Mentoring i bedrifter verden over: casestudier og effekter av mentorprogrammer
Mentoring har i årevis blitt brukt av organisasjoner som et verktøy for medarbeiderutvikling, kunnskapsoverføring og bygging av fremtidige ledere. Stadig oftere ser imidlertid virksomheter det ikke bare som en tilleggsgode for ansatte. Et godt utformet mentorprogram kan være en del av talentstrategien, støtte onboarding, kompetanseutvikling, intern mobilitet eller tiltak knyttet til mangfold og inkludering.
I Mentiway har vi i mange år også sett dette i praksis. Vi støtter organisasjoner i utforming og gjennomføring av mentorprogrammer, og eksempler på programmene vi har gjennomført beskriver vi i en egen seksjon case studies mentoringu Mentiway. Vi har gjennomført over 100 mentorprogrammer og hatt tusenvis av deltakere, men av hensyn til konfidensialitet kan vi ikke omtale alle gjennomføringer offentlig.
Derfor ser vi denne gangen på programmer som er gjennomført av andre organisasjoner i verden. Ikke for å finne bevis for at «mentoring alltid virker», men for å undersøke, hvilke forretningsmål bedrifter forsøker å nå med det og hvilke resultater som faktisk har latt seg måle.
I oversikten inngår både store konsernprogrammer og studier som gir et mer vitenskapelig perspektiv på mentoring.
Gir mentoring virkelig resultater?
Det finnes ikke ett svar på dette spørsmålet, fordi mye avhenger av hvordan vi definerer mentoringens effekt.
For én organisasjon vil det viktigste målet være produktiviteten til nye ansatte. For en annen: antall forfremmelser blant programdeltakerne, retensjon, utvikling av kvinner i lederstillinger eller raskere integrering av nye medarbeidere.
Dessuten gir ikke hvert resultat som rapporteres av en bedrift grunnlag for å si at det var mentoring som forårsaket endringen. Hvis en bedrift først og fremst velger personer med høyt potensial til programmet, og deretter 70% av dem blir forfremmet, betyr ikke det automatisk at 70% av forfremmelsene skyldtes mentoring.
Derfor er det i eksemplene nedenfor viktig å skille mellom resultatene fra selve programmene og resultatene fra studier, som gir en mye bedre mulighet til å vurdere årsakssammenhenger.
Og nettopp ett av de mest interessante nye eksemplene viser at mentoring noen ganger kan gi svært konkret forretningsmessig effekt på bare noen uker.
1. Stor salgsorganisasjon: mentoring økte produktiviteten med nesten 19%
Et av de sterkeste bevisene på mentoringens forretningsverdi kommer fra en studie publisert i tidsskriftet Management Science i 2025. Forskerne gjennomførte et felteksperiment i en stor amerikansk salgsorganisasjon, som omfattet 591 nyansatte fordelt på 52 kohorter.
Dette er et viktig eksempel, fordi vi ikke bare har en spørreundersøkelse som spør om mentoring var nyttig. Deltakerne ble tilfeldig fordelt til grupper med og uten mentoring, noe som gjorde at forskerne i mye større grad kunne vurdere programmets reelle effekt.
Selve prosessen var relativt enkel. Mentorene var mer erfarne ansatte som ikke var overordnede for menteeene. Parene skulle møtes 30 minutter ukentlig i fire uker.
Effekten? I gruppen med obligatorisk mentoring var de daglige salgsinntektene omtrent 19% høyere, og inntekten per betjent samtale økte med omtrent 12% sammenlignet med ansatte som ikke fikk en mentor. Omtrent 45% av den opprinnelige produktivitetsøkningen vedvarte mellom tredje og sjette måned etter programmets slutt.
Enda mer interessant, beregnet forskerne også programmets økonomiske verdi. For 127 personer som deltok i obligatorisk mentoring utgjorde de ekstra inntektene over seks måneder omtrent 536 tusen dollar, med programmets kostnader på 97 tusen dollar. Dette tilsvarte omtrent 439 tusen dollar nettoavkastning utover programmets kostnad.
Denne saken har imidlertid en viktig lærdom for HR.
Bør mentoring være frivillig?
I det samme eksperimentet sammenlignet forskerne et obligatorisk program med et frivillig. Og resultatet var overraskende.
I det frivillige opplegget var mentoringens effekt på produktivitet nær null. Det viste seg at de som oftest trakk seg fra deltakelse samtidig tilhørte den gruppen som kunne hatt størst nytte av ekstra støtte. Deres tidligere produktivitet var omtrent 23–30 % lavere enn hos dem som valgte å delta.
Dette viser at det å bare åpne for rekruttering til mentorprogrammet og vente på de som «selv ønsker å utvikle seg», ikke alltid er den beste løsningen.
Det lønner seg derfor å utforme programmet ikke bare rundt spørsmålet om hvem som vil være mentee, men først og fremst: hvem som faktisk trenger mentoring, og hvilket problem for organisasjonen det skal løse?
2. Principal Financial Group: 1500 mentorpar i 17 land
Mentoring kan også fungere i langt større skala.
Principal Financial Group startet et globalt mentorprogram, hvor det første hele året resulterte i at 1500 mentorpar ble koblet sammen i 17 land. Programmet hadde også deltakelse fra medlemmer av Executive Management Group.
Skala programu er her like interessant som selve resultatet. Når det er et dusin eller noen titalls par kan arrangørene fortsatt relativt enkelt administrere prosessen manuelt. Ved 1500 par trengs helt andre løsninger: riktig rekruttering, matching, kommunikasjon, overvåking og verktøy som støtter deltakerne.
Principal rapporterte også senere, at deltakerne i det globale mentorprogrammet var omtrent 50 % mindre tilbøyelige til å avslutte ansettelsesforholdet enn de som ikke deltok i det.
Det er et svært interessant funn med tanke på retensjon, men man bør være forsiktig i tolkningen. Det var ikke et randomisert eksperiment, derfor kan vi ikke konkludere med at mentoring alene reduserte turnoveren med 50 %.
Vi kan derimot si at deltakerne i programmet var betydelig mindre tilbøyelige til å forlate organisasjonen. Det er et godt eksempel som viser at mentoring kan være en del av strategien for å bygge engasjement og tilknytning til organisasjonen.
3. To store selskaper i Polen: raskere forfremmelser og høyere lønn
Det er også verdt å se på data fra det polske markedet.
Studien av Małgorzata Baran og Roland Zarzycki omfattet 392 ansatte i to store selskaper som opererer i Polen. Begge organisasjonene hadde over 1000 ansatte. Halvparten av de spurte deltok i formell mentoring, mens den andre halvparten ikke deltok i en slik prosess.
Forskerne analyserte blant annet utviklingen i deltakernes karrierer og deres lønninger. Resultatene viste at personer som benyttet mentoring fikk statistisk signifikant raskere forfremmelser enn personer i den ikke-mentorede gruppen. Deres nåværende lønnsnivå var også høyere.
Dette er et spesielt interessant eksempel for organisasjoner som betrakter mentoring som en del av talentutvikling og planlegging av karriereveier.
Samtidig påpeker forfatterne en begrensning som er verdt å huske på når man tolker mange mentoringstudier: selvseleksjon. Personer som er mer aktive, ambisiøse og utviklingsorienterte kan oftere melde seg på mentorprogrammer, samtidig som de kan få raskere forfremmelser.
Det betyr ikke at mentoring ikke fungerer. Det betyr bare at når man analyserer effektene, må man være forsiktig med å ikke tilskrive mentoring endringer som også kan skyldes andre faktorer.
4. pladis Türkiye: mentoring kombinert med talentstyring
Et annet interessant eksempel viser hva som skjer når mentoring ikke fungerer som en separat HR-initiativ, men blir koblet til en bredere talentstyringsprosess.
Selskapet pladis Türkiye, kjent blant annet for merket Ülker, formaliserte og digitaliserte sitt interne mentorprogram, og koblet det til talentstyringsprosesser.
I 2021 omfattet programmet 130 mentees og 83 mentorer, og året etter 156 mentees og 84 mentorer. Ifølge organisasjonens rapporterte data var gjennomsnittlig prestasjonsvurdering for deltakerne 3,76, mens gjennomsnittet for hele selskapet var 3,39. Selskapet rapporterte også høyere forfremmelsesrater blant deltakerne i programmet.
Dette er et interessant eksempel fordi det viser at mentoring kan brukes ikke bare som et frittstående utviklingstiltak, men som en del av et større talentøkosystem.
Samtidig er dette data rapportert av organisasjonen selv, og deltakerne ble også identifisert gjennom talentstyringsprosessen. Man kan derfor ikke se på dem som bevis for at selve mentoreringen førte til bedre prestasjoner.
5. Alexandria Real Estate Equities: 32% av deltakerne i programmet ble forfremmet
Et konkret eksempel kommer fra Alexandria Real Estate Equities.
I 2023 deltok 177 ansatte i mentorprogrammet, som ble koblet til seniorledere fra ulike deler av organisasjonen. Målet med programmet var blant annet å støtte kunnskapsoverføring, bygge relasjoner og forbedre kommunikasjonen mellom funksjoner og regioner.
Selskapet oppga at 32% av deltakerne i programmet ble forfremmet i 2023. Det er et tall som godt viser potensialet av mentoring som et verktøy for å støtte karriereutvikling.
Det er imidlertid viktig å være presis: det betyr ikke at mentoring „økte sjansene for å bli forfremmet til 32%”. Vi kjenner ikke til en passende kontrollgruppe her. Vi kan derimot si at 32% av deltakerne i programmet ble forfremmet.
Dette er et viktig skille, særlig hvis organisasjonen senere ønsker å bruke data fra programmet til å rapportere om effektiviteten.
Hva har alle disse mentorprogrammene til felles?
Ved første øyekast ser vi svært ulike organisasjoner og mål. Ett selskap bruker mentoring for å øke produktiviteten hos nyansatte. Et annet bygger et globalt nettverk av relasjoner mellom ansatte. Et tredje støtter kvinners forfremmelser, lederutvikling eller onboarding av nye medarbeidere.
Men i alle disse tilfellene er det én felles ting: mentoring er ikke et mål i seg selv. Organisasjoner tar det i bruk for å møte et konkret forretningsbehov.
Dette kan være raskere kunnskapsoverføring. Det kan være talentutvikling, økt intern mobilitet, forberedelse av fremtidige ledere eller støtte til nyansatte. I andre tilfeller hjelper mentoring med å bryte ned organisatoriske siloer og bygge relasjoner mellom personer som til daglig ikke ville hatt anledning til å samarbeide.
Dette leder til en viktig konklusjon for HR og L&D: i stedet for å spørre: „Bør vi implementere mentoring?”, er det bedre å begynne med spørsmålet: „Hvilket organisatorisk problem ønsker vi å løse med mentoring?”. Deretter bør man avgjøre hvordan programmet bør se ut.
Reduserer mentoring turnover blant ansatte?
Dette er en av de mest fristende konklusjonene fra mange casestudier, men samtidig en av dem der man må være mest forsiktig.
Principal rapporterte at deltakerne i programmet var omtrent 50% mindre tilbøyelige til å slutte. Sodexo viste også høy retensjon blant deltakerne. På den annen side viste et solidt eksperiment beskrevet i „Management Science” ingen signifikant effekt av mentoring på retensjon.
Det betyr ikke at mentoring ikke kan bidra til økt retensjon. Mer presist er konklusjonen: retensjon bør ikke betraktes som et automatisk resultat av hvert mentoringprogram.
Hvis organisasjonen ønsker å påvirke personalomsetningen, bør mentoring være en del av et bredere system med tiltak knyttet til medarbeideropplevelse, utvikling, karriereveier og engasjement.
Øker mentoring antallet forfremmelser?
Også her er tallene lovende, men de må settes i kontekst.
I ulike organisasjoner finnes svært konkrete tall: 30% forfremmelser i International SOS, 32% i Alexandria Real Estate Equities, 50% i TransDigm-programmet og 70% i det europeiske mentoringprosjektet til Nippon Gases.
Vi kan imidlertid ikke sammenligne disse tallene én til én. Programmene varierer når det gjelder deltakerne, varighet, mål og rekrutteringsmetode.
Dessuten er noen av dem rettet mot personer med høyt potensial. Det er derfor naturlig at deltakerne kan bli forfremmet raskere enn organisasjonens gjennomsnitt.
En god måling av effektiviteten til mentoring bør ikke bare ta hensyn til antall forfremmelser, men også hvem som deltok i programmet, hvilke mål de hadde og hvordan deres situasjon så ut før mentoringen startet.
Hovedlærdommen: mentoring må designes for et konkret mål
Gjennomgangen av disse eksemplene viser noe mer: det finnes ikke ett universelt mentorprogram. Vi utformer mentoring annerledes for nyansatte, annerledes for et program for kvinner som forbereder seg på lederroller, og igjen annerledes for et globalt program som omfatter over tusen deltakere.
Målene, matchingkriteriene, programmets lengde, måten mentorer og mentees jobber på, og KPI-ene endres. Derfor bør organisasjonen, før den starter rekrutteringen av deltakere, svare på noen grunnleggende spørsmål:
Hvorfor iverksetter vi programmet? Hvem ønsker vi å omfatte med mentoring? Hvilken endring ønsker vi å oppnå? Hvordan skal vi måle effektene?
Først da kan man utforme programmets struktur, matching og måten deltakerne jobber på.
Hvordan måle effektene av mentorprogrammet?
Casestudier viser også at det lønner seg å se på effektiviteten i mentoring bredere enn bare gjennom deltakernes tilfredshet.
Avhengig av programmets mål kan man analysere blant annet produktivitet, forfremmelser, retensjon, intern mobilitet, gjennomføring av utviklingsmål, kompetanseutvikling eller engasjementsnivå.
Det er også verdt å måle selve gjennomføringen av programmet: aktivitet i parene, hyppigheten av økter, gjennomføring av de ulike trinnene eller tilfredshet med matchingen.
Hos Mentiway har vi i årevis samlet data om deltakernes erfaringer fra programmene. I vår undersøkelse som omfattet 613 spørreskjemaer fra 43 mentorprogrammer vurderte hele 96,53% av respondentene mentoring som en positiv metode for utvikling, og over 95% var fornøyd med paringen..
Slike data erstatter ikke forretnings-KPI-er, men gjør det mulig å sjekke om programmet er godt designet og om deltakerne faktisk drar nytte av prosessen.
Hva betyr dette for en organisasjon som planlegger mentoring?
Det mest interessante funnet fra de beskrevne case studies er ikke «mentoring virker». Det er mye mer praktisk:
Mentoring fungerer best når det er utformet som et svar på et konkret behov i organisasjonen. Det kan støtte produktivitet, talentutvikling, onboarding, lederutvikling, mangfold eller kunnskapsoverføring. Men hvert av disse målene krever et litt annet program og andre måter å måle på.
Det er like viktig å ikke se på mentoring kun ut fra sluttresultatet. Et godt utformet program bør ha en hensiktsmessig struktur, forberedte mentorer, gjennomtenkt matching, klart definerte mål og mekanismer for å overvåke prosessen. Da blir mentoring et verktøy for å gjennomføre organisasjonens konkrete utviklingsstrategi.
Hvordan ser det ut i praksis hos Mentiway?
Internasjonale casestudier er et interessant referansepunkt, men de erstatter ikke erfaringene fra reelle programmer som drives av organisasjoner.
Hos Mentiway støtter vi selskaper, universiteter og stiftelser i å utforme og gjennomføre mentorprogrammer. På nettsiden vår finner du casestudier av mentorprogrammer gjennomført med Mentiway, som omfatter ulike typer organisasjoner og ulike utviklingsmål.
For eksempel har vi beskrevet blant annet programmer gjennomført for BORG Automotive, Sofixit, Women in Law og Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu. I det siste tilfellet bidro plattformen blant annet til å automatisere rekrutteringen, utvelgelsen av par og overvåkingen av programmet.
Vi kan imidlertid ikke beskrive alle programmene vi gjennomfører offentlig. Mange organisasjoner behandler detaljene i sine utviklingsprosesser som intern informasjon. Derfor, hvis du vil vite hvordan mentoring kan se ut i en organisasjon lik din, er det best å snakke med oss direkte.
Oppsummering: mentoring kan gi målbare effekter, men man må vite hva man skal se etter
Casestudier fra ulike organisasjoner viser at mentoring kan støtte mange forskjellige områder av virksomheten. Det metodologisk sterkeste eksemplet viser en betydelig økning i nyansattes produktivitet. Andre organisasjoner rapporterer høyere forfremmelsesrater, bedre retensjon, utvikling av kvinner eller bruk av mentoring som ledd i lederutvikling.
Samtidig viser data noe enda viktigere: ikke alle positive resultater kan automatisk tilskrives mentoring. Derfor bør en moden tilnærming til mentoring kombinere deltakernes erfaringer, programdata og riktige forretnings-KPIer. Det er først da man kan svare ikke bare på spørsmålet:
„Liker deltakerne mentoring?” men først og fremst: „Oppfyller programmet målet det ble startet for?”.
Og det er forskjellen mellom mentoring som et interessant HR-initiativ og mentoring som et bevisst utformet verktøy for organisasjonsutvikling.
FAQ: mentoring i bedriften og casestudier
Fungerer mentoring virkelig?
Ja, det finnes både eksperimentelle studier og data fra bedriftsprogrammer som viser positive effekter av mentoring. Det sterkeste av eksperimentene beskrevet her viste omtrent 19% økning i salgsinntektene blant mentorede nyansatte.
Hvilke effekter av mentoring kan måles?
Avhengig av programmets mål kan man måle blant annet produktivitet, forfremmelser, retensjon, intern mobilitet, kompetanseutvikling, måloppnåelse, engasjement og deltakernes tilfredshet.
Øker mentoring ansattes fastholdelse?
Det kan bidra til det, men det bør ikke betraktes som en garantert effekt. Noen selskaper rapporterer lavere tilbøyelighet blant deltakerne til å slutte, men et eksperimentelt studie fra 2025 viste ingen effekt av mentoring på retensjon.
Hjelper mentoring med forfremmelser?
Mange organisasjoner rapporterer høye forfremmelsesrater blant deltakerne i mentorprogrammer. Man må imidlertid undersøke om programmet har en kontrollgruppe og hvem som ble rekruttert til det.
Kan mentoring brukes under onboarding?
Ja. ATEN er et eksempel på en organisasjon som kombinerte mentoring av nye ansatte med en 30/60/90-dagers onboardingplan.
Kan mentoring være en del av et talentutviklingsprogram?
Absolutt. Eksempler fra pladis, TransDigm og HEINEKEN viser at mentoring kan kombineres med talentstyring og lederutvikling.
Gjennomfører Mentiway mentoringprogrammer for bedrifter?
Ja. Mentiway støtter organisasjoner i å utforme og gjennomføre mentorprogrammer, blant annet når det gjelder rekruttering, matching, deltakernes arbeid, overvåking av programmet og måling av resultater. Se Mentiways casestudier eller les Mentiways rapport om deltakernes erfaringer med mentoring.
Ønsker du å etablere et mentorprogram i din organisasjon?
Hvis du lurer på hvordan du kan utforme et program som er tilpasset målene i organisasjonen din, hjelper vi deg med å omsette gode praksiser fra lignende implementeringer til en konkret prosess.
