Mentiway kontaktieren

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Beginnen Sie nicht mit dem Programm. Beginnen Sie mit dem Problem.

Mentoring wird zunehmend als Instrument der Mitarbeiterentwicklung und des Talentmanagements eingesetzt. Dabei besteht jedoch die Gefahr, es zum Selbstzweck zu machen. Eine Organisation beschließt, ein Programm durchzuführen, weil Mentoring als wertvolle Entwicklungsmethode gilt, andere Unternehmen es bereits eingeführt haben oder Mitarbeitende Interesse an einer solchen Initiative bekunden.

Das ist ein guter Ausgangspunkt für ein Gespräch, reicht jedoch nicht aus, um einen wirksamen Prozess zu gestalten.

Vor dem Start eines Programms lohnt es sich, einige Fragen zu beantworten: Was stellt die Organisation derzeit vor Herausforderungen? Wer ist davon betroffen? Welche Veränderung brauchen wir? Und wie kann Mentoring dazu beitragen, sie zu erreichen?

Die Programmziele als ersten Schritt festlegen

Wenn ein Unternehmen künftige Führungskräfte entwickeln möchte, reicht es nicht aus, Gruppen von Mitarbeitenden mit hohem Entwicklungspotenzial zum Programm einzuladen und ihnen erfahrenere Mitarbeitende als Mentorinnen oder Mentoren zur Seite zu stellen. Es gilt festzulegen, welche Kompetenzen sie benötigen, welche Herausforderungen vor ihnen liegen und wie Mentoring sie auf neue Verantwortungsbereiche vorbereiten kann.

Wenn es um den Wissenstransfer geht, ist es wiederum wichtig, Menschen mit der erforderlichen Erfahrung zu finden und die Voraussetzungen dafür zu schaffen, dass sie ihr Wissen weitergeben können. Möchte eine Organisation die generationenübergreifende Zusammenarbeit verbessern, sollte sie überlegen, ob klassisches Mentoring, Reverse Mentoring oder vielleicht eine Kombination beider Formen die passende Lösung ist.

Es gibt kein universelles Mentoringprogramm, das all diesen Bedürfnissen gleichermaßen gerecht wird. Deshalb sollte man zunächst die angestrebte Veränderung definieren und erst dann die Form des Mentorings, die Teilnehmenden und die Gestaltung des Prozesses festlegen.

Welche organisatorischen Herausforderungen kann Mentoring bewältigen?

Mentoring kann viele Bereiche der Arbeit einer Organisation unterstützen. Das bedeutet jedoch nicht, dass es in jedem Fall die beste Lösung ist oder allein die erwarteten Ergebnisse garantiert. Es dient dazu, einen konkreten Entwicklungsprozess zu unterstützen.

Entwicklung künftiger Führungskräfte und Nachfolgeplanung. Organisationen brauchen Menschen, die bereit sind, neue Rollen zu übernehmen, Verantwortung zu tragen und zunehmend komplexe Entscheidungen zu treffen. Mitarbeitende mit Potenzial zu identifizieren, bedeutet noch nicht, dass sie auf eine Beförderung vorbereitet sind. Mentoring kann ihnen helfen, die Herausforderungen des Managements besser zu verstehen, Führungskompetenzen zu entwickeln und Entscheidungen aus der Perspektive erfahrenerer Kolleginnen und Kollegen zu betrachten. Außerdem schafft es Raum, um Situationen zu besprechen, die sich in einer Schulung nicht vollständig nachstellen lassen. In diesem Fall lohnt es sich, nicht nur die Zufriedenheit mit dem Programm zu messen, sondern auch die Fortschritte bei der Entwicklung ausgewählter Kompetenzen, die Bereitschaft zur Übernahme neuer Verantwortung und den weiteren Werdegang der Teilnehmenden innerhalb der Organisation. Mehr dazu erfahren Sie in einem Artikel über die Entwicklung von Talenten im Unternehmen.
Wissens- und Erfahrungstransfer. In einer Organisation findet sich Wissen nicht immer in Dokumenten, Prozessen und Systemen. Manche Erfahrungen lassen sich nur schwer beschreiben. Das gilt zum Beispiel für den Umgang mit ungewöhnlichen Problemen, das Treffen von Entscheidungen in unklaren Situationen oder die Zusammenarbeit mit unterschiedlichen Stakeholdern. Mentoring kann den Transfer solchen Wissens zwischen Mitarbeitenden, Abteilungen und Standorten erleichtern. Besonders wertvoll ist es, wenn ein Unternehmen das Risiko verringern möchte, wichtiges Know-how zu verlieren, oder die Erfahrung von Menschen, die schon viele Jahre in der Organisation tätig sind, besser nutzen will. Es reicht nicht aus, einfach eine erfahrene Mitarbeiterin oder einen erfahrenen Mitarbeiter mit einer lernbereiten Person zusammenzubringen. Es braucht klare Ziele, eine passende Zusammenstellung der Tandems und Rahmenbedingungen, die offene Gespräche fördern. Außerdem sollte man bedenken, dass Wissenstransfer nicht zwangsläufig bedeutet, Informationen nur in eine Richtung weiterzugeben. Auch weniger erfahrene Kolleginnen und Kollegen können neue Perspektiven und Kompetenzen einbringen.
Bindung und Entwicklung von Talenten. Wertvolle Mitarbeitende zu halten, ist nicht nur eine Frage des Gehalts oder der Zusatzleistungen. Ebenso wichtig sind Entwicklungsmöglichkeiten, Zugang zu Feedback und das Gefühl, die eigene Zukunft innerhalb der Organisation gestalten zu können. Mentoring kann Mitarbeitende dabei unterstützen, ihre Entwicklungsrichtung zu bestimmen, Stärken zu erkennen und die nächsten Karriereschritte zu planen. Es kann der Organisation auch helfen, die Bedürfnisse der Teilnehmenden besser zu verstehen und Rahmenbedingungen für ihre weitere Entwicklung zu schaffen. Allerdings sollte man nicht automatisch davon ausgehen, dass die Teilnahme an einem Mentoringprogramm zu einer höheren Mitarbeiterbindung führt. Wenn ein Unternehmen eine solche Wirkung überprüfen möchte, sollte es Daten zur Betriebszugehörigkeit der Mitarbeitenden analysieren und mit anderen Informationen vergleichen. Dabei sollten Unterschiede zwischen Programmteilnehmenden und anderen Mitarbeitenden berücksichtigt werden.
Generationenübergreifende Zusammenarbeit und Entwicklung neuer Kompetenzen. Technologische Veränderungen, neue Arbeitsweisen und die unterschiedlichen Erfahrungen der Mitarbeitenden machen einen Wissensaustausch in viele Richtungen erforderlich. Eine Möglichkeit ist Reverse Mentoring, also umgekehrtes Mentoring. In diesem Modell kann eine Person mit kürzerer Betriebszugehörigkeit oder weniger Erfahrung in einer bestimmten Rolle Wissen mit einer erfahrenen Kollegin oder einem erfahrenen Kollegen teilen, zum Beispiel über neue Technologien, digitale Tools oder die Perspektiven jüngerer Generationen. Das ist nicht nur ein alternatives Programmformat. Es kann eine Antwort auf eine konkrete organisatorische Herausforderung sein: Wie lassen sich digitale Kompetenzen entwickeln, die Bedürfnisse verschiedener Mitarbeitendengruppen besser verstehen und Räume für gemeinsames Lernen schaffen? Für den Erfolg sind Offenheit auf beiden Seiten und ein bewusster Umgang mit der Beziehung erforderlich. Reverse Mentoring setzt nicht nur voraus, dass die Teilnehmenden zueinander passen, sondern auch die Bereitschaft, unabhängig von Position oder Betriebszugehörigkeit zu lernen. Mehr über Reverse Mentoring erfahren Sie in diesem Fachartikel.

Wie lässt sich der Bedarf der Organisation in ein konkretes Mentoringprogramm übersetzen?

Wenn eine Organisation bereits weiß, welches Problem sie lösen möchte, kann sie mit der Programmgestaltung beginnen. In dieser Phase lohnt es sich, die geschäftliche Perspektive mit den Bedürfnissen der Teilnehmenden zu verbinden. Das Ziel der Organisation gibt die Richtung vor, doch die Ziele der einzelnen Mentees werden die Arbeit der jeweiligen Tandems maßgeblich prägen.

In der Praxis empfiehlt es sich, drei Schritte zu durchlaufen.

Erstens: Definieren Sie die angestrebte Veränderung. Statt ein allgemeines Ziel wie „Mitarbeiterentwicklung“ festzulegen, empfiehlt es sich, konkret zu bestimmen, was sich verändern soll. Das kann bedeuten, Führungskompetenzen auszubauen, besser auf eine Beförderung vorzubereiten, das Wissen über andere Abteilungen zu erweitern oder das Onboarding neuer Mitarbeiter effizienter zu gestalten.

Zweitens: Richten Sie das Programm am Ziel aus. Ein Programm für künftige Führungskräfte erfordert eine andere Zielgruppe, andere passende Kriterien und Arbeitsweisen als eine Initiative, die auf Wissenstransfer oder die Entwicklung digitaler Kompetenzen ausgerichtet ist. Wichtig ist außerdem, Mentoren vorzubereiten, klare Prozessregeln festzulegen und die Voraussetzungen für eine vertrauensvolle Beziehung zu schaffen.

Drittens: Legen Sie fest, woran wir erkennen, dass das Programm einen Mehrwert bietet. Die Kennzahlen sollten sich aus dem Ziel ableiten und nicht erst nach Programmende ausgewählt werden. Möchte die Organisation Führungskräfte entwickeln, benötigt sie andere Messgrößen als für das Onboarding oder den Wissenstransfer.

Wichtig ist auch, Mentoring nicht als Initiative zu betrachten, die neben anderen HR-Aktivitäten steht. Es entfaltet seine Wirkung am besten als Ergänzung eines umfassenderen Entwicklungssystems: etwa von Talentprogrammen, Karrierewegen, der Nachfolgeplanung, dem Onboarding oder der Kompetenzentwicklung.

Weitere praktische Tipps finden Sie in unserem Leitfaden: „Mentoring-Programm im Unternehmen – wie konzipiert, implementiert und entwickelt man es?“.

Wie lassen sich Ergebnisse messen, ohne Aktivität mit Wirkung zu verwechseln?

Die Zahl der Teilnehmenden, die durchgeführten Sitzungen oder abgeschlossenen Programmdurchläufe sagt etwas über den Umfang des Programms und den Verlauf des Prozesses aus. Sie beantwortet jedoch nicht die wichtigste Frage: Hat das Mentoring dazu beigetragen, das Ziel zu erreichen, für das es eingeführt wurde?

Es lohnt sich, die Wirkung auf mehreren Ebenen zu betrachten. Die erste betrifft den Ablauf des Programms: die Aktivitäten der Tandems, die Regelmäßigkeit der Treffen, den Abschluss der einzelnen Phasen und das Engagement der Teilnehmenden.

Die zweite betrifft die Erfahrungen und die Entwicklung der Mentees und Mentoren, zum Beispiel ihre Zufriedenheit, das Erreichen individueller Ziele oder die Entwicklung ausgewählter Kompetenzen.

Die dritte bezieht sich auf das Organisationsziel, etwa interne Mobilität, die Vorbereitung auf neue Rollen, Mitarbeiterbindung oder Wissenstransfer.

Durch Technologie unterstützte Mentoring-Ergebnisse und Evaluation

Nicht jedes Programm benötigt dieselben Kennzahlen. Wenn eine Organisation mehr Beförderungen oder eine höhere Mitarbeiterbindung feststellt, bedeutet das außerdem nicht automatisch, dass allein das Mentoring dafür verantwortlich ist. Die Ergebnisse werden auch durch andere HR-Maßnahmen, Marktbedingungen, organisatorische Veränderungen und individuelle Entscheidungen der Mitarbeitenden beeinflusst.

Eine gut konzipierte Evaluation ermöglicht es daher nicht nur, positive Ergebnisse nachzuweisen, sondern auch besser zu verstehen, was funktioniert hat, was verbessert werden muss und wie künftige Programmdurchläufe gestaltet werden können.

In der Mentiway-Studie „The Mentoring Experience in Organizations“ haben wir 613 Umfragen aus 43 Mentoringprogrammen ausgewertet. Die Ergebnisse zeigen, dass die Teilnehmenden verschiedene Vorteile des Mentorings wahrnehmen, darunter eine breitere Perspektive, ein stärkeres Selbstbewusstsein und den Aufbau neuer Beziehungen. Diese Erkenntnisse geben wertvolle Einblicke in den Nutzen des Prozesses. Positive Rückmeldungen der Teilnehmenden allein ersetzen jedoch nicht die Messung der Geschäftsergebnisse. Beide Datentypen sollten gemeinsam ausgewertet werden. Mehr über diesen Ansatz erfahren Sie im Artikel zur Messung der Mentoring-Wirksamkeit, zu KPIs, Kennzahlen und Daten.

Technologische Unterstützung als Antwort auf organisatorische Herausforderungen

Wenn Mentoring auf die spezifischen Bedürfnisse einer Organisation eingehen soll, muss es sich auch effizient umsetzen lassen. Das ist besonders wichtig in größeren Unternehmen, in denen sich ein Programm über mehrere Abteilungen und Standorte sowie Dutzende oder Hunderte von Mentoring-Tandems erstreckt.

Technologie kann die Organisation des Prozesses unterstützen: von der Gewinnung und Zuordnung der Teilnehmenden über die Arbeit an Zielen und die Fortschrittskontrolle bis hin zur Datenerhebung und Berichterstellung. So verbringen Programmkoordinatorinnen und -koordinatoren weniger Zeit mit der manuellen Aufgabenverwaltung und können leichter Bereiche erkennen, die Aufmerksamkeit erfordern.

Die Plattform allein ersetzt weder ein klar definiertes Ziel noch eine angemessene Vorbereitung der Teilnehmenden oder die Qualität der Mentoring-Beziehung. Sie macht das Programm auch nicht automatisch wirksam. Sie ist ein Werkzeug zur Unterstützung eines Prozesses, der sorgfältig konzipiert werden muss.

Genau dieser Ansatz ist die Grundlage von Mentiway. Wir unterstützen Unternehmen bei der Durchführung von Mentoring-Programmen – von der Gewinnung und dem Matching der Teilnehmenden über ihre Aktivitäten und die Prozessbegleitung bis hin zur Erfolgsmessung. Mentiway hilft dabei, Mentoring in größerem Umfang zu organisieren. Ausgangspunkt sollten jedoch weiterhin die Bedürfnisse des Unternehmens und der Menschen sein, die am Programm teilnehmen.

Mentoring ist sinnvoll, wenn klar ist, was damit erreicht werden soll

Nicht jedes Unternehmen benötigt dasselbe Mentoring-Programm. Das eine möchte zukünftige Führungskräfte entwickeln, ein anderes den Wissenstransfer sicherstellen und ein weiteres das Onboarding oder die generationenübergreifende Zusammenarbeit unterstützen. In all diesen Fällen kann Mentoring ein wertvolles Instrument sein. Wie wirksam es ist, hängt jedoch davon ab, wie gut es auf das jeweilige Ziel abgestimmt ist.

Deshalb lohnt es sich, vor dem Start eines Programms einen Schritt zurückzutreten und sich nicht nur zu fragen: „Wie organisieren wir Mentoring?“, sondern vor allem: „Was wollen wir damit verändern?“.

Erst dann lassen sich die Teilnehmenden bewusst auswählen, der Prozess gestalten, Regeln festlegen und Erfolgskriterien definieren. So wird Mentoring nicht zu einem weiteren Punkt im HR-Kalender, sondern zu einem Bestandteil eines umfassenderen Plans zur Organisationsentwicklung.

Möchten Sie ein Mentoring-Programm entwickeln, das auf die Bedürfnisse Ihres Unternehmens zugeschnitten ist? Sprechen Sie mit uns darüber, welche Ziele Mentoring unterstützen kann und wie sich diese in einen gut geplanten Prozess überführen lassen.

FAQ: Ziele eines Mentoring-Programms

Kann Mentoring jedes Problem in einem Unternehmen lösen?

Nein. Mentoring eignet sich besonders für Bereiche wie die Entwicklung von Kompetenzen, den Austausch von Wissen und Erfahrung, den Aufbau von Beziehungen und die Vorbereitung von Mitarbeitenden auf neue Aufgaben. Es ersetzt jedoch beispielsweise keine Prozessänderungen, angemessene Ressourcen oder Lösungen für Probleme, die auf die Unternehmenskultur zurückzuführen sind. Deshalb sollte vor dem Start eines Programms geprüft werden, ob Mentoring tatsächlich dem ermittelten Bedarf entspricht.

Wie definiert man das Ziel eines Mentoring-Programms im Unternehmen?

Am besten beginnt man mit der Herausforderung, vor der das Unternehmen steht. Dabei kann es um die Entwicklung zukünftiger Führungskräfte, den Wissenstransfer, die Unterstützung beim Onboarding, die Talententwicklung oder eine bessere Zusammenarbeit zwischen Teams gehen. Legen Sie anschließend fest, welche Veränderung Sie erwarten, wer am Programm teilnehmen soll und woran Sie erkennen, ob es erfolgreich war.

Welche Unternehmensziele kann Mentoring unterstützen?

Mentoring kann unter anderem die Entwicklung von Führungskompetenzen, die Vorbereitung auf eine Beförderung, die Nachfolgeplanung, die Talententwicklung, den Wissenstransfer, das Onboarding und die generationenübergreifende Zusammenarbeit unterstützen. Konkrete Ziele sollten sich aus den Bedürfnissen der Organisation ergeben und nicht aus der Annahme, dass jedes Mentoring-Programm dieselben Ergebnisse erzielen sollte.

Wie messen Sie die Wirksamkeit eines Mentoring-Programms?

Die Kennzahlen sollten auf das Ziel des Programms abgestimmt sein. Sie können die Erreichung von Entwicklungszielen, den Zuwachs bestimmter Kompetenzen, die Zufriedenheit der Teilnehmenden, die Regelmäßigkeit der Treffen, die Qualität der Tandemzusammenstellung oder die Bereitschaft zur Übernahme neuer Rollen analysieren. Soll das Programm Unternehmensziele wie Mitarbeiterbindung oder interne Mobilität unterstützen, lohnt es sich außerdem, relevante Organisationsdaten zu beobachten. Bedenken Sie jedoch, dass Veränderungen bei diesen Kennzahlen nicht ausschließlich auf Mentoring zurückzuführen sein müssen.

Sollte Mentoring Teil der HR-Strategie sein?

Ja, wenn es die langfristigen Ziele der Organisation unterstützen soll. Ein Mentoring-Programm kann Maßnahmen in den Bereichen Talentmanagement, Nachfolgeplanung, Führungskräfteentwicklung, Onboarding oder Karriereplanung ergänzen. Die Einbettung in eine übergeordnete Strategie erleichtert es, Prioritäten festzulegen, die richtigen Personen einzubinden und Ergebnisse zu bewerten.

Reicht eine Mentoring-Plattform aus, damit ein Programm wirksam ist?

Nein. Eine Plattform kann die Rekrutierung, das Matching von Mentorinnen und Mentoren mit Mentees, die Organisation von Treffen, die Fortschrittskontrolle und das Reporting effizienter gestalten. Ein klar definiertes Ziel, die angemessene Vorbereitung der Teilnehmenden oder die Qualität der Mentoring-Beziehung kann sie jedoch nicht ersetzen. Technologie unterstützt den Prozess, doch ihr Nutzen hängt auch davon ab, wie das Programm konzipiert und umgesetzt wird.