Mentoria como ferramenta para sucessão e desenvolvimento de futuros líderes
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O que acontece quando uma pessoa-chave na organização sai — por reforma, para um concorrente ou para outro departamento? Quem assume o seu conhecimento, responsabilidades e relações? É fácil encontrar alguém pronto para assumir um cargo-chave?
A sucessão é frequentemente entendida sobretudo como o preenchimento dos cargos mais sénior. Na prática, é um processo muito mais amplo. Trata-se de a organização desenvolver, com a devida antecedência, as pessoas que poderão assumir novos papéis e responsabilidades no futuro.
Uma das ferramentas que apoia eficazmente este processo é a mentoria. Um programa de mentoria bem concebido liga pessoas em desenvolvimento para funções de liderança a colaboradores mais experientes. Isso assegura que o conhecimento não fique apenas na cabeça dos líderes atuais, e que os futuros gestores possam aprender não só pela teoria, mas também pelas experiências reais de outros.
Em resumo
- A mentoria permite a transferência de conhecimento e experiência prática dos líderes atuais para os futuros, reduzindo o risco de perda de competências-chave.
- Um programa de mentoria apoia a preparação de sucessores, mas não substitui o planeamento de sucessão nem a análise de competências.
- Um bom emparelhamento e a separação do papel do mentor do papel do supervisor aumentam a abertura do mentorado e a eficácia do desenvolvimento.
- A plataforma Mentiway ajuda as organizações a centralizar e automatizar programas de mentoria: fornece recrutamento, emparelhamento de pares, Session Room, monitorização de atividade e relatórios. A aplicação suporta a escalabilidade e a continuidade do processo. Contacte a Mentiway
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O que é a sucessão numa organização?
A sucessão é o planeamento de quem poderá assumir papéis e responsabilidades específicos na organização no futuro. Não tem de se restringir apenas à posição de CEO ou de membro do conselho. Pode também incluir gestores-chave, especialistas e outras funções cuja perda súbita de competência seria problemática para a organização.
A sucessão bem planeada não deve começar no momento em que um cargo acaba de ficar vago. A sua essência é preparar a organização com antecedência para a mudança.
Isto significa, entre outras coisas, identificar sucessores potenciais, desenvolver as suas competências, compreender as suas aspirações e proporcionar-lhes experiências que serão necessárias em cargos futuros. É precisamente aqui que o mentoring pode tornar-se um elemento importante do processo mais amplo.
Porque é que o mentoring pode apoiar a sucessão?
Uma promoção para um cargo de gestão não consiste apenas em adquirir mais conhecimentos. Uma pessoa que passa de uma função especializada para uma função de liderança começa a atuar num contexto completamente diferente.
Tem de aprender, entre outras coisas, a delegar tarefas, a dar feedback, a tomar decisões, a construir relações com a equipa e a assumir responsabilidades que não tinha antes. Tais competências são difíceis de desenvolver apenas através da formação.
O mentoring, por outro lado, oferece a oportunidade de aprender com alguém que tem experiência numa função semelhante. Um líder em potencial, seja mulher ou homem, pode conversar com um mentor sobre situações reais, colocar questões sobre decisões com que se depara, analisar os seus próprios desafios e comparar as suas ideias com a experiência do mentor.
Isto não significa, claro, que um mentor deva “formar o seu próprio sucessor.” O seu papel é, principalmente, apoiar o desenvolvimento do mentorado, partilhar experiência e ajudá‑lo a tirar conclusões independentes.
No entanto, o mentoring não deve ser sinónimo de sucessão
Esta é uma distinção importante.
O mentoring pode apoiar a sucessão, mas por si só não é um plano de sucessão.
Um programa de mentoring não responderá a todas as questões relacionadas com o preenchimento de posições-chave. Não substituirá a análise de competências, o planeamento da força de trabalho ou decisões sobre a estrutura organizacional. No entanto, pode ser um dos elementos do processo de preparação de talento para cargos futuros.
Isto é especialmente importante quando uma organização pretende desenvolver um conjunto interno de pessoas que possam vir a assumir maiores responsabilidades no futuro.
De “Quem pode ser promovido?” para “O que é que esta pessoa precisa para estar preparada?”
Identificar simplesmente um sucessor potencial é apenas o começo. Se a empresa sabe que uma pessoa poderá assumir um cargo de liderança no futuro, a pergunta seguinte deverá ser:
O que a pessoa precisa para estar pronta para este cargo?
Pode acontecer que tenham competências técnicas muito fortes, mas necessitem de desenvolvimento na gestão de pessoas. Ou podem gerir bem uma equipa, mas precisar de uma experiência empresarial mais ampla. Outro poderá precisar de aprender mais sobre outras áreas da organização ou desenvolver capacidades de tomada de decisão em condições de maior incerteza.
A mentoria permite traduzir a expressão geral “desenvolver um líder do futuro” em objetivos mais concretos.
Um mentorado pode trabalhar, entre outras coisas, em:
- competências de liderança,
- comunicação e capacidade de fornecer feedback,
- tomada de decisão,
- delegar responsabilidades,
- desenvolver relações e influência,
- gerir situações difíceis,
- preparar-se para assumir um novo cargo,
- uma melhor compreensão dos seus pontos fortes e das áreas a desenvolver.
Nem todos estes objetivos têm de constar num único programa. Devem resultar das necessidades reais dos participantes e da organização.
O mentor como fonte de experiência que não se encontra num manual
Um dos maiores valores da mentoria no contexto da sucessão é a oportunidade de aproveitar a experiência de outras pessoas. Um futuro líder pode ler um livro sobre gestão de equipas. Pode participar em formação sobre feedback. Pode aprender modelos de tomada de decisão.
Só uma conversa com alguém que já tenha estado numa situação semelhante permite-lhe perguntar:
“O que fez quando o seu melhor colaborador quis sair?”; “Como lidou com uma situação em que teve de tomar uma decisão impopular?”; “O que faria de forma diferente se tivesse de tomar essa decisão novamente?”.
É precisamente neste contexto que está um dos valores da mentoria. Um mentor não transmite apenas conhecimento. Partilha também experiências que ajudam o mentorado a compreender melhor as consequências de diferentes decisões.
A mentoria ajuda a transferir o conhecimento organizacional
A sucessão não é apenas sobre as competências do futuro líder. É também o risco da perda de conhecimento, de relações e de contexto.
Um gestor experiente pode, ao longo dos anos, acumular conhecimento que não está registado em nenhum procedimento. Sabe como a organização funciona, por que certas decisões foram tomadas, a quem vale a pena consultar em temas específicos e que soluções se mostraram eficazes no passado.
Nem tudo pode ser entregue numa única reunião ou no âmbito de uma transição formal. A mentoria pode criar espaço para uma troca mais estruturada dessa experiência. Isso não significa, porém, que o mentor deva tentar ‘copiar’ a si próprio no mentorado. Um futuro líder deve desenvolver a sua própria forma de trabalhar.
Trata-se antes de a experiência de uma pessoa se tornar ponto de partida para o desenvolvimento de outra.
A sucessão não se limita ao conselho de administração. A mentoria pode operar numa escala muito mais ampla
Nas organizações, muitas vezes pensamos na sucessão no contexto dos cargos mais elevados. No entanto, um desafio semelhante pode afetar quase qualquer área onde o conhecimento e a responsabilidade estejam concentrados nas mãos de poucas pessoas.
A mentoria pode, portanto, apoiar o desenvolvimento de:
- futuros gestores – pessoas a preparar-se para o seu primeiro cargo de liderança,
- gestores de primeira linha – pessoas que estão a começar a gerir equipas,
- gestores séniores – pessoas a preparar-se para maiores responsabilidades,
- especialistas – que, no futuro, poderão assumir funções técnicas ou de liderança fundamentais,
- talentos – pessoas com potencial para desenvolvimento adicional dentro da organização.
Neste sentido, a mentoria pode fazer parte de uma mais ampla gestão de talentos e do planeamento de percursos de carreira. Mais sobre como a mentoria pode apoiar o desenvolvimento de pessoas de alto potencial, escrevemos num artigo sobre mentoria e desenvolvimento de talentos na empresa.
Como combinar a mentoria com um programa de sucessão?
Não existe um único modelo que funcione em todas as organizações. Vale a pena começar com uma combinação de três elementos: as necessidades da organização, o potencial dos participantes e a experiência dos mentores.
Em primeiro lugar, a organização deve determinar quais funções e competências serão particularmente importantes no futuro. Só então poderá considerar quem deverá ser desenvolvido e quais objetivos de mentoria serão apropriados para essas pessoas.
Por exemplo, se uma organização estiver a preparar um grupo de futuros gestores, o programa pode emparelhar pessoas que desenvolvem competências de liderança com gestores experientes. Os objetivos dos mentorados individuais não têm de ser idênticos. Uma pessoa pode trabalhar a delegação, outra a comunicação e outra a construção de influência. Dessa forma, o programa não se transforma apenas numa formação para todo o grupo. Cada pessoa pode trabalhar aquilo de que realmente precisa.
Um bom emparelhamento é particularmente importante
Se a mentoria pretende apoiar o desenvolvimento dos futuros líderes, um emparelhamento aleatório pode reduzir o seu valor. No entanto, o objetivo não é encontrar duas pessoas com experiência idêntica.
Pode ser mais importante fazer o emparelhamento com base nos objetivos de desenvolvimento, competências, experiência ou nas áreas em que um mentor pode efetivamente acrescentar valor. Em programas maiores, também vale a pena ter em conta critérios adicionais, como a estrutura organizacional, linhas de reporte ou potenciais conflitos de interesse.
Sobre como esse processo pode funcionar, pode ler mais no artigo sobre o emparelhamento de mentores e mentorados.
Deverá o mentor ser o supervisor direto do mentorado?
Na maioria dos casos, é aconselhável separar estas funções.
A relação com um superior direto é de natureza diferente da relação de mentoria. Um supervisor é responsável pelos resultados, pelas tarefas e pela avaliação do trabalho de um colaborador. Um mentor, por outro lado, deve ter espaço para uma conversa mais aberta sobre desenvolvimento, ambições, desafios e possíveis caminhos a seguir.
Isto é especialmente importante em programas de sucessão. Se um mentorado souber que cada conversa pode afetar a sua avaliação de desempenho, poderá estar menos disposto a falar abertamente sobre as suas dificuldades ou preocupações relacionadas com um futuro cargo.
Portanto, o mentor não tem de ser a pessoa que decide formalmente sobre a promoção do mentorado. Por vezes, maior valor reside em alguém que possa oferecer uma perspetiva independente.
Sucessão não deve significar: “escolhemos um sucessor”
Convém também ter em atenção um risco. Se uma organização rotular alguém como “líder do futuro” demasiado cedo, pode encerrar desnecessariamente o percurso de desenvolvimento dessa pessoa.
A mentoria deve, portanto, apoiar a preparação para um cargo futuro, em vez de presumir antecipadamente que uma pessoa em particular ocupará definitivamente um cargo específico. É uma diferença subtil mas importante.
Pode dizer: “Queremos ajudá-lo(a) a preparar-se para maiores responsabilidades” em vez de: “Daqui a três anos estará a gerir este departamento.”
A primeira abordagem deixa espaço para o desenvolvimento, para a alteração de ambições e para as necessidades em evolução da organização.
Como medir os efeitos da mentoria no processo de sucessão?
Aqui também vale a pena ir além do simples número de participantes e do número de sessões realizadas.
Se o objetivo do programa for preparar futuros líderes, poderá observar, entre outras coisas:
- a concretização de objetivos individuais de desenvolvimento,
- o desenvolvimento de competências específicas,
- a prontidão dos participantes para assumir novas responsabilidades,
- promoções e alterações de funções,
- o desenvolvimento do talento interno,
- retenção de participantes,
- a experiência dos participantes no programa,
- uma avaliação da qualidade do emparelhamento mentor–mentorado.
No entanto, é importante não atribuir automaticamente cada promoção ou mudança de função exclusivamente à mentoria.
Muitos fatores influenciam o desenvolvimento de carreira: experiência, desempenho, disponibilidade de vagas, decisões da gestão, a situação da organização e as atividades de outros programas de desenvolvimento. Portanto, é mais preciso dizer que a mentoria pode apoiar a preparação para a próxima etapa da carreira, do que que ‘a mentoria provoca promoções’.
Escrevemos mais sobre medir os resultados de programas de mentoria num artigo sobre medir a eficácia da mentoria – veja como medir os KPIs de programas de mentoria!
A mentoria como elemento de um sistema de desenvolvimento mais amplo
A mentoria pode oferecer o maior valor quando não funciona isolada de outros processos de Recursos Humanos.
Pode estar ligada a:
- programas de talentos,
- planeamento de sucessão,
- desenvolvimento de liderança,
- percursos de carreira,
- integração,
- programas para talentos de alto potencial,
- desenvolvimento de competências,
- transferência de conhecimento.
A mentoria deixa então de ser uma iniciativa isolada que a organização realiza uma vez por ano. Torna-se um elemento de um sistema mais amplo de desenvolvimento dos colaboradores.
Como é que a Mentiway apoia programas de mentoria?
Na Mentiway ajudamos as organizações a implementar programas de mentoria do início ao fim: desde o recrutamento de participantes e o emparelhamento de mentores e mentorados, passando pela organização de sessões e trabalho nos objetivos, até à monitorização e elaboração de relatórios sobre o programa.
Isto é especialmente importante em programas maiores, onde é difícil gerir tudo manualmente. A plataforma também pode apoiar programas direcionados a grupos específicos de desenvolvimento — por exemplo, futuros líderes, talentos ou pessoas a preparar-se para novos cargos.
Nesses casos, a tecnologia não substitui o processo de desenvolvimento nem a relação de mentoria. Em vez disso, ajuda a organização a criar as condições adequadas para ambos.
A mentoria pode preparar uma organização para a mudança
A sucessão é, em grande parte, gestão da mudança para uma alteração que ainda não aconteceu. Não sabemos exatamente quando surgirá uma vaga. Nem sempre sabemos quem, dentro de alguns anos, desejará assumir um papel específico. Também não podemos prever todas as competências de que a organização irá precisar no futuro.
No entanto, podemos desenvolver mais cedo pessoas que têm potencial para assumir maiores responsabilidades. É precisamente aqui que a mentoria pode ser uma ferramenta valiosa.
Não garante que cada mentorado se torne um líder. Não substitui o planeamento da sucessão. Não oferece uma receita simples para promoção. No entanto, pode ajudar a organização a criar um ambiente em que os futuros líderes desenvolvam competências, aproveitem a experiência de outros e compreendam melhor o que a próxima etapa da sua carreira exige.
Perguntas frequentes: mentoria, sucessão e o desenvolvimento de futuros líderes
Pode a mentoria fazer parte do planeamento de sucessão?
Sim. A mentoria pode apoiar o desenvolvimento de pessoas que estão a ser preparadas para cargos futuros, a transferência de conhecimento e o desenvolvimento de competências necessárias em fases subsequentes de uma carreira. No entanto, deve ser um elemento de um processo de sucessão mais amplo, não um substituto.
Deveria cada participante num programa de sucessão ter um mentor?
Não é necessário. Vale a pena primeiro identificar as necessidades da organização e dos participantes e determinar em que áreas a mentoria pode realmente acrescentar valor.
Deveria um mentor ser o futuro gestor do mentorado?
Não necessariamente. Em muitos casos pode ser mais benéfico separar a relação de mentoria da relação formal gestor-colaborador. Isto dá ao mentorado mais espaço para uma discussão aberta sobre os seus desafios e planos de desenvolvimento.
A mentoria pode ajudar a preparar futuros líderes?
Sim. Pode apoiar o desenvolvimento de competências de liderança, tomada de decisão, comunicação, construção de influência, delegação e preparação para maiores responsabilidades. O âmbito do trabalho deve depender dos objetivos específicos da pessoa.
A mentoria garante uma promoção?
Não. A mentoria pode apoiar o desenvolvimento e a preparação para funções subsequentes, mas a promoção depende de muitos fatores. Por conseguinte, um programa de mentoria não deve ser encarado como uma promessa de nomeação para um posto específico.
