Mentorálás vállalatoknál világszerte: esettanulmányok és mentorprogramok eredményei
Évek óta a mentorálást a szervezetek alkalmazzák a munkavállalók fejlesztésére, a tudás átadására és a jövő vezetőinek kinevelésére. Egyre gyakrabban azonban a vállalatok már nem tekintik pusztán extra juttatásnak. Egy jól megtervezett mentorprogram része lehet a tehetségmenedzsment stratégiának, és támogathatja a beilleszkedést, a készségfejlesztést, a belső mobilitást, valamint a sokszínűségi és befogadási kezdeményezéseket.
A Mentiwaynál évek óta tapasztaljuk ezt a gyakorlatban. Támogatjuk a szervezeteket mentorprogramok tervezésében és lebonyolításában, és projektjeink példáit külön szekcióban mutatjuk be Mentiway mentorálási esettanulmányok. Több mint 100 mentorprogramot vezettünk és több ezer résztvevővel dolgoztunk együtt, de a titoktartás miatt nem beszélhetünk nyilvánosan minden egyes együttműködésről.
Ezúttal ezért más szervezetek világszerte futtatott programjait vizsgáljuk. Nem az a cél, hogy bizonyítsuk, hogy „a mentorálás mindig működik”, hanem hogy megvizsgáljuk milyen üzleti célokat próbálnak a vállalatok vele elérni, és milyen eredményeket tudtak valójában mérni.
A gyűjtemény tartalmaz nagyvállalati programokat és olyan kutatásokat is, amelyek a mentorálást tudományosabb nézőpontból teszik vizsgálhatóvá.
Valóban hoz-e eredményeket a mentorálás?
Erre a kérdésre nincs egyetlen univerzális válasz: sok múlik azon, hogyan definiáljuk a mentorálás hatását.
Egy szervezet számára a legfontosabb mutató lehet az új belépők termelékenysége. Egy másik számára a programrésztvevők közötti előléptetések száma, a munkavállalói megtartás, a nők előrelépése vezetői pozíciókba, vagy az új munkatársak gyorsabb beilleszkedése lehet.
Ráadásul nem minden, amit egy vállalat közöl, ad okot arra, hogy a mentorálást ok-okozati tényezőként értékeljük. Ha egy cég főként kiemelkedő potenciálú dolgozókat választ be a programba, és közülük 70%-ot előléptetnek, ez még nem jelenti automatikusan, hogy az előléptetések 70%-a a mentorálás eredménye volt.
Ezért az alábbi példákban érdemes megkülönböztetni a programok eredményeit és a kutatási megállapításokat, amelyek jóval megbízhatóbban teszik lehetővé az oksági összefüggések értékelését.
És az egyik legérdekesebb új példa azt mutatja, hogy a mentorálás néha már néhány hét alatt is nagyon konkrét üzleti hatást képes elérni.
1. Nagy értékesítési szervezet: a mentorálás közel 19%-kal növelte a termelékenységet
A mentorálás üzleti értékére vonatkozó legerősebb bizonyítékok egyike egy 2025-ben a Management Science folyóiratban megjelent tanulmányból származik. A kutatók egy terepkísérletet végeztek egy nagy amerikai értékesítési szervezetnél, amely 591, frissen felvett alkalmazottat foglalt magában 52 kohorszban.
Ez fontos példa, mert nem pusztán egy felmérésről van szó arról, hogy hasznos volt-e a mentorálás. A résztvevőket véletlenszerűen osztották mentorált és nem mentorált csoportokba, ami lehetővé tette a kutatók számára, hogy a program tényleges hatását sokkal pontosabban felmérjék.
A folyamat maga meglehetősen egyszerű volt. A mentorok tapasztaltabb dolgozók voltak, akik nem a mentoráltak közvetlen felettesei. A pároktól heti 30 perces találkozókat kértek négy héten keresztül.
És az eredmény? A kötelező mentorálásra kijelölt csoportnál a napi árbevétel körülbelül 19% magasabb, és az egy kezelt hívásra jutó bevétel körülbelül 12% -kal nőtt azokhoz az alkalmazottakhoz képest, akik nem kaptak mentort. A kezdeti termelékenységnövekedés mintegy 45%-a megmaradt a program vége utáni 3–6. hónap között.
Még érdekesebb, hogy a kutatók a program gazdasági értékét is felmérték. A kötelező mentorálásra kijelölt 127 személy esetében a hat hónap alatt keletkező többletbevétel körülbelül $536,000 volt, a program költségei pedig $97,000. Ez nagyjából $439,000 nettó hozamot jelentett a programköltségek felett.
Ez az eset azonban egy másik fontos tanulsággal szolgál a HR számára.
Legyen-e önkéntes a mentorálás?
Ugyanabban a kísérletben a kutatók összehasonlították a kötelező és az önkéntes programokat. És az eredmény meglepő volt.
Az önkéntes változatban a mentorálás hatása a termelékenységre közel nullának bizonyult. Kiderült, hogy azok, akik leggyakrabban kimaradtak, éppen azok voltak, akik a legtöbbet profitálhattak volna a plusz támogatásból. Korábbi termelékenységük körülbelül 23–30%-kal alacsonyabb volt annál, mint akik a részvételt választották.
Ez azt mutatja, hogy egyszerűen meghirdetni egy mentorálási programot és várni azokra, akik „önállóan fejlődni akarnak”, nem mindig a legjobb megoldás.
Érdemes tehát a programot nem csupán arra tervezni, hogy ki szeretne mentorált lenni, hanem mindenekelőtt arra, hogy kinek van valóban szüksége mentorálásra, és mely szervezeti problémát kell vele megoldani?
2. Principal Financial Group: 17 országban 1 500 mentor–mentorált pár
A mentorálás ennél jóval nagyobb léptékben is működhet.
Principal Financial Group elindította egy globális mentorálási programot, amelynek első teljes éve 17 országban 1 500 mentor–mentorált pár összeillesztésével zárult. A vezetői menedzsment csoport tagjai is részt vettek a programban.
A program mérete éppoly érdekes, mint az eredmény. Ha csak egy tucatnyi vagy néhány tucat pár van, a szervezők még viszonylag könnyen kézi úton kezelhetik a folyamatot. 1 500 pár esetén viszont teljesen más megoldásokra van szükség: megfelelő toborzásra, párosításra, kommunikációra, nyomon követésre és a résztvevők támogatását szolgáló eszközökre.
Principal később arról is beszámolt, hogy a globális mentorprogramban részt vevők körülbelül 50%-kal kevésbé hagyták el a szervezetet, mint azok, akik nem vettek részt.
Ez megtartás szempontjából nagyon érdekes eredmény, de óvatosan kell értelmezni. Nem végeztek randomizált kísérletet, így nem vonhatjuk le azt a következtetést, hogy önmagában a mentorálás csökkentette a fluktuációt 50%-kal.
Azt azonban elmondhatjuk, hogy a program résztvevői lényegesen ritkábban hagyták el a szervezetet. Ez jó példa arra, hogy a mentorálás része lehet egy olyan stratégiának, amely az elköteleződést és a szervezettel való kapcsolódást erősíti.
3. Két nagy, Lengyelországban működő vállalat: gyorsabb előléptetések és magasabb fizetések
Érdemes megvizsgálni a lengyel piac adatait is.
A Małgorzata Baran és Roland Zarzycki által végzett tanulmány 392, Lengyelországban működő két nagyvállalat alkalmazottjára terjedt ki. Mindkét szervezet több mint 1 000 embert foglalkoztatott. A megkérdezettek fele részt vett formális mentorálásban, a másik fele pedig nem vett részt ilyen folyamatban.
A kutatók többek között elemezték a karrierutakat és a résztvevők fizetéseit. Az eredmények azt mutatták, hogy a mentorálást igénybe vevők statisztikailag jelentősen gyorsabb előléptetéseket értek el, mint a nem mentorált csoport tagjai. Jelenlegi bérszintjük is magasabb volt.
Ez különösen érdekes példa azoknak a szervezeteknek, amelyek a mentorálást a tehetségfejlesztés és a karriertervezés részének tekintik.
Ugyanakkor a szerzők rámutatnak egy korlátra, amelyet érdemes szem előtt tartani sok mentorálási tanulmány értelmezésekor: önkiválasztódás. Aktívabb, ambiciózusabb és fejlesztésorientáltabb emberek nagyobb valószínűséggel jelentkeznek mentorprogramokra, és egyben gyorsabban haladhatnak előre.
Ez nem azt jelenti, hogy a mentorálás ne működne. Egyszerűen azt jelenti, hogy hatásainak elemzésekor óvatosnak kell lenni, nehogy olyan változásokat tulajdonítsunk a mentorálásnak, amelyek más tényezőknek is betudhatók.
4. pladis Türkiye: mentorálás kombinálva a tehetségmenedzsmenttel
Egy másik érdekes példa megmutatja, mi történik, ha a mentorálás nem külön HR kezdeményezésként működik, hanem egy szélesebb tehetségmenedzsment-folyamathoz kapcsolódik.
A pladis Türkiye, amely többek között az Ülker márkáról ismert, formalizálta és digitalizálta belső mentorálási programját, összekapcsolva azt a tehetségmenedzsment-folyamataival.
2021-ben a programban 130 mentorált és 83 mentor vett részt, egy évvel később pedig 156 mentorált és 84 mentor. A szervezet által közölt adatok szerint a résztvevők átlagos teljesítményértékelése 3,76 volt, míg a vállalati átlag 3,39. A cég azt is közölte, hogy a program résztvevőinél magasabb volt az előléptetések aránya.
Ez érdekes példa, mert megmutatja, hogy a mentorálás nemcsak önálló fejlesztési kezdeményezésként használható, hanem egy nagyobb tehetséggondozó ökoszisztéma részeként is.
Ugyanakkor ezek a szervezet által közölt adatok, a résztvevőket ráadásul a tehetségmenedzsment-folyamat részeként azonosították. Ezért nem tekinthetők bizonyítéknak arra, hogy kizárólag a mentorálás okozta a teljesítmény javulását.
5. Alexandria Real Estate Equities: a program résztvevőinek 32%-át előléptették
Konkrét példa az Alexandria Real Estate Equities-től származik.
2023-ban 177 munkavállaló vett részt a mentorálási programban, akiket a szervezet vezető beosztású munkatársaival párosítottak. A program céljai között szerepelt többek között a tudás átadása, a kapcsolatok építése és a funkciók valamint a régiók közötti kommunikáció javítása.
A cég beszámolt róla, hogy a programban résztvevők 32%-át előléptették 2023-ban. Ez az adat jól szemlélteti, milyen lehetőséget kínál a mentorálás a karrierfejlődés támogatására.
Érdemes pontosan fogalmazni: ez nem azt jelenti, hogy a mentorálás „32%-ra növelte az előléptetés esélyét”. Itt nincs megfelelő kontrollcsoportunk. Ugyanakkor azt elmondhatjuk, hogy a program résztvevőinek 32%-át előléptették.
Ez fontos megkülönböztetés, különösen akkor, ha a szervezet később a program adatait szeretné felhasználni a hatékonyságáról szóló beszámoláshoz.
Mi a közös ezekben a mentorprogramokban?
Első ránézésre nagyon különböző szervezeteket és célokat látunk. Az egyik cég a mentorálást az új munkatársak teljesítményének növelésére használja. Egy másik a munkavállalók közötti globális kapcsolati hálót építi. Egy harmadik pedig a nők előléptetését, a vezetői készségek fejlesztését vagy az új belépők beilleszkedésének támogatását szolgálja.
Van azonban egy közös vonás minden esetben: a mentorálás nem öncélú. A szervezetek azért vezetik be, hogy egy konkrét üzleti problémát kezeljenek.
Ez lehet a gyorsabb tudástranszfer. Lehet tehetségfejlesztés, a belső mobilitás növelése, a jövőbeli vezetők felkészítése vagy az új munkatársak támogatása. Más esetekben a mentorálás segít lebontani a szervezeti szigeteket, és kapcsolatokat épít olyan emberek között, akik különben nem kapnának lehetőséget az együttműködésre.
Ez egy fontos következtetés a HR és L&D számára: ahelyett, hogy azt kérdeznénk: „Bevezessük-e a mentorálást?”, érdemesebb azzal kezdeni a kérdést: „Milyen szervezeti problémát szeretnénk megoldani a mentorálással?”. Ezután döntsenek arról, hogy hogyan nézzen ki a program.
Csökkenti-e a mentorálás a munkavállalói fluktuációt?
Ez sok esettanulmány egyik legvonzóbb következtetése, ugyanakkor az is, amely különös óvatosságot indokol.
A Principal arról számolt be, hogy a program résztvevőinél mintegy 50%-kal kisebb volt a távozás valószínűsége. A Sodexo esetében is magas volt a résztvevők megtartása. Ugyanakkor egy a „Management Science” folyóiratban leírt szigorú kísérlet nem talált jelentős hatást a mentorálás és a megtartás között.
Ez nem jelenti, hogy a mentorálás ne támogathatná a munkavállalók megtartását. Pontosabb következtetés: a megtartást nem szabad minden mentorprogram automatikus eredményeként tekinteni.
Ha egy szervezet a fluktuációt szeretné befolyásolni, a mentorálásnak a munkavállalói élményt, fejlesztést, karrierpályákat és elkötelezettséget érintő, szélesebb kezdeményezésrendszer részeként kell működnie.
Növeli a mentorálás az előléptetések számát?
Itt is ígéretesek az adatok, de kontextusra van szükségük.
Különböző szervezeteknél nagyon konkrét számok jelennek meg: 30% előléptetés az International SOS-nál, 32% az Alexandria Real Estate Equitiesnél, 50% a TransDigm programjában, és 70% a Nippon Gases európai mentorálási projektjében.
Ugyanakkor ezeket a számokat nem lehet egy az egyben összehasonlítani. A programok eltérnek résztvevőkben, időtartamban, célokban és toborzási módszerekben.
Ráadásul néhány program kifejezetten nagy potenciállal rendelkező munkatársaknak szól. Ezért természetes, hogy a résztvevők gyorsabban léphetnek előre, mint a szervezeti átlag.
A mentorálás hatékonyságát jól mérő mutatónak nemcsak az előléptetések számát kell figyelembe vennie, hanem azt is, hogy kik vettek részt a programban, mik voltak a céljaik, és milyen volt a helyzetük a mentorálás megkezdése előtt.
A legérdekesebb tanulság: a mentorálást konkrét célra kell megtervezni
E példák áttekintése még egy dolgot megmutat: nincs egyetlen, mindenre alkalmazható „mentorálási program”. Új belépők számára máshogy alakítanánk a mentorálást, máshogy egy vezetői szerepekre készülő nőknek szóló program esetén, és ismét máshogy egy, több mint ezer résztvevőt lefedő globális programnál.
A célok, a párosítási kritériumok, a program hossza, a mentorok és mentoráltak munkamódja, valamint a KPI-k változhatnak. Ezért, mielőtt a szervezet elkezdené toborozni a résztvevőket, meg kell válaszolnia néhány alapvető kérdést:
Miért indítjuk el a programot? Kit szeretnénk bevonni a mentorálásba? Milyen változást szeretnénk elérni? Hogyan fogjuk mérni az eredményeket?
Csak ezután lehet megtervezni a program szerkezetét, a párosítást és a résztvevők munkamódját.
Hogyan mérjük a mentorálási program hatásait?
Esettanulmányok azt is mutatják, hogy érdemes a mentorálás hatékonyságát szélesebb szemszögből vizsgálni, nem csupán a résztvevők elégedettsége alapján.
A program céljától függően többek között a termelékenységet, az előléptetéseket, a megtartást, a belső mobilitást, a fejlesztési célok teljesülését, a kompetenciák növekedését vagy az elkötelezettség szintjét lehet elemezni.
Érdemes magát a folyamatot is mérni: a párok aktivitását, az alkalmak gyakoriságát, a szakaszok teljesítését vagy az illesztéssel való elégedettséget.
A Mentiwaynél évek óta gyűjtünk adatokat a résztvevők tapasztalatairól. 43 mentorprogram 613 felmérését magába foglaló vizsgálatunkban a válaszadók akár 96,53%-a pozitívan értékelte a mentorálást mint fejlesztési módszert, és több mint 95%-uk elégedett volt a párosításukkal.
Ilyen adatok nem helyettesítik az üzleti KPI-kat, de lehetővé teszik annak ellenőrzését, hogy a program jól volt-e megtervezve, és hogy a résztvevők valóban használják-e a folyamatot.
Mit jelent ez egy mentorálást tervező szervezet számára?
A leírt esettanulmányokból levont legérdekesebb következtetés nem az, hogy „a mentorálás működik.” Sokkal gyakorlatiasabb:
A mentorálás akkor működik a legjobban, ha egy konkrét szervezeti igényre adott válaszként tervezték. Támogathatja a termelékenységet, a tehetségfejlesztést, a beilleszkedést (onboardingot), a vezetőfejlesztést, a sokszínűséget vagy a tudás átadását. De mindegyik célhoz kissé eltérő program és más mérési módszerek szükségesek.
Ugyanilyen fontos, hogy a mentorálást ne csak a végső eredmény szemszögéből vizsgáljuk. Egy jól megtervezett programnak megfelelő struktúrával, felkészült mentorokkal, átgondolt párosítással, egyértelműen meghatározott célokkal és a folyamat nyomon követését szolgáló mechanizmusokkal kell rendelkeznie. Ez esetben a mentorálás a szervezet konkrét fejlesztési stratégiájának megvalósítását szolgáló eszközzé válik.
Milyen ez a gyakorlatban a Mentiwaynél?
A nemzetközi esettanulmányok hasznos támpontot adnak, de nem pótolják a szervezetek által futtatott valós programok tapasztalatait.
A Mentiwaynél vállalatoknak, egyetemeknek és alapítványoknak segítünk mentorprogramok tervezésében és lebonyolításában. Honlapunkon megtalálhatók a Mentiway-vel megvalósított mentorprogramok esettanulmányai, amelyek különféle szervezettípusokat és különböző fejlesztési célokat ölelnek fel.
Például bemutatjuk a BORG Automotive, a Sofixit, a Women in Law és a Wrocław University of Economics számára megvalósított programokat. Az utóbbi esetben a platform többek között a toborzás, a párok összeillesztése és a programok nyomon követésének automatizálásában segített.
Ugyanakkor nem tehetjük közzé minden általunk futtatott program részleteit. Sok szervezet a fejlesztési folyamataik részleteit belső információnak tartja. Ezért, ha szeretné megtudni, hogyan nézhet ki a mentoring egy az Önéhez hasonló szervezetben, a legjobb, ha közvetlenül velünk beszél.
Összefoglalás: a mentoring mérhető eredményeket hozhat, de tudni kell, mire kell figyelni
Különböző szervezetek esettanulmányai azt mutatják, hogy a mentoring a vállalat működésének nagyon eltérő területeit támogathatja. A legerősebb módszertani példa jelentős növekedést mutat az új munkavállalók termelékenységében. Más szervezetek magasabb előléptetési arányról, nagyobb megtartásról, a nők fejlődéséről vagy a mentoring vezetői fejlesztés részeként történő alkalmazásáról számolnak be.
Ugyanakkor az adatok valami még fontosabbat is mutatnak: nem minden pozitív eredmény tulajdonítható automatikusan a mentoringnak. Ezért a kiforrott megközelítés a mentoringban ötvöznie kell a résztvevők tapasztalatait, a programadatokat és a megfelelően kiválasztott üzleti KPI-ket. Csak így lehet válaszolni nemcsak a kérdésre:
„Tetszik-e a résztvevőknek a mentoring?”, de mindenekelőtt: „Eléri-e a program azt a célt, amelyre elindították?”
Ez a különbség aközött, hogy a mentoring egy érdekes HR kezdeményezés, és aközött, hogy tudatosan megtervezett eszköz a szervezetfejlesztéshez.
Gyakran ismételt kérdések: mentoring vállalatoknál és esettanulmányok
Valóban működik a mentoring?
Igen, mind a kísérleti tanulmányok, mind a vállalati programok adatai pozitív hatásokat mutatnak a mentoring esetében. A legmegbízhatóbb itt bemutatott kísérlet nagyjából 19%-os növekedést talált az értékesítési bevételben a mentoringot kapó újonnan felvett munkatársaknál.
A mentoring milyen eredményei mérhetők?
A program céljától függően mérhető a termelékenység, az előléptetések aránya, a megtartás, a belső mobilitás, a kompetenciák fejlődése, a célok teljesülése, az elkötelezettség és a résztvevők elégedettsége.
Növeli a mentorálás az alkalmazottak megtartását?
Támogathatja a munkavállalók megtartását, de nem szabad garantált hatásként kezelni. Egyes vállalatok a programban részt vevők körében alacsonyabb fluktuációról számolnak be, azonban egy 2025-ös kísérleti tanulmány nem talált hatást a mentorálás és a megtartás között.
Segít a mentorálás az előléptetésekben?
Sok szervezet magas előléptetési arányról számol be a mentorprogramokban résztvevők körében. Fontos azonban ellenőrizni, volt‑e összehasonlító csoport, és kiket vettek fel a programba.
Használható-e a mentorálás a beillesztés (onboarding) során?
Igen. ATEN például az új munkavállalók mentorálását egy 30/60/90 napos beillesztési tervvel kombinálta.
Lehet-e a mentorálás a tehetségfejlesztési program része?
Teljes mértékben. A pladis, a TransDigm és a HEINEKEN példái azt mutatják, hogy a mentorálás kombinálható tehetségmenedzsmenttel és vezetői fejlesztéssel.
A Mentiway szervez mentorprogramokat vállalatok számára?
Igen. A Mentiway segíti a szervezeteket a mentorprogramok tervezésében és lebonyolításában, beleértve a toborzást, a párosítást, a résztvevők bevonását, a program nyomon követését és az eredmények mérését. Tekintse meg a Mentiway esettanulmányait vagy tekintse meg a Mentiway jelentését a résztvevők mentorálással kapcsolatos tapasztalatairól.
Szeretne mentorprogramot létrehozni a szervezetében?
Ha azon gondolkodik, hogyan tervezzünk az Ön szervezetének céljaihoz igazított programot, segítünk Önnek a hasonló megvalósítások legjobb gyakorlatait konkrét folyamattá átültetni.
