Mentiways konferanse – Fremragende mentorprogrammer: Nøkkelinnsikter om å utforme og utvikle mentorprogrammer
Alle innlegg på Mentiway-bloggen er skrevet av våre mentoreksperter – av mennesker, ikke av KI. KI brukes utelukkende til oversettelser og bildegenerering.
Kan mentoring være en strategisk investering, ikke bare en ansattfordel? Hvordan designer du et program som holder deltakerne engasjerte utover første gjennomføring? Hva bør du gjøre når organisasjonen vokser, endrer strategi eller begynner å trenge nye kompetanser? Og hvor i alt dette er det rom for etikk, omvendt mentoring og kunstig intelligens?
Dette er bare en del av spørsmålene som dukket opp under Mentoring Program Excellence – et arrangement dedikert til å utforme, drive og utvikle modne mentorprogrammer. Presentasjoner og diskusjoner samlet flere perspektiver: personer ansvarlige for mentorprogrammer i store organisasjoner, mentorer, mentees og eksperter som jobber med standarder, omvendt mentoring og kunstig intelligens.
Temaene varierte, men et klart fellesnevner dukket opp i presentasjonene: et modent mentorprogram begynner ikke med å matche. Det begynner med å svare på spørsmålet om hvorfor organisasjonen egentlig trenger mentoring.
Kort oppsummert
- Start med et forretningsmål: mentoring bør løse et konkret problem, ikke være et mål i seg selv.
- Mentoring er en prosess: den krever forberedelse av mentorer, tillit, måling og kontinuerlig forbedring etter hver gjennomføring.
- Skalering krever prosess, data og teknologi; verktøy gjør det enklere å matche par, overvåke prosesser og rapportere.
- Mentiway-plattformengjør rekruttering, matching, overvåking av økter og rapportering enklere, sentraliserer og automatiserer mentorprosesser, noe som hjelper med å skalere programmer uten manuelt arbeid fra arrangører. Kontakt Mentiway
Mentoring bør ikke være et mål i seg selv
På panelet „Mentoring i organisasjonen – kostnad, fordel eller strategisk investering?” oppsto et spørsmål som enhver organisasjon som planlegger et større program må stille seg på et tidspunkt: hvordan rettferdiggjøre programmets eksistens overfor styret, en sponsor eller de som har ansvaret for budsjettet?
Svaret er ikke bare å vise at deltakerne liker mentoring. Som Konrad Policewicz, HR-sjef i mBank Group, sa: „Ikke et business case for mentoring i seg selv, men et business case for suksesser”. Det er faktisk en av de viktigste lærdommene fra hele arrangementet.
Hvis en organisasjon trenger en større pulje av fremtidige ledere, er problemet ikke fraværet av et mentorprogram. Problemet er mangelen på et tilstrekkelig antall personer forberedt på nye roller. Et selskap kan ønske å redusere risikoen for kunnskapstap, men utgangspunktet er selve risikoen, ikke behovet for å «starte mentoring». Hvis organisasjonen gjennomgår digital transformasjon, kan programmet støtte utviklingen av de kompetansene som trengs i den prosessen. Tross alt målet kan være å øke kvinneandelen i lederstillinger – i så fall kan mentoring være ett av elementene i et bredere arbeid mot dette målet.
Sett slik blir mentoring et verktøy for å oppnå et konkret mål, ikke et eget HR-initiativ. Dette betyr også at målene, deltakerne, mentorprofilen, matchingsmetoden og måten å måle resultater på bør springe ut av organisasjonens behov.
Et mentoringprogram bør utvikle seg i takt med organisasjonen
Denne ideen ble spesielt godt mottatt under en presentasjon viet til å designe et program i en stor organisasjon. Ania Ostaszewska fra Santander Consumer Bank presenterte et program som er utviklet gjennom påfølgende utgaver. Et av dets grunnlag er programmets tilpasning til det som skjer i organisasjonen akkurat nå.
Et godt eksempel var digitalisering. Etter hvert som betydningen av dette området økte i organisasjonen, ble mentorpoolen utvidet til å inkludere personer med ferdigheter knyttet til digitalisering. Interessant nok gjaldt omtrent en tredjedel av målene som menteeene jobbet med nettopp dette området.
Dette fremhever et viktig poeng: et mentorprogram bør ikke være et stivnet prosjekt som ser likt ut i fem påfølgende år. Organisasjonen endrer seg. Nye teknologier, nye roller, nye kompetansebehov og nye forretningsutfordringer oppstår. Mentorskap kan endre seg i takt med dem.
Derfor er det etter hver utgave verdt å ikke bare sjekke om deltakerne var fornøyde, men også å spørre: Dekker programmet fortsatt det organisasjonen trenger i dag?
Godt mentorskap er en prosess, ikke en engangshendelse
Den første presentasjonen på arrangementet begynte med bambusmetaforen: i lang tid er veksten ikke synlig; fundamentet dannes under overflaten; etter hvert blir veksten derimot svært dynamisk og tydelig synlig.
Denne metaforen ble brukt for å vise at utvikling ikke alltid kan observeres med en gang. At effekten ikke er synlig i dag betyr ikke at ingenting skjer. Nettopp derfor bør mentorskap behandles som en prosess, ikke som en enkelthendelse eller en serie møter.
Denne tilnærmingen var også til stede i andre presentasjoner. Hos ING Bank Śląski har mentorskap eksistert i omtrent 10 år, men formen har endret seg i takt med organisasjonens behov. Etter å ha analysert tidligere erfaringer ble programmet redesignet, blant annet når det gjelder tilgjengelighet, kommunikasjon, matching og oppfølging.
I de to analyserte utgavene ble nesten 700 økter og rundt 930 timer med individuell støtte levert, og mentees oppnådde nesten 93%. Men det handler ikke bare om tallene. Den viktigste lærdommen fra denne casestudien er: programmet kan vokse hvis organisasjonen klarer å trekke konklusjoner fra påfølgende utgaver og endre det som ikke fungerte.
Etter hver utgave er det derfor verdt å gjøre mer enn bare å sende en tilfredshetsundersøkelse. Det er verdt å gjennomføre en programretrospektiv: hva som fungerte, hva som ikke gjorde det, og hva som bør endres før neste utgave.
Skalering av mentorskap krever prosess, data og teknologi
Når et program inkluderer et dusin eller så mennesker, kan mange ting gjøres manuelt. Med flere hundre deltakere oppstår spørsmålet om skalerbarhet. ING demonstrerte dette svært konkret: i en organisasjon på rundt 10 000 personer begrenset manuell sammenkobling programmets muligheter. Å overvåke fremdrift i sanntid, vurdere effektivitet og sjekke hvordan mentorer håndterer sin rolle var også problemer.
Dette er ett av øyeblikkene der teknologi støtter arrangører på områder som:
- rekruttering av deltakere,
- matching,
- kommunikasjon,
- overvåkning av aktivitet,
- datainnsamling,
- rapportering,
- organisering av neste faser i programmet.
Samtidig løser ikke teknologi designproblemer for arrangøren. Hvis et program ikke har et klart definert mål, vil ikke automatisering av matching alene skape det.
Først en god prosess. Deretter teknologi som hjelper med å skalere den.
Matching er mer enn å koble to personer
Temaet sammenkobling dukket opp flere ganger under arrangementet og fra ulike perspektiver.
I panelet «Mentoring innenfra – et program, flere perspektiver» viste de hvordan matching ser ut i en stor organisasjon med over 13 000 ansatte. Å bare matche mentorers kompetanse med mentees’ behov var ikke tilstrekkelig. Det var også nødvendig å ta hensyn til organisasjonsstruktur, ansvarsnivå, forskjeller mellom hovedkontor og nettverk, og særegenhetene i enkelte forretningsområder.
Dette viser at matching er både en analytisk og en relasjonell prosess. I en av modellene som ble presentert, fikk mentees flere mentoralternativer og kunne først møte dem under innledende møter, for så først etterpå å bestemme hvem de ønsket å jobbe med. Det er et interessant perspektivskifte.
God matching trenger ikke å bety å finne ett «ideelt» par i et regneark. Det kan bety å skape forutsetningene der et passende forhold har en sjanse til å utvikle seg.
Faglig erfaring alene er ikke nok til å være en god mentor
En annen tilbakevendende tråd under arrangementet handlet om å forberede deltakerne.
I panelet om programmet for kvinner i PKO Bank Polski ble betydningen av workshops holdt før mentor-mentee-forholdet startet understreket. Deltakere og mentorer lærte ikke bare definisjonen og strukturen i mentoring, men også ansvarsområdene til begge parter, kontraktsinngåelse, arbeidsverktøy, aktiv lytting, kommunikasjon og arbeid med mål.
Dette er viktig fordi det å være en god ekspert ikke automatisk betyr at man er en god mentor. Mentoring krever andre ferdigheter: å stille spørsmål, lytte, hjelpe til med refleksjon, arbeide med mål, og også bevissthet om egen rolle og dens grenser. Derfor starter profesjonaliseringsarbeidet i programmet ikke med selve matchingprosessen, men med å forberede de personene som skal skape mentorforholdene.
Tillit og trygghet er ikke et tillegg til programmet
Hvis mentoring skal ta for seg reelle faglige utfordringer, må mentee ha mulighet til å fortelle mentor om hva som ikke fungerer. Og det krever tillit.
I panelet om programmet for kvinner ble det pekt på viktigheten av kommunikasjon, en følelse av trygghet og åpenhet i mentorparet. Et slikt forhold kan ikke bygges i én enkelt opplæring. Det er en prosess som utvikler seg gjennom påfølgende møter.
Temaet trygghet slo enda sterkere an under presentasjonen ‘Fra globale standarder til organisatorisk praksis’. Der ble tre situasjoner presentert som tydelig illustrerer hvorfor mentorregler bør være gjennomtenkt før noe vanskelig skjer.
- Hva om en mentor ved et uhell videreformidler til en leder informasjon vedkommende fikk fra menteen?
- Hva hvis en svært erfaren mentor begynner å fortelle menteen hvilken beslutning vedkommende bør ta?
- Og hva om en mentorsamtale slutter å handle om faglig utvikling og begynner å berøre en alvorlig personlig krise?
I hvert av disse tilfellene oppstår spørsmål om grensene for mentors rolle, organisasjonens ansvar og regler for konfidensialitet. Derfor kan den enkle uttalelsen ‘samtalene er konfidensielle’ være utilstrekkelig.
Deltakerne bør vite, nøyaktig hva konfidensialitet betyr, hva dens begrensninger er, hva som kan rapporteres til organisasjonen og hva man skal gjøre i situasjoner som går utover mentors rolle. Dette er ett av elementene som skiller et uformelt utviklingsforhold fra et profesjonelt utformet program.
Mentoren skal ikke ta beslutninger på vegne av mentee.
Det etiske aspektet fører til enda en viktig problemstilling: mentees autonomi. En mentor kan ha omfattende erfaring, kjenne organisasjonen, inneha en senior rolle og besitte stor autoritet. Det er nettopp da spørsmålet blir særlig viktig, om de hjelper mentee med å ta sin egen beslutning, eller begynner å ta den for vedkommende.
En presentasjon om standarder illustrerte dette problemet med et enkelt eksempel: en mentee kommer med et faglig dilemma, og mentoren sier: «Hvis jeg var deg, ville jeg takket ja til det tilbudet.» Mentee kan selvfølgelig dra nytte av det perspektivet. Men målet med mentoring bør ikke være å skape en «junior kopi» av mentoren.
En god mentor bidrar med erfaring, men fratar ikke mentee handlekraft.
Dette er spesielt viktig i programmer hvor mentorene også er organisasjonens seniorledere og har betydelig større formell eller uformell innflytelse enn de personene de støtter.
Mentoring kan støtte organisasjonens mål, men det er verdt å måle mer enn bare tilfredshet
Under arrangementet dukket spørsmålet om måling av resultater opp gjentatte ganger. Det handlet ikke bare om: «Var deltakerne fornøyde?».
Det er selvfølgelig viktig. Men hvis mentoring skal være en del av organisasjonens strategi, er det også verdt å sjekke følgende:
- om menteene når sine satte mål,
- hvilke kompetanser de utvikler,
- hvor aktive parene er,
- hvor mange møter som avholdes,
- hvordan matchingen vurderes,
- om deltakerne ønsker å delta i programmet igjen,
- og fremfor alt: om programmet støtter de målene det ble lansert for.
I tilfellet med ING Bank-programmet inkluderte målinger blant annet aktivitet, måloppnåelse og tilfredshet. Data fra påfølgende utgaver ble deretter brukt til å utforme senere iterasjoner av programmet.
Denne tilnærmingen er også i tråd med data fra Mentiway-rapporter. I en undersøkelse som omfattet 613 spørreskjemaer fra 43 mentorprogrammer, vurderte 96,53 % av respondentene mentoring positivt som en utviklingsmetode, og over 95 % var fornøyde med paringen.
Likevel betyr slike data ikke automatisk at mentoring økte selskapets inntekter, reduserte turnover, eller førte til et bestemt antall forfremmelser. Det er nettopp her det kreves forsiktighet: ikke alle positive organisatoriske resultater kan tilskrives utelukkende mentoring. Et godt målesystem bør kombinere data om selve programmet med KPIer som følger av dets mål.
Reverse mentoring: ikke bare ‘mentoring snudd på hodet’
Et av de mer fremtredende temaene på arrangementet var reverse mentoring, diskutert av Prof. Małgorzata Sidor-Rządkowska. I den klassiske mentoringmodellen antar vi ofte at mentoren har større faglig erfaring og overfører denne til den mindre erfarne. Reverse mentoring snur dette perspektivet.
En yngre ansatt kan støtte en mer erfaren leder innen områder hvor vedkommende har større kunnskap eller annen erfaring — for eksempel når det gjelder teknologi, nye arbeidsformer eller generasjonsendringer. Dette er spesielt interessant i tider med rask teknologisk endring.
Samtidig er den største barrieren ikke alltid mangel på kunnskap eller et passende program. Det kan være den mentale beredskapen til å lære av noen som er yngre eller på et lavere nivå i organisasjonens hierarki. Derfor krever reverse mentoring enda større oppmerksomhet rundt relasjonen, åpenhet og psykologisk trygghet. Det handler ikke bare om å overføre kunnskap. Det handler om å skape en relasjon der den som innehar formell autoritet virkelig er villig til å lære noe fra en som har mindre av den autoriteten.
Og hvor passer AI inn i alt dette?
Den siste presentasjonen, ledet av Mikołaj Sznajder, tok for seg mentoringens fremtid og rollen til kunstig intelligens.
Også her dukket en viktig grense opp. AI kan i økende grad hjelpe med å samle og organisere informasjon, forberede samtalen, stille spørsmål eller se problemet fra et annet perspektiv. Så det kan være verdifull støtte før en mentorøkt og mellom øktene.
Samtidig tilfører et menneske fortsatt noe som ikke kan reduseres til tilgang på informasjon: kontekst, erfaring og evnen til å lese nyansene i en situasjon. I tillegg kommer dømmekraft – det vil si en bevissthet om når det er verdt å utfordre menteeens antakelse, ta en pause i samtalen eller se problemet fra et helt annet perspektiv.
Derfor trenger ikke utviklingen av AI å bety slutten på mentorskap. Det kan til og med gjøre we will see even more clearly the value of a good relationship with another person.
Hva forener alle disse perspektivene?
Ved første øyekast dekket de åtte presentasjonene under Mentoring Program Excellence svært ulike temaer: utvikling, strategi, skalering, casestudier, standarder, omvendt mentoring og AI.
Når vi ser dem samlet, danner de imidlertid et ganske sammenhengende bilde: a mature mentoring program should combine several levels at once.
For det første: the organization’s goal – det vil si svaret på spørsmålet om hvorfor programmet faktisk eksisterer.
For det andre: the participants’ experience – uten engasjerte mentorer og mentees vil selv den best utformede prosessen forbli bare et papirprosjekt.
For det tredje: the quality of relationships – tillit, trygghet, mentees autonomi og riktig forberedelse til rollen.
For det fjerde: structure and standards – fra regler om konfidensialitet, gjennom matching, til forberedelse av deltakerne og håndtering av vanskelige situasjoner.
For det femte: data and continuous improvement – det vil si å sjekke hva som fungerer, hva som ikke gjør det, og hva som bør endres i neste utgave.
Og til slutt: technology, som kan hjelpe en organisasjon å organisere og skalere denne prosessen, men som ikke vil erstatte et godt programdesign eller kvaliteten på relasjonene.
Mentoring Program Excellence: 10 viktigste innsikter
Hvis vi skulle trekke ut noen innsikter fra arrangementet for å ta med inn i organisasjonen, ville de være:
- Start with the business objective, not with mentoring. Først svar på spørsmålet om hvilket problem dere ønsker å løse. Først da vurder hvilken rolle mentorskap kan spille i det.
- The program should be linked to the organization’s strategy. Hvis organisasjonens prioriteringer endres, kan også programmet måtte endres.
- Mentorskap er en prosess. Utviklingsresultater er ikke alltid umiddelbart synlige. Konsistens, regelmessighet og evnen til å arbeide på tvers av påfølgende iterasjoner er viktige.
- Det er ikke nok å finne personer med betydelig erfaring og bare kalle dem mentorer. Mentorer må forberedes til rollen.
- Å matche mentor og mentee er ikke bare en administrativ oppgave. Kompetanser er viktige, men det samme gjelder organisasjonskonteksten, mentees mål og muligheten til å bygge et sterkt forhold.
- Sikkerhet og konfidensialitet må utformes, ikke bare erklæres. Deltakere bør vite hvor grensene går og hva de skal gjøre i en vanskelig situasjon.
- Det er verdt å måle programmets resultater på flere nivåer. Fra aktivitet og prosesskvalitet, via oppnåelse av utviklingsmål, til KPI-er knyttet til organisasjonens mål.
- Skalering krever en repeterbar prosess og data. Det som fungerer for noen få titalls personer, fungerer kanskje ikke for flere hundre eller flere tusen deltakere.
- Omvendt mentoring kan være et svar på reelle organisatoriske utfordringer. Spesielt der det er behov for å overføre teknologisk, generasjons- eller kulturkunnskap.
- Kunstig intelligens kan støtte mentorskap, men erstatter ikke mennesker. Teknologi kan hjelpe til med å forberede samtalen og strukturere refleksjon. Relasjonen, konteksten, erfaringen og dømmekraften forblir hos mennesket.
Hva betyr dette for en organisasjon som akkurat planlegger et mentorprogram?
Den viktigste lærepenningen fra Mentoring Program Excellence høres ikke ut som: «mentorskap fungerer».
Det er litt mer krevende: mentorskap fungerer forskjellig i ulike organisasjoner, fordi mål, deltakergrupper, kontekster og behov varierer.
Et program for fremtidige ledere vil se annerledes ut enn mentorskap som støtter onboarding. Et program for kvinner som forbereder seg på lederroller vil ha andre forutsetninger enn omvendt mentoring, og et program utviklet i en organisasjon med over ti tusen ansatte vil kreve andre prosesser enn et initiativ som involverer noen titalls personer.
Før du lanserer et program, er det verdt å svare på noen grunnleggende spørsmål:
Det er først på bakgrunn av disse svarene at de påfølgende elementene bør utformes: programdesign, rekruttering, matching, mentorforberedelse, kommunikasjon og valg av verktøy.
Hvordan kan Mentiway støtte en organisasjon?
Det er nettopp her konferanseinnsikt og Mentiways praksis møtes. Vi støtter organisasjoner i å utforme og gjennomføre mentorprogrammer: fra rekruttering av deltakere, via matching, til organisering av prosesser, oppfølging og rapportering.
Dette er spesielt viktig når programmet begynner å vokse. Med et større antall deltakere kan manuell håndtering av rekruttering, matching av par, kommunikasjon eller datainnsamling ta en betydelig del av arrangørenes tid. Teknologi vil ikke erstatte svaret på spørsmålet: «Hva er dette programmet for?» Den kan imidlertid hjelpe en organisasjon med å omsette en godt utformet prosess til et operasjonelt program som kan følges opp, utvikles og skaleres.
Hos Mentiway har vi erfaring fra over 100 mentorprogrammer og tusenvis av deltakere. Vi beskriver noen av programmene vi gjennomfører i våre casestudier av mentorprogrammer, selv om ikke alle prosjekter kan presenteres offentlig på grunn av konfidensialitet.
Ofte stilte spørsmål: Mentoring Program Excellence og mentorprogrammer
Hva var Mentoring Program Excellence?
Mentoring Program Excellence er et arrangement dedikert til praksisen med å utforme, gjennomføre og utvikle mentorprogrammer. Under arrangementet ble temaer diskutert, blant annet den strategiske betydningen av mentoring, deltakernes engasjement, skalering av programmer, måling av resultater, etikk og standarder, omvendt mentoring og bruk av AI i mentoring.
Hvordan overbevise styret om å starte et mentorprogram?
Det er best å begynne ikke med mentoring i seg selv, men med et konkret organisatorisk mål. Dette kan være for eksempel å utvikle fremtidige ledere, etterfølgerplanlegging, økt medarbeiderretensjon, kunnskapsoverføring eller utvikling av bestemte kompetanser. Deretter er det verdt å vise hvordan mentoring kan støtte opp under oppnåelsen av målet og hvordan programmets resultater vil bli målt.
Kan enhver erfaren ansatt bli mentor?
Erfaring er et viktig element i mentorrollen, men alene er det ikke tilstrekkelig. En mentor trenger også forberedelse for å jobbe med en annen person, kjennskap til mentoringprinsipper, ferdigheter i å lytte, stille spørsmål og arbeide mot mål, samt bevissthet om grensene for sin rolle.
Hvordan måle effektiviteten av et mentorprogram?
Det er verdt å måle både programmets prosess og dets resultater. Disse kan omfatte, blant annet, paraktivitet, antall økter, oppnåelse av mentees mål, vurdering av matching og deltakernes opplevelse, samt KPIer direkte knyttet til programmets forretningsmål.
Kan AI erstatte en mentor?
AI kan støtte forberedelse av økter, organisering av informasjon, refleksjon og utforskning av flere perspektiver. Den erstatter imidlertid ikke relasjonen, konteksten, erfaringen og menneskelig dømmekraft, som er en essensiell del av mentoring.
