Mentorointi työkaluna seuraajasuunnittelussa ja tulevien johtajien kehittämisessä
All articles published on the Mentiway blog are written by human mentoring consultants. AI systems are used solely for translation and image generation.
Mitä tapahtuu, kun organisaation avainhenkilö lähtee — eläkkeelle, kilpailijalle tai toiselle osastolle? Kuka ottaa haltuunsa hänen osaamisensa, vastuunsa ja suhteensa? Onko helppo löytää joku, joka on valmis astumaan avainrooliin?
Seuraajasuunnittelu mielletään usein pääasiassa ylimpien johtopaikkojen täyttämiseksi. Käytännössä se on paljon laajempi prosessi: kyse on organisaation varhaisesta kehittämisestä niitä henkilöitä varten, jotka voivat tulevaisuudessa ottaa uusia rooleja ja vastuuta.
Yksi tästä prosessista tehokkaasti tukeva väline on mentorointi. Hyvin suunniteltu mentorointiohjelma yhdistää johtajuutta kohti kehittyvät henkilöt kokeneempien työntekijöiden kanssa. Näin varmistetaan, ettei osaaminen jää vain nykyisten johtajien pään sisälle, ja tulevat esimiehet voivat oppia paitsi teoriasta myös muiden todellisista kokemuksista.
Lyhyesti
- Mentorointi mahdollistaa osaamisen ja käytännön kokemuksen siirron nykyisiltä johtajilta tuleville, vähentäen riskiä avainosaamisen menettämisestä.
- Mentorointiohjelma tukee seuraajien valmistelua, mutta se ei korvaa seuraajasuunnittelua tai osaamisanalyysiä.
- Hyvä paritus ja mentorin roolin erottaminen esihenkilön roolista lisäävät mentoroitavan avoimuutta ja kehityksen vaikuttavuutta.
- Mentiway-alustaauttaa organisaatioita keskittämään ja automatisoimaan mentorointiohjelmia: se tarjoaa rekrytoinnin, parituksen, Session Roomin, toiminnan seurannan ja raportoinnin. Sovellus tukee prosessin skaalautuvuutta ja jatkuvuutta. Ota yhteyttä Mentiwayhin
- Lue aiheeseen liittyviä artikkeleita:
Mitä seuraajasuunnittelu tarkoittaa organisaatiossa?
Seuraajasuunnittelu tarkoittaa suunnittelua siitä, kuka voi tulevaisuudessa ottaa organisaatiossa tiettyjä rooleja ja vastuita. Sen ei tarvitse koskea pelkästään toimitusjohtajan tai hallituksen jäsenen tehtävää. Siihen voi kuulua myös keskeiset esimiehet, asiantuntijat ja muut roolit, joiden äkillinen osaamisen menetys aiheuttaisi organisaatiolle ongelmia.
Hyvin suunniteltu seuraajasuunnittelu ei saisi alkaa vasta silloin, kun tehtävä juuri vapautuu. Sen ydin on valmistaa organisaatio muutokseen etukäteen.
Tämä tarkoittaa muun muassa potentiaalisten seuraajien tunnistamista, heidän osaamisensa kehittämistä, heidän uratoiveidensa ymmärtämistä sekä kokemusten tarjoamista, joita tarvitaan tulevissa rooleissa. Tässä nimenomaan mentorointi voi muodostua tärkeäksi osaksi laajempaa prosessia.
Miksi mentorointi voi tukea seuraajasuunnittelua?
Esimiesasemaan nouseminen ei ole pelkästään uuden tiedon omaksumista. Henkilö, joka siirtyy asiantuntijatehtävästä johtotehtävään, alkaa toimia täysin erilaisessa kontekstissa.
Heidän on opittava muun muassa delegoimaan tehtäviä, antamaan palautetta, tekemään päätöksiä, rakentamaan suhteita tiimiin ja kantamaan aikaisemmin olemattomia vastuita. Tällaisia osaamisia on vaikea kehittää pelkästään koulutuksella.
Mentorointi puolestaan tarjoaa mahdollisuuden oppia henkilöltä, jolla on kokemusta vastaavasta roolista. Johtajaksi pyrkivä henkilö, riippumatta sukupuolesta, voi keskustella mentorin kanssa todellisista tilanteista, esittää kysymyksiä kohtaamistaan päätöksistä, analysoida omia haasteitaan ja verrata ideoitaan mentorin kokemuksiin.
Tämä ei tietenkään tarkoita, että mentorin pitäisi ’kasvattaa omaa seuraajaansa.’ Heidän roolinsa on ensisijaisesti tukea mentoroitavan kehittymistä, jakaa kokemuksia ja auttaa tätä tekemään itsenäisiä johtopäätöksiä.
Mentorointi ei kuitenkaan ole sama asia kuin seuraajasuunnittelu
Tämä on tärkeä ero.
Mentorointi voi tukea seuraajasuunnittelua, mutta yksinään se ei ole seuraajasuunnitelma.
Mentorointiohjelma ei vastaa kaikkiin kysymyksiin, jotka liittyvät keskeisten tehtävien täyttämiseen. Se ei korvaa osaamisanalyysiä, henkilöstösuunnittelua tai päätöksiä organisaatiorakenteesta. Se voi kuitenkin olla yksi elementti prosessissa, jossa valmistellaan osaajia tuleviin rooleihin.
Tämä on erityisen tärkeää, kun organisaatio haluaa kehittää sisäistä osaajapoolia, joka voi ottaa enemmän vastuuta tulevaisuudessa.
Siirtyminen kysymyksestä ”Kuka voidaan ylentää?” kysymykseen ”Mitä tämän henkilön tarvitsee, jotta hän olisi valmis?”
Pelkkä mahdollisen seuraajan tunnistaminen on vasta alku. Jos yritys tietää, että henkilö voisi ottaa johtotehtävän tulevaisuudessa, seuraava kysymys pitäisi olla:
Mitä henkilö tarvitsee ollakseen valmis tähän rooliin?
Voi käydä niin, että henkilöllä on erittäin vahvat asiantuntijataidot, mutta hän tarvitsee kehitystä henkilöstöjohtamisessa. Tai hän voi johtaa tiimiä hyvin, mutta kaivata laajempaa liiketoimintakokemusta. Joku muu saattaa puolestaan tarvita lisää tietoa organisaation muista osista tai kehittää päätöksentekotaitoja suuremman epävarmuuden olosuhteissa.
Mentorointi mahdollistaa yleisen ilmaisun ”tulevan johtajan kehittäminen” muuntamisen konkreettisemmiksi tavoitteiksi.
Mentoroitava voi työskennellä muun muassa seuraavien asioiden parissa:
- johtajuustaidot,
- viestintä ja palautteen antaminen,
- päätöksenteko,
- vastuun delegointi,
- suhteiden rakentaminen ja vaikuttaminen,
- vaikeiden tilanteiden hallinta,
- valmistautuminen uuden roolin ottamiseen,
- parempi ymmärrys omista vahvuuksista ja kehityskohteista.
Kaikkien näiden tavoitteiden ei tarvitse sisältyä yhteen ohjelmaan. Ne tulisi muodostua osallistujien ja organisaation todellisista tarpeista.
Mentori kokemuksen lähteenä, jota ei löydy oppikirjasta
Yksi mentoroinnin suurista arvoista seuraajuuden yhteydessä on mahdollisuus hyödyntää muiden kokemusta. Tuleva johtaja voi lukea kirjan tiimin johtamisesta. Hän voi osallistua palautekoulutukseen. Hän voi oppia päätöksentekomalleja.
Vain keskustelu henkilön kanssa, joka on ollut samankaltaisessa tilanteessa, antaa mahdollisuuden kysyä:
”Mitä teit, kun paras työntekijäsi halusi lähteä?”; ”Miten käsittelit tilanteen, jossa jouduit tekemään epäsuositun päätöksen?”; ”Mitä tekisit toisin, jos joutuisit tekemään saman päätöksen uudelleen?”.
Juuri tässä kontekstissa piilee mentoroinnin arvo. Mentori ei välitä pelkkää tietoa. Hän jakaa myös kokemuksia, jotka auttavat mentoroitavaa ymmärtämään paremmin erilaisten päätösten seurauksia.
Mentorointi auttaa organisaatiotiedon siirtämisessä
Seuraajasuunnittelu ei koske pelkästään tulevan johtajan osaamista. Se on myös riski tiedon, suhteiden ja kontekstin menetyksestä.
Kokenut esihenkilö voi vuosien aikana kerryttää tietoa, jota ei ole kirjattu mihinkään prosessiin. Hän tietää, miten organisaatio toimii, miksi tiettyjä päätöksiä on tehty, ketä kannattaa konsultoida tietyissä asioissa, ja mitkä ratkaisut ovat aiemmin osoittautuneet toimiviksi.
Kaikkea ei voi siirtää yhdellä tapaamisella tai osana muodollista luovutusta. Mentorointi voi luoda tilaa kokemuksen järjestelmällisemmälle jakamiselle. Se ei kuitenkaan tarkoita, että mentorin pitäisi yrittää ’kopioida itseään’ mentoroitavaan. Tulevan johtajan tulisi kehittää oma tapa työskennellä.
Kyse on pikemminkin siitä, että yhden henkilön kokemus toimii lähtökohtana toisen kehittymiselle.
Seuraajasuunnittelu ei koske pelkästään hallitusta. Mentorointi voi toimia paljon laajemmassa mittakaavassa
Organisaatioissa ajattelemme usein seuraajasuunnittelua ylimpien johtotehtävien yhteydessä. Kuitenkin samanlainen haaste voi koskea lähes mitä tahansa aluetta, jossa tieto ja vastuu ovat keskittyneet harvojen henkilöiden käsiin.
Mentorointi voi siten tukea seuraavien kehittymistä:
\n
- tulevat esimiehet – henkilöt, jotka valmistautuvat ensimmäiseen esimiestehtäväänsä,
\n \n- lähiesimiehet – henkilöt, jotka aloittavat tiimien johtamisen,
\n \n- ylemmät esimiehet – henkilöt, jotka valmistautuvat suurempaan vastuuseen,
\n \n- asiantuntijat – jotka voivat tulevaisuudessa ottaa keskeisiä teknisiä tai johtotehtäviä,
\n- lahjakkuudet – henkilöt, joilla on potentiaalia kehittyä organisaation sisällä.
Tässä mielessä mentorointi voi olla osa laajempaa osaamisen johtaminen ja urapolkujen suunnittelua. Lisätietoa siitä, kuinka mentorointi voi tukea korkean potentiaalin henkilöiden kehitystä, kirjoitimme artikkelissa mentoroinnista ja talenttien kehittämisestä organisaation sisällä.
Miten yhdistää mentorointi ja seuraajasuunnittelu?
Ei ole yhtä mallia, joka toimisi kaikissa organisaatioissa. On hyvä aloittaa yhdistämällä kolme tekijää: organisaation tarpeet, osallistujien potentiaali ja mentoreiden kokemus.
Ensiksi organisaation tulisi määrittää, mitkä roolit ja kompetenssit ovat erityisen tärkeitä tulevaisuudessa. Vasta sen jälkeen voidaan pohtia, ketä tulisi kehittää ja mitkä mentoroinnin tavoitteet ovat sopivia näille henkilöille.
Esimerkiksi jos organisaatio valmistelee tulevien johtajien ryhmää, ohjelma voi parittaa johtamistaitoja kehittävät henkilöt kokeneiden esimiesten kanssa. Mentoroitavien yksittäisten henkilöiden tavoitteiden ei tarvitse olla samat. Yksi voi työskennellä delegoinnin parissa, toinen viestinnän ja kolmas vaikutusvallan rakentamisen parissa. Näin ohjelmasta ei tule vain vielä yksi koulutus koko ryhmälle. Jokainen voi työskennellä sen parissa, mitä hän todella tarvitsee.
Hyvä parittaminen on erityisen tärkeää
Jos mentoroinnin tarkoituksena on tukea tulevien johtajien kehitystä, satunnainen parittaminen voi heikentää sen arvoa. Tavoitteena ei kuitenkaan ole löytää kahta täysin samanlaista kokemusta omaavaa henkilöä.
On ehkä tärkeämpää tehdä parit kehitystavoitteiden, kompetenssien, kokemuksen tai niiden alueiden perusteella, joissa mentori voi todellisuudessa lisäarvoa tuoda. Suuremmissa ohjelmissa kannattaa myös huomioida lisäkriteereitä kuten organisaatiorakenne, raportointisuhteet tai mahdolliset eturistiriidat.
Siitä, miltä tällainen prosessi voi näyttää, voit lukea lisää artikkelista mentoreiden ja mentoroitavien parittamisesta.
Pitäisikö mentori olla mentoroitavan suora esimies?
Useimmissa tapauksissa on suositeltavaa erottaa nämä roolit.
Suoran esimiehen suhde on luonteeltaan erilainen kuin mentorointisuhde. Esimies vastaa tuloksista, tehtävistä ja työntekijän työn arvioinnista. Mentorilla sen sijaan tulisi olla tilaa käydä avoimempaa keskustelua kehityksestä, uratavoitteista, haasteista ja mahdollisista etenemistavoista.
Tämä on erityisen tärkeää seuraajasuunnitelmissa. Jos mentoroitava tietää, että jokainen keskustelu voisi vaikuttaa hänen suoritusarviointiinsa, hän saattaa olla haluttomampi kertomaan avoimesti vaikeuksistaan tai huolistaan, jotka liittyvät tulevaan rooliin.
Siksi mentorin ei tarvitse olla henkilö, joka muodollisesti päättää mentoroitavan ylennyksestä. Joskus suurempi arvo on henkilöllä, joka voi tarjota riippumattoman näkökulman.
Seuraajasuunnittelu ei saisi tarkoittaa: ”olemme valinneet seuraajan”
On myös syytä huomioida yksi riski. Jos organisaatio leimaa jonkun ”tulevaksi johtajaksi” liian aikaisin, se voi tarpeettomasti sulkea pois henkilön kehityspolkuja.
Mentoroinnin tulisi siksi tukea valmiutta tulevaan rooliin, sen sijaan että oletettaisiin etukäteen, että tietty henkilö tulee varmasti ottamaan tietyn tehtävän. Kyse on hienovaraisesta mutta tärkeästä erosta.
Voitte sanoa: ”Haluamme auttaa sinua valmistautumaan suurempaan vastuuseen” sen sijaan että sanoisitte: ”Kolmen vuoden kuluttua johdat tätä osastoa.”
Ensimmäinen lähestymistapa jättää tilaa kehitykselle, muuttuville uratavoitteille ja organisaation kehittyville tarpeille.
Miten mittaat mentoroinnin vaikutuksia seuraajasuunnittelussa?
Myös tässä kannattaa mennä pidemmälle kuin pelkkään osallistujamäärään ja pidettyjen tapaamisten lukumäärään.
Jos ohjelman tavoitteena on valmistaa tulevia johtajia, voit havaita muun muassa:
- yksilöllisten kehitystavoitteiden saavuttamisen,
- tiettyjen osaamisten kehittymisen,
- osallistujien valmiuden ottaa vastaan uusia vastuita,
- ylennykset ja roolimuutokset,
- sisäisen osaajavarannon kehittymisen,
- osallistujien pysyvyys,
- osallistujien kokemus ohjelmasta,
- mentorin ja mentoroitavan yhteensopivuuden laadun arviointi.
Kuitenkin on tärkeää olla automaattisesti liittämättä jokaisen ylennyksen tai roolimuutoksen yksinomaan mentoroinnin ansioksi.
Ura-kehitykseen vaikuttavat monet tekijät: kokemus, suoriutuminen, vapaat tehtävät, esimiesten päätökset, organisaation tilanne ja muiden kehitysohjelmien toimet. Siksi on tarkempaa sanoa, että mentorointi voi tukea valmiutta siirtyä uran seuraavaan vaiheeseen, kuin että ’mentorointi aiheuttaa ylennyksiä’.
Kirjoitimme lisää mentorointiohjelmien tulosten mittaamisesta artikkelissa mentoroinnin vaikuttavuuden mittaamisesta – katso, miten mitata mentorointiohjelman KPI-mittareita!
Mentorointi osana laajempaa kehitysjärjestelmää
Mentorointi tuottaa suurimman arvon, kun se ei toimi erillään muista henkilöstöprosesseista.
Se voidaan yhdistää seuraaviin:
- lahjakkuusohjelmiin,
- seuraajasuunnitteluun,
- johtajuuden kehittämiseen,
- urapolkuihin,
- perehdytykseen,
- huippuosaajien ohjelmiin,
- osaamisen kehittämiseen,
- tiedon siirtoon.
Tällöin mentorointi ei enää ole kertaluonteinen aloite, jota organisaatio toteuttaa kerran vuodessa. Siitä tulee yksi osa laajempaa henkilöstön kehitysjärjestelmää.
Miten Mentiway tukee mentorointiohjelmia?
Mentiwayllä autamme organisaatioita toteuttamaan mentorointiohjelmia alusta loppuun: osallistujien rekrytoinnista ja mentorien sekä mentoroitavien parittamisesta, tapaamisten järjestämisen ja tavoitteiden työstämisen kautta ohjelman seurantaan ja raportointiin.
Tämä on erityisen tärkeää suuremmissa ohjelmissa, joissa kaikkea on vaikea hallita manuaalisesti. Alusta voi myös tukea tietylle kehitysryhmälle suunnattuja ohjelmia — esimerkiksi tuleville johtajille, lahjakkuuksille tai uusiin tehtäviin valmistautuville.
Tällaisissa tapauksissa teknologia ei korvaa kehitysprosessia tai mentorointisuhdetta. Sen sijaan se auttaa organisaatiota luomaan oikeat edellytykset niille.
Mentorointi voi valmistaa organisaatiota muutokseen
Seuraajasuunnittelu on pitkälti muutoksenhallintaa muutokselle, joka ei ole vielä tapahtunut. Emme tiedä tarkkaan, milloin tehtävä vapautuu. Emme aina tiedä, kuka muutaman vuoden kuluttua haluaa ottaa vastaan tietyn roolin. Emme myöskään pysty ennakoimaan kaikkia organisaation tarvitsemia osaamisia.
Kuitenkin voimme kehittää henkilöitä aiemmin, jos heillä on potentiaalia ottaa suurempaa vastuuta. Juuri tässä mentorointi voi olla arvokas työkalu.
Se ei takaa, että jokaisesta mentoroitavasta tulee johtaja. Se ei korvaa seuraajasuunnittelua. Se ei tarjoa yksinkertaista kaavaa ylennykseen. Kuitenkin se voi auttaa organisaatiota luomaan ympäristön, jossa tulevat johtajat kehittävät osaamistaan, ammentavat muiden kokemuksista ja ymmärtävät paremmin, mitä heidän uransa seuraava vaihe edellyttää.
UKK: mentorointi, seuraajasuunnittelu ja tulevien johtajien kehittäminen
Voiko mentorointi olla osa seuraajasuunnittelua?
Kyllä. Mentorointi voi tukea tuleviin rooleihin valmistautuvien henkilöiden kehitystä, tiedon siirtoa ja ura-askelten edellyttämien osaamisten kehittymistä. Sen tulisi kuitenkin olla yksi laajemman seuraajasuunnittelun osa, ei korvike.
Pitäisikö jokaisella seuraajasuunnitteluohjelman osallistujalla olla mentori?
Se ei ole välttämätöntä. On syytä ensin tunnistaa organisaation ja osallistujien tarpeet ja määrittää, millä alueilla mentorointi voi aidosti lisätä arvoa.
Pitäisikö mentorin olla mentoroitavan tuleva esihenkilö?
Ei välttämättä. Monissa tapauksissa voi olla hyödyllisempää erottaa mentorointisuhde muodollisesta esihenkilö–alainen-suhteesta. Tämä antaa mentoroitavalle enemmän tilaa avoimeen keskusteluun haasteistaan ja kehityssuunnitelmistaan.
Voiko mentorointi auttaa valmistelemaan tulevia johtajia?
Kyllä. Se voi tukea johtajuusosaamisen, päätöksenteon, viestinnän, vaikutusvallan rakentamisen, delegoinnin ja suurempaan vastuuseen valmistautumisen kehittymistä. Toiminnan laajuuden tulisi riippua yksilön tavoitteista.
Takaako mentorointi ylennyksen?
Ei. Mentorointi voi tukea kehitystä ja valmistautumista seuraaviin tehtäviin, mutta ylennys riippuu monista tekijöistä. Siksi mentorointiohjelmaa ei tulisi pitää lupauksena nimityksestä tiettyyn tehtävään.
