Mentoria nas empresas em todo o mundo: estudos de caso e resultados de programas de mentoria
Durante anos a mentoria tem sido utilizada pelas organizações como uma ferramenta para o desenvolvimento dos colaboradores, transferência de conhecimento e formação de futuros líderes. Cada vez mais, porém, as empresas já não a tratam meramente como um benefício adicional. Um programa de mentoria bem concebido pode integrar uma estratégia de gestão de talento, apoiar a integração, o desenvolvimento de competências, a mobilidade interna e iniciativas de diversidade e inclusão.
At Mentiway we have observed this in practice for years. Apoiamos organizações na conceção e na implementação de programas de mentoria, e descrevemos exemplos dos nossos projetos numa secção separada Mentiway estudos de caso sobre mentoria. Temos implementado mais de 100 programas de mentoria e trabalhado com milhares de participantes, mas, por motivos de confidencialidade, não podemos divulgar publicamente todos os projetos.
Desta vez, portanto, analisamos programas geridos por outras organizações em todo o mundo. Não para provar que «a mentoria funciona sempre», mas para examinar quais os objetivos empresariais que as empresas procuram alcançar com ela e que resultados conseguiram efetivamente medir.
A compilação inclui tanto grandes programas corporativos como estudos que permitem observar a mentoria a partir de uma perspetiva mais científica.
Será que a mentoria traz realmente resultados?
Não existe uma resposta única a essa questão, pois muito depende de como definimos o efeito da mentoria.
Para uma organização, a métrica mais importante será a produtividade dos recém-contratados. Para outra: o número de promoções entre os participantes do programa, a retenção, a progressão de mulheres para cargos de liderança, ou uma integração mais rápida de novos colaboradores.
Além disso, nem todos os resultados divulgados por uma empresa nos permitem concluir que a mentoria causou a mudança. Se uma empresa seleciona maioritariamente colaboradores de alto potencial para o programa e depois 70% deles são promovidos, isso não significa automaticamente que 70% das promoções foram resultado da mentoria.
Por isso, nos exemplos abaixo vale a pena distinguir entre os resultados dos programas e as conclusões da investigação, que permitem uma avaliação muito mais rigorosa das relações causais.
E um dos exemplos novos mais interessantes mostra que, por vezes, a mentoria pode gerar um impacto empresarial muito concreto em apenas algumas semanas.
1. Grande organização de vendas: a mentoria aumentou a produtividade em quase 19%
Uma das evidências mais sólidas do valor empresarial do mentoring provém de um estudo publicado na revista Management Science em 2025. Os investigadores realizaram um experimento de campo numa grande organização de vendas americana, envolvendo 591 empregados recém-contratados distribuídos por 52 coortes.
Este é um exemplo importante porque não se trata apenas de um inquérito a perguntar se o mentoring foi útil. Os participantes foram atribuídos aleatoriamente a grupos com e sem mentoring, o que permitiu aos investigadores avaliar o impacto real do programa de forma muito mais precisa.
O processo em si foi bastante simples. Os mentores eram colaboradores mais experientes que não eram os gestores dos mentorados. As duplas foram solicitadas a reunir-se 30 minutos por semana, durante quatro semanas.
Resultado? No grupo atribuído ao mentoring obrigatório, a receita diária de vendas foi cerca de 19% superior, e a receita por chamada atendida aumentou cerca de 12% em comparação com os empregados que não receberam mentor. Cerca de 45% do ganho inicial de produtividade manteve-se entre o terceiro e o sexto mês após o fim do programa.
Ainda mais interessante, os investigadores estimaram também o valor económico do programa. Para as 127 pessoas atribuídas ao mentoring obrigatório, as receitas adicionais ao longo de seis meses totalizaram cerca de $536,000, com custos do programa de $97,000. Isso traduziu-se em cerca de $439,000 de retorno líquido acima dos custos do programa.
Este caso, contudo, traz outra lição importante para os recursos humanos.
O mentoring deve ser voluntário?
No mesmo experimento, os investigadores compararam programas obrigatórios e voluntários. E o resultado foi surpreendente.
Na versão voluntária, o efeito do mentoring na produtividade foi praticamente nulo. Verificou-se que as pessoas que mais frequentemente desistiam eram também aquelas que mais poderiam beneficiar do apoio adicional. A sua produtividade anterior era cerca de 23-30% inferior à das pessoas que escolheram participar.
Isto mostra que simplesmente abrir o recrutamento para um programa de mentoring e esperar que as pessoas que “querem desenvolver-se por conta própria” se inscrevam nem sempre é a melhor solução.
Por isso, vale a pena conceber o programa não apenas em torno da questão de quem quer ser mentorado, mas, acima de tudo: quem realmente precisa de mentoria e que problema organizacional deve resolver?
2. Principal Financial Group: 1 500 pares de mentoria em 17 países
A mentoria também pode funcionar numa escala muito maior.
Principal Financial Group lançou um programa global de mentoria, cujo primeiro ano completo terminou com 1 500 pares de mentoria emparelhados em 17 países. Membros do Grupo Executivo de Gestão também participaram no programa.
A dimensão do programa é tão interessante quanto o resultado. Com uma dúzia ou algumas dúzias de pares, os organizadores ainda conseguem gerir o processo manualmente com relativa facilidade. Com 1 500 pares, são necessárias soluções completamente diferentes: recrutamento adequado, emparelhamento, comunicação, monitorização e ferramentas para apoiar os participantes.
Principal later also reported that people participating in the global mentoring program were about 50% less likely to leave the organization than those who did not take part.
Este é um resultado muito interessante do ponto de vista da retenção, mas deve ser interpretado com cautela. Não foi um experimento randomizado, pelo que não podemos concluir que a mentoria, por si só, reduziu a rotatividade em 50%.
Podemos, contudo, dizer que os participantes no programa eram significativamente menos propensos a deixar a organização. Este é um bom exemplo que mostra que a mentoria pode fazer parte de uma estratégia para aumentar o envolvimento e a ligação à organização.
3. Duas grandes empresas na Polónia: promoções mais rápidas e salários mais altos
Vale também a pena analisar dados do mercado polaco.
O estudo de Małgorzata Baran e Roland Zarzycki incluiu 392 funcionários de duas grandes empresas que operam na Polónia. Ambas as organizações empregavam mais de 1 000 pessoas. Metade dos inquiridos participou em mentoria formal, e a outra metade não participou num processo desse tipo.
Entre outras coisas, os investigadores analisaram trajetórias de carreira e os salários dos participantes. Os resultados indicaram que os que recorreram à mentoria alcançaram promoções estatisticamente mais rápidas do que os do grupo não mentorado. Os seus níveis salariais atuais também eram mais elevados.
Este é um exemplo particularmente interessante para organizações que encaram a mentoria como parte do desenvolvimento de talento e do planeamento de percursos de carreira.
Ao mesmo tempo, os autores apontam uma limitação a ter em conta ao interpretar muitos estudos sobre mentoria: autoseleção. Pessoas mais ativas, ambiciosas e orientadas para o desenvolvimento podem ter maior probabilidade de se candidatar a programas de mentoria e, ao mesmo tempo, progredir mais rapidamente.
Isso não significa que a mentoria não funcione. Significa apenas que, ao analisar os seus efeitos, é preciso ter cuidado para não atribuir à mentoria mudanças que também possam resultar de outros fatores.
4. pladis Türkiye: mentoria combinada com a gestão de talento
Outro exemplo interessante mostra o que acontece quando a mentoria não funciona como uma iniciativa de RH separada, mas é integrada num processo mais amplo de gestão de talento.
A empresa pladis Türkiye, conhecida, entre outras, pela marca Ülker, formalizou e digitalizou o seu programa interno de mentoria, ligando-o aos seus processos de gestão de talento.
Em 2021 o programa incluía 130 mentorados e 83 mentores, e, um ano depois, 156 mentorados e 84 mentores. Segundo dados divulgados pela organização, a classificação média de desempenho dos participantes foi 3,76, enquanto a média em toda a empresa foi 3,39. A empresa também relatou taxas de promoção mais elevadas entre os participantes do programa.
Este é um exemplo interessante porque mostra que a mentoria pode ser utilizada não só como uma iniciativa de desenvolvimento independente, mas também como parte de um ecossistema de talento mais amplo.
Ao mesmo tempo, estes são dados reportados pela própria organização, e os participantes também foram identificados como parte do processo de gestão de talento. Por conseguinte, não podem ser considerados como prova de que apenas a mentoria causou o aumento de desempenho.
5. Alexandria Real Estate Equities: 32% dos participantes do programa foram promovidos
Um exemplo concreto vem da Alexandria Real Estate Equities.
Em 2023, 177 colaboradores participaram no programa de mentoria, tendo sido emparelhados com líderes seniores de toda a organização. Os objetivos do programa incluíam, entre outros, apoiar a transferência de conhecimento, estabelecer relações e melhorar a comunicação entre funções e regiões.
A empresa reportou que 32% dos participantes do programa foram promovidos em 2023. É um número que ilustra bem o potencial da mentoria como ferramenta de apoio ao desenvolvimento da carreira.
É importante ser preciso: isso não significa que a mentoria ‘aumentou a probabilidade de promoção para 32%’. Não dispomos aqui de um grupo de controlo apropriado. Podemos, no entanto, afirmar que 32% dos participantes do programa foram promovidos.
Trata-se de uma distinção importante, especialmente se a organização quiser depois utilizar os dados do programa para relatar a sua eficácia.
O que têm em comum todos estes programas de mentoria?
À primeira vista temos organizações muito diferentes e objetivos muito distintos. Uma empresa utiliza a mentoria para aumentar a produtividade dos novos colaboradores. Outra constrói uma rede global de relações entre os colaboradores. Uma outra apoia promoções de mulheres, o desenvolvimento de liderança ou a integração de novos contratados.
Contudo, um fio condutor comum atravessa todos estes casos: a mentoria não é um fim em si mesma. As organizações implementam-na para responder a uma necessidade de negócio específica.
Pode tratar-se de uma transferência de conhecimento mais rápida. Pode ser desenvolvimento de talento, aumento da mobilidade interna, preparação de futuros líderes ou apoio a novos colaboradores. Noutros casos, a mentoria ajuda a quebrar silos organizacionais e a criar relações entre pessoas que de outro modo não teriam oportunidade de trabalhar em conjunto.
Isto conduz a uma conclusão importante para RH e L&D: em vez de perguntar: “Devemos implementar a mentoria?”, é preferível começar com a pergunta: “Que problema organizacional queremos resolver com a mentoria?”. Depois decidir como deve ser o programa.
A mentoria reduz a rotatividade de colaboradores?
Esta é uma das conclusões mais tentadoras de muitos estudos de caso, mas também uma daquelas que exige maior cautela.
A Principal relatou que os participantes do programa tinham cerca de 50% menos probabilidade de sair. A Sodexo também registou elevada retenção entre os participantes. Por outro lado, um experimento rigoroso descrito na “Management Science” não encontrou um efeito significativo da mentoria na retenção.
Isso não significa que o mentoring não possa apoiar a retenção. Uma conclusão mais precisa é: a retenção não deve ser tratada como um resultado automático de todos os programas de mentoring.
Se uma organização pretende influenciar a rotatividade, o mentoring deve integrar um sistema mais amplo de iniciativas relacionadas com a experiência dos colaboradores, o desenvolvimento, os percursos de carreira e o engajamento.
O mentoring aumenta o número de promoções?
Aqui também os dados são promissores, mas exigem contexto.
Surgem números muito concretos em diferentes organizações: 30% de promoções na International SOS, 32% na Alexandria Real Estate Equities, 50% no programa da TransDigm e 70% no projeto europeu de mentoring da Nippon Gases.
No entanto, não podemos comparar estes números diretamente. Os programas diferem quanto aos participantes, à duração, aos objetivos e aos métodos de recrutamento.
Além disso, alguns programas são direcionados especificamente a colaboradores de alto potencial. Por isso, é natural que os participantes possam ser promovidos mais rapidamente do que a média da organização.
Uma boa medida da eficácia do mentoring deve ter em conta não só o número de promoções, mas também quem participou no programa, quais eram os seus objetivos e qual era a sua situação antes de iniciarem o mentoring.
A lição mais interessante: o mentoring deve ser concebido para um objetivo específico
A análise destes exemplos revela mais uma coisa: não existe um único “programa de mentoring” universal. Conceberíamos o mentoring de forma diferente para recém-contratados, diferente para um programa destinado a mulheres que se preparam para funções de liderança, e outra vez diferente para um programa global que abrange mais de mil participantes.
Objetivos, critérios de emparelhamento, duração do programa, a forma como mentores e mentorados trabalham e os KPIs variam. Portanto, antes de a organização começar a recrutar participantes, deve responder a algumas perguntas básicas:
Porque estamos a lançar o programa? Quem queremos incluir no mentoring? Que mudança queremos alcançar? Como vamos medir os resultados?
Só então poderá conceber a estrutura do programa, o emparelhamento e a forma como os participantes irão trabalhar.
Como medir os efeitos de um programa de mentoring?
Os estudos de caso mostram também que vale a pena avaliar a eficácia da mentoria de forma mais abrangente do que apenas pela satisfação dos participantes.
Consoante o objetivo do programa, pode analisar, entre outras coisas, a produtividade, promoções, retenção, mobilidade interna, concretização dos objetivos de desenvolvimento, crescimento de competências ou níveis de envolvimento.
Também vale a pena medir o próprio processo: atividade dos pares, frequência das sessões, conclusão das etapas ou satisfação com o emparelhamento.
At Mentiway we have been collecting data on participants’ experiences for years. No nosso estudo, que abrangeu 613 inquéritos de 43 programas de mentoria, 96.53% dos inquiridos classificaram a mentoria positivamente como método de desenvolvimento, e mais de 95% ficaram satisfeitos com os seus emparelhamentos.
Tais dados não substituem os KPIs de negócio, mas permitem verificar se o programa foi bem concebido e se os participantes estão efetivamente a utilizar o processo.
O que isto significa para uma organização que planeia um programa de mentoria?
A conclusão mais interessante dos estudos de caso descritos não é “a mentoria funciona.” É muito mais prática:
A mentoria funciona melhor quando é concebida como resposta a uma necessidade organizacional específica.Pode apoiar a produtividade, o desenvolvimento de talento, a integração, o desenvolvimento de liderança, a diversidade ou a transferência de conhecimento. Mas cada um destes objetivos exige um programa ligeiramente diferente e métodos de avaliação diferentes.
É igualmente importante não encarar a mentoria apenas pela ótica do resultado final. Um programa bem concebido deve ter a estrutura adequada, mentores preparados, um emparelhamento ponderado, objetivos claramente definidos e mecanismos para monitorizar o processo. Depois, a mentoria torna-se uma ferramenta para implementar uma estratégia de desenvolvimento concreta para a organização.
Como é isto na prática na Mentiway?
Os estudos de caso internacionais são um ponto de referência útil, mas não substituem a experiência de programas reais levados a cabo por organizações.
Na Mentiway apoiamos empresas, universidades e fundações no desenho e na execução de programas de mentoria. No nosso site encontrará estudos de caso de programas de mentoria implementados com a Mentiway, cobrindo diferentes tipos de organizações e vários objetivos de desenvolvimento.
Por exemplo, descrevemos programas realizados para BORG Automotive, Sofixit, Women in Law e a Wrocław University of Economics. No último caso, a plataforma ajudou, entre outras coisas, a automatizar o recrutamento, o emparelhamento de pares e a monitorização do programa.
No entanto, não podemos publicar detalhes de todos os programas que realizamos. Muitas organizações consideram as especificidades dos seus processos de desenvolvimento como informação interna. Portanto, se quiser saber como a mentoria poderia ser numa organização semelhante à sua, o melhor é falar connosco diretamente.
Resumo: a mentoria pode produzir resultados mensuráveis, mas é preciso saber o que procurar
Estudos de caso de várias organizações mostram que a mentoria pode apoiar áreas muito diferentes das operações de uma empresa. O exemplo metodológico mais robusto demonstra um aumento significativo da produtividade dos novos colaboradores. Outras organizações relatam taxas de promoção mais elevadas, maior retenção, o desenvolvimento de mulheres ou a utilização da mentoria como parte do desenvolvimento de liderança.
Ao mesmo tempo, os dados mostram algo ainda mais importante: nem todos os resultados positivos podem ser automaticamente atribuídos à mentoria. Portanto, uma abordagem madura à mentoria deve combinar a experiência dos participantes, os dados do programa e KPIs de negócio selecionados de forma adequada. Só então poderá responder não só à pergunta:
“Os participantes gostam da mentoria?”, mas, acima de tudo: “O programa está a atingir o objetivo para o qual foi lançado?”
Essa é a diferença entre a mentoria como uma iniciativa interessante de RH e a mentoria como uma ferramenta deliberadamente concebida para o desenvolvimento organizacional.
Perguntas frequentes: mentoria em empresas e estudos de caso
A mentoria funciona mesmo?
Sim, tanto estudos experimentais como dados de programas empresariais mostram efeitos positivos da mentoria. O experimento mais robusto descrito aqui verificou aproximadamente um aumento de 19% nas receitas de vendas entre os novos contratados que receberam mentoria.
Que resultados da mentoria podem ser medidos?
Dependendo do objetivo do programa, pode medir a produtividade, as promoções, a retenção, a mobilidade interna, o desenvolvimento de competências, o alcance de objetivos, o envolvimento e a satisfação dos participantes.
A mentoria aumenta a retenção de colaboradores?
Pode ajudar a reter colaboradores, mas não deve ser encarada como um efeito garantido. Algumas empresas relatam uma redução da rotatividade entre os participantes, mas um estudo experimental de 2025 não encontrou qualquer efeito da mentoria na retenção.
A mentoria ajuda nas promoções?
Muitas organizações reportam taxas elevadas de promoção entre os participantes em programas de mentoria. No entanto, é importante verificar se o programa teve um grupo de comparação e quem foi recrutado para o programa.
A mentoria pode ser utilizada durante o processo de integração?
Sim. ATEN é um exemplo de organização que combinou mentoria para novos colaboradores com um plano de integração de 30/60/90 dias.
A mentoria pode fazer parte de um programa de desenvolvimento de talentos?
Sem dúvida. Exemplos da pladis, da TransDigm e da HEINEKEN mostram que a mentoria pode ser combinada com a gestão de talentos e o desenvolvimento de liderança.
A Mentiway gere programas de mentoria para empresas?
Sim. Mentiway apoia organizações no desenho e na implementação de programas de mentoria, incluindo recrutamento, emparelhamento, envolvimento dos participantes, monitorização do programa e medição dos resultados.Veja estudos de caso da Mentiway ou consulte o relatório da Mentiway sobre a experiência dos participantes na mentoria.
Gostaria de criar um programa de mentoria na sua organização?
Se se pergunta como desenhar um programa adaptado aos objetivos da sua organização, ajudamo-lo a traduzir as melhores práticas de implementações semelhantes num processo concreto.
