Mentiway-Konferenz – Exzellenz in Mentoring-Programmen: Wesentliche Erkenntnisse zur Gestaltung und Entwicklung von Mentoring-Programmen

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Kann Mentoring eine strategische Investition sein und nicht nur ein Mitarbeitervorteil? Wie gestaltet man ein Programm, das Teilnehmende über den ersten Durchgang hinaus engagiert hält? Was ist zu tun, wenn die Organisation wächst, die Strategie sich ändert oder neue Kompetenzen benötigt werden? Und wo ist in all dem Platz für Ethik, Reverse Mentoring und künstliche Intelligenz?

Dies ist nur ein Teil der Fragestellungen, die während Mentoring Program Excellence aufkamen – einer Veranstaltung, die sich dem Entwerfen, Durchführen und Weiterentwickeln reifer Mentoring‑Programme widmete. Präsentationen und Diskussionen brachten mehrere Perspektiven zusammen: Verantwortliche für Mentoring‑Programme in großen Organisationen, Mentorinnen und Mentoren, Mentees sowie Expertinnen und Experten für Standards, Reverse Mentoring und KI.

Die Themen waren vielfältig, doch ein klarer gemeinsamer Nenner zog sich durch die Vorträge: ein reifes Mentoring‑Programm beginnt nicht mit dem Matching. Es beginnt damit, die Frage zu beantworten, warum die Organisation eigentlich Mentoring benötigt.

Kurz gesagt

• Mit einem geschäftlichen Ziel beginnen: Mentoring sollte ein konkretes Problem lösen und nicht Selbstzweck sein.
• Mentoring ist ein Prozess: Er erfordert die Vorbereitung der Mentorinnen und Mentoren, Vertrauen, Messung und kontinuierliche Verbesserung nach jedem Durchgang.
• Skalierung erfordert Prozesse, Daten und Technologie; Tools erleichtern die Zuordnung von Tandems, die Prozessüberwachung und die Berichterstattung.

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• Die Mentiway‑Plattform erleichtert Rekrutierung, Matching, Sitzungsüberwachung und Reporting, zentralisiert und automatisiert Mentoring‑Prozesse, was dabei hilft, Programme zu skalieren, ohne manuelle Arbeit für die Organisatorinnen und Organisatoren. Kontaktieren Sie Mentiway

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Mentoring sollte kein Selbstzweck sein

Auf dem Podium „Mentoring in der Organisation – Kosten, Nutzen oder strategische Investition?“ stellte sich die Frage, die sich zu einem bestimmten Zeitpunkt jede Organisation, die ein größeres Programm plant, stellen muss: wie lässt sich seine Existenz dem Vorstand, einem Sponsor oder den Haushaltsverantwortlichen rechtfertigen?

Die Antwort besteht nicht einfach darin zu zeigen, dass den Teilnehmenden Mentoring gefällt. Wie Konrad Policewicz, Leiter HR bei der mBank Group, sagte: „Nicht ein Business Case für Mentoring an sich, sondern ein Business Case für Erfolge”.Das ist tatsächlich eine der wichtigsten Erkenntnisse der gesamten Veranstaltung.

Wenn eine Organisation einen größeren Pool an zukünftigen Führungskräften benötigt, liegt das Problem nicht im Fehlen eines Mentoringprogramms. Das Problem ist die unzureichende Zahl von Personen, die auf neue Rollen vorbereitet sind. Ein Unternehmen möchte möglicherweise das Risiko des Wissensverlusts verringern, doch Ausgangspunkt ist dieses Risiko selbst und nicht die bloße Notwendigkeit, „Mentoring zu starten“. Befindet sich die Organisation in einem digitalen Transformationsprozess, kann das Programm die Entwicklung der dafür benötigten Kompetenzen unterstützen. Schließlich kann das Ziel sein, den Anteil von Frauen in Führungspositionen zu erhöhen – in diesem Fall kann Mentoring eines der Elemente umfassender Maßnahmen zur Erreichung dieses Ziels sein.

Aus dieser Sicht wird Mentoring zu einem Instrument zur Erreichung eines konkreten Ziels und nicht zu einer eigenständigen HR‑Initiative. Das bedeutet auch, dass Ziele, Teilnehmende, Mentorenprofil, Matching‑Methode und die Art der Erfolgsmessung aus den Bedürfnissen der Organisation abgeleitet werden sollten.

Ein Mentoringprogramm sollte sich gemeinsam mit der Organisation weiterentwickeln

Diese Idee fand besonders großen Anklang während einer Präsentation zur Gestaltung eines Programms in einer Großorganisation. Ania Ostaszewska von Santander Consumer Bank stellte ein Programm vor, das sich über mehrere Durchläufe hinweg entwickelt hat. Eine seiner Grundlagen ist die Ausrichtung des Programms an dem, was derzeit in der Organisation geschieht.

Ein gutes Beispiel war die Digitalisierung. Als die Bedeutung dieses Bereichs innerhalb der Organisation zunahm, wurde der Mentorenpool um Personen mit Kompetenzen im Bereich Digitalisierung erweitert. Interessanterweise betrafen etwa ein Drittel der Ziele, an denen die Mentees arbeiteten, genau diesen Bereich.

Das macht einen wichtigen Punkt deutlich: ein Mentoring‑Programm sollte kein starres Projekt sein, das fünf Jahre hintereinander unverändert bleibt. Die Organisation verändert sich. Neue Technologien, neue Rollen, neue Kompetenzanforderungen und neue geschäftliche Herausforderungen tauchen auf. Das Mentoring kann sich gemeinsam mit ihnen verändern.

Daher lohnt es sich, nach jeder Durchgangsrunde nicht nur zu prüfen, ob die Teilnehmenden zufrieden waren, sondern sich auch zu fragen: Erfüllt das Programm noch die heutigen Bedürfnisse der Organisation?

Gutes Mentoring ist ein Prozess, kein einmaliges Ereignis

Die erste Präsentation der Veranstaltung begann mit der Bambusmetapher: lange Zeit ist sein Wachstum nicht sichtbar; das Fundament bildet sich unter der Erde; schließlich jedoch wird das Wachstum sehr dynamisch und deutlich sichtbar.

Diese Metapher wurde verwendet, um zu zeigen, dass Entwicklung nicht immer sofort beobachtet werden kann. Dass die Wirkung heute nicht sichtbar ist, bedeutet nicht, dass nichts geschieht. Genau deshalb sollte Mentoring als Prozess verstanden werden, nicht als einmaliges Ereignis oder eine Reihe von Treffen.

Dieser Ansatz zeigte sich auch in anderen Vorträgen. Bei ING Bank Śląski gibt es seit etwa 10 Jahren Mentoring, dessen Form sich jedoch an die Bedürfnisse der Organisation angepasst hat. Nach Analyse früherer Erfahrungen wurde das Programm unter anderem hinsichtlich Zugänglichkeit, Kommunikation, Matching und Monitoring neu gestaltet.

In den beiden analysierten Durchgängen wurden nahezu 700 Sitzungen und rund 930 Stunden individueller Unterstützung erbracht, und die Mentees erzielten nahezu 93%. Allerdings geht es nicht nur um die Zahlen. Die wichtigste Erkenntnis aus dieser Fallstudie ist: das Programm kann wachsen, wenn die Organisation in der Lage ist, aus aufeinanderfolgenden Durchgängen Schlüsse zu ziehen und das zu verändern, was nicht funktioniert hat.

Nach jeder Programmausgabe lohnt es sich daher, mehr zu tun als nur eine Zufriedenheitsbefragung zu versenden. Es lohnt sich, eine Retrospektive des Programms durchzuführen: Was hat funktioniert, was nicht, und was sollte vor der nächsten Ausgabe geändert werden?

Die Skalierung von Mentoring erfordert Prozesse, Daten und Technologie

Wenn ein Programm ein Dutzend oder so an Personen umfasst, können viele Dinge manuell erledigt werden. Bei mehreren Hundert Teilnehmenden stellt sich die Frage der Skalierung. ING hat das sehr konkret gezeigt: in einer Organisation mit rund 10.000 Personen begrenzte manuelles Pairing die Möglichkeiten des Programms. Die Echtzeitüberwachung des Fortschritts, die Bewertung der Wirksamkeit und die Überprüfung, wie Mentor:innen mit ihrer Rolle zurechtkommen, waren ebenfalls problematisch.

Dies ist einer jener Momente, in denen Technologie Organisatoren in Bereichen wie den folgenden unterstützt:

• Teilnehmergewinnung,
• Matching,
• Kommunikation,
• Aktivitätsüberwachung,
• Datenerhebung,
• Berichterstattung,
• Organisation der nächsten Programmphasen.

Gleichzeitig löst Technologie nicht die Gestaltungsprobleme für den Organisator. Hat ein Programm kein klar definiertes Ziel, wird dieses Ziel durch die bloße Automatisierung des Matchings nicht geschaffen.

Zuerst ein guter Prozess. Dann Technologie, die hilft, ihn zu skalieren.

Matching ist mehr als nur zwei Menschen zu verbinden.

Das Thema Paarbildung kam während der Veranstaltung mehrfach und aus unterschiedlichen Perspektiven zur Sprache.

Im Panel „Mentoring von innen – ein Programm, mehrere Perspektiven“ wurde gezeigt, wie Matching in einer großen Organisation mit über 13.000 Beschäftigten aussieht. Allein die Kompetenzen der Mentor:innen an die Bedürfnisse der Mentees anzupassen, war nicht ausreichend. Es musste auch die Organisationsstruktur, die Verantwortungsebene, Unterschiede zwischen Hauptsitz und Netzwerk sowie die Besonderheiten einzelner Geschäftsbereiche berücksichtigt werden.

Dies zeigt, dass Matching sowohl ein analytischer als auch ein relationaler Prozess ist. In einem der vorgestellten Modelle erhielten Mentees mehrere Mentor:innenoptionen und konnten diese zuerst in Erstgesprächen kennenlernen, um erst anschließend zu entscheiden, mit wem sie zusammenarbeiten möchten. Das ist eine interessante Verschiebung der Perspektive.

Gutes Matching muss nicht bedeuten, ein „ideales“ Paar in einer Tabelle zu finden. Es kann bedeuten, die Bedingungen zu schaffen, unter denen eine passende Beziehung die Chance hat, sich zu entwickeln.

Berufserfahrung allein reicht nicht aus, um eine gute Mentorin oder ein guter Mentor zu sein.

Ein weiterer wiederkehrender Themenstrang der Veranstaltung betraf die Vorbereitung der Teilnehmenden.

Im Panel zum Programm für Frauen bei PKO Bank Polski wurde die Bedeutung von Workshops betont, die vor Beginn der Mentoring-Beziehung stattfinden. Teilnehmende und Mentorinnen und Mentoren lernten nicht nur die Definition und Struktur von Mentoring, sondern auch den Umfang der Verantwortlichkeiten beider Seiten, Vereinbarungen, Arbeitsinstrumente, aktives Zuhören, Kommunikation und das Arbeiten mit Zielen.

Das ist wichtig, weil eine gute Fachkraft nicht automatisch eine gute Mentorin oder ein guter Mentor ist. Mentoring erfordert andere Kompetenzen: Fragen stellen, Zuhören, beim Reflektieren helfen, mit Zielen arbeiten und auch Bewusstsein für die eigene Rolle und ihre Grenzen. Daher beginnt die Professionalisierung des Programms nicht mit dem Matching selbst, sondern mit der Vorbereitung derjenigen, die Mentoringbeziehungen gestalten werden.

Vertrauen und Sicherheit sind kein Zusatz zum Programm

Wenn Mentoring echte berufliche Herausforderungen ansprechen soll, muss der oder die Mentee die Möglichkeit haben, der oder dem Mentor zu berichten, was nicht funktioniert. Und das erfordert Vertrauen.

Im Panel zum Programm für Frauen wurde auf die Bedeutung von Kommunikation, eines Gefühls von Sicherheit und Offenheit in der Mentoring-Paarbeziehung hingewiesen. Eine solche Beziehung lässt sich nicht in einer einzigen Schulung aufbauen. Sie ist ein Prozess, der sich mit den folgenden Treffen entwickelt.

Das Thema Sicherheit kam während der Präsentation ‚Von globalen Standards zur organisatorischen Praxis‘ noch stärker zur Sprache. Dort wurden drei Situationen vorgestellt, die deutlich veranschaulichen, warum Mentoring-Regeln durchdacht werden sollten, bevor etwas Schwieriges geschieht.

1. Was, wenn ein Mentor versehentlich Informationen, die er vom Mentee gehört hat, an eine Führungskraft weitergibt?
2. Was, wenn ein sehr erfahrener Mentor dem Mentee zu sagen beginnt, welche Entscheidung dieser treffen soll?
3. Und was, wenn ein Mentoring-Gespräch nicht mehr um berufliche Entwicklung geht, sondern eine ernsthafte persönliche Krise berührt?

In jedem dieser Fälle stellt sich die Frage nach den Grenzen der Rolle des Mentors, der Verantwortung der Organisation und den Regeln der Vertraulichkeit. Daher kann die bloße Aussage ‚Gespräche sind vertraulich‘ nicht ausreichen.

Teilnehmende sollten wissen, genau, was Vertraulichkeit bedeutet, wo ihre Grenzen liegen, was der Organisation gemeldet werden kann und wie in Situationen zu handeln ist, die über die Rolle der Mentorin oder des Mentors hinausgehen. Dies ist eines der Elemente, die eine informelle Entwicklungsbeziehung von einem professionell gestalteten Programm unterscheiden.

Der Mentor sollte keine Entscheidungen für den Mentee treffen.

Der ethische Faden führt zu einem weiteren wichtigen Punkt: die Autonomie des Mentees. Ein Mentor kann über umfangreiche Erfahrung verfügen, die Organisation kennen, eine leitende Position innehaben und große Autorität besitzen. Genau dann stellt sich besonders die Frage, ob er dem Mentee hilft, seine eigene Entscheidung zu treffen, oder beginnt, sie für ihn zu treffen.

Eine Präsentation zu Standards veranschaulichte dieses Problem mit einem einfachen Beispiel: Ein Mentee kommt mit einem beruflichen Dilemma, und der Mentor sagt: „Wenn ich du wäre, würde ich dieses Angebot annehmen.“ Der Mentee kann diese Perspektive natürlich nutzen. Aber das Ziel von Mentoring sollte nicht sein, eine „Junior-Kopie“ des Mentors zu schaffen.

Ein guter Mentor bringt Erfahrung ein, nimmt dem Mentee aber nicht die Handlungsfähigkeit.

Das ist besonders wichtig in Programmen, in denen Mentoren zugleich leitende Führungskräfte der Organisation sind und deutlich mehr formalen oder informellen Einfluss haben als die Personen, die sie unterstützen.

Mentoring kann die Organisationsziele unterstützen, aber es lohnt sich, mehr als nur die Zufriedenheit zu messen

Während der Veranstaltung wurde das Thema Ergebnismessung wiederholt angesprochen. Es ging nicht nur um: „Waren die Teilnehmenden zufrieden?“

Das ist natürlich wichtig. Wenn Mentoring jedoch Teil der Strategie der Organisation sein soll, lohnt es sich auch, Folgendes zu überprüfen:

• ob die Mentees ihre gesetzten Ziele erreichen,
• welche Kompetenzen sie entwickeln,
• wie aktiv die Paare sind,
• wie viele Sitzungen stattfinden,
• wie das Matching beurteilt wird,
• ob die Teilnehmenden wieder am Programm teilnehmen möchten,
• und vor allem: ob das Programm die Ziele unterstützt, für die es ins Leben gerufen wurde.

Im Fall des Programms der ING Bank umfasste die Messung unter anderem Aktivität, Zielerreichung und Zufriedenheit. Daten aus den jeweiligen Durchläufen wurden anschließend genutzt, um spätere Programmiterationen zu gestalten.

Dieser Ansatz stimmt auch mit Daten aus den Mentiway-Berichten überein. In einer Umfrage mit 613 Fragebögen aus 43 Mentoring-Programmen bewerteten 96,53 % der Befragten Mentoring positiv als Entwicklungsmethode, und über 95 % waren mit der Zuordnung zufrieden.

Solche Daten bedeuten jedoch nicht automatisch, dass Mentoring die Unternehmensumsätze gesteigert, die Fluktuation gesenkt oder zu einer konkreten Anzahl von Beförderungen geführt hat. Genau hier ist Vorsicht geboten: nicht jedes positive organisatorische Ergebnis lässt sich ausschließlich dem Mentoring zuschreiben. Ein gutes Messkonzept sollte Daten zum Programm selbst mit KPIs verbinden, die sich aus seinem Ziel ergeben.

Reverse Mentoring: nicht nur ‚Mentoring auf den Kopf gestellt‘

Eines der prominentesten Themen der Veranstaltung war Reverse Mentoring, vorgestellt von Prof. Małgorzata Sidor-Rządkowska. Im klassischen Mentoring-Modell nimmt man oft an, dass die oder der Mentor über größere berufliche Erfahrung verfügt und diese an die weniger erfahrene Person weitergibt. Reverse Mentoring kehrt diese Perspektive um.

Eine jüngere Mitarbeiterin oder ein jüngerer Mitarbeiter kann eine erfahrenere Führungskraft in Bereichen unterstützen, in denen sie selbst über mehr Wissen oder andere Erfahrungen verfügt – zum Beispiel in Fragen der Technologie, neuer Arbeitsweisen oder generationeller Veränderungen. Das ist besonders interessant in Zeiten schnellen technologischen Wandels.

Gleichzeitig ist die größte Barriere nicht immer ein Mangel an Wissen oder an einem geeigneten Programm. Es kann die mentale Bereitschaft sein, von jemandem zu lernen, der jünger ist oder eine niedrigere Position in der Organisationshierarchie innehat. Daher erfordert Reverse Mentoring noch größere Aufmerksamkeit für die Beziehung, Offenheit und psychologische Sicherheit. Es geht nicht nur um Wissensvermittlung. Es geht darum, eine Beziehung zu schaffen, in der die formell Autoritätsinhabende wirklich bereit ist, von jemandem zu lernen, der weniger davon hat.

Und wo passt KI da hinein?

Die Abschlusspräsentation von Mikołaj Sznajder behandelte die Zukunft des Mentorings und die Rolle der künstlichen Intelligenz.

Auch hier zeigte sich eine wichtige Grenze. KI kann zunehmend dabei helfen, Informationen zu sammeln und zu strukturieren, sich auf das Gespräch vorzubereiten, Fragen zu formulieren oder das Problem aus einer anderen Perspektive zu betrachten. Sie kann also wertvolle Unterstützung vor einer Mentoring-Sitzung und zwischen den Sitzungen.

Gleichzeitig bringt ein Mensch nach wie vor etwas mit, das sich nicht auf den Zugriff auf Informationen reduzieren lässt: Kontext, Erfahrung und die Fähigkeit, die Nuancen einer Situation zu erfassen. Hinzu kommt Urteilsvermögen – also die Wahrnehmung, wann es sich lohnt, die Annahme des Mentees zu hinterfragen, das Gespräch zu unterbrechen oder das Problem aus einer völlig anderen Perspektive zu betrachten.

Deshalb muss die Entwicklung von KI nicht das Ende des Mentorings bedeuten. Sie kann sogar dass wir den Wert einer guten Beziehung zu einer anderen Person noch deutlicher erkennen werden.

Was verbindet all diese Perspektiven?

Auf den ersten Blick behandelten die acht Präsentationen während Mentoring Program Excellence sehr unterschiedliche Themen: Entwicklung, Strategie, Skalierung, Fallstudien, Standards, Reverse Mentoring und KI.

Wenn man sie jedoch zusammen betrachtet, ergeben sie ein recht stimmiges Bild: ein ausgereiftes Mentoring-Programm sollte mehrere Ebenen gleichzeitig kombinieren.

Erstens: das Ziel der Organisation – also die Antwort auf die Frage, warum das Programm überhaupt existiert.

Zweitens: die Erfahrung der Teilnehmenden – ohne engagierte Mentorinnen und Mentoren sowie Mentees bleibt selbst der bestgestaltete Prozess nur ein Projekt auf dem Papier.

Drittens: die Qualität der Beziehungen – Vertrauen, Sicherheit, Autonomie der Mentees und eine angemessene Vorbereitung auf die Rolle.

Viertens: Struktur und Standards – von Vertraulichkeitsregeln über das Matching bis hin zur Vorbereitung der Teilnehmenden und dem Umgang mit schwierigen Situationen.

Fünftens: Daten und kontinuierliche Verbesserung – also prüfen, was funktioniert, was nicht und was im nächsten Durchgang geändert werden sollte.

Und schließlich: Technologie, die einer Organisation helfen kann, diesen Prozess zu organisieren und zu skalieren, aber kein gutes Programmdesign oder die Qualität der Beziehungen ersetzt.

Mentoring Program Excellence: 10 zentrale Erkenntnisse

Wenn wir einige Erkenntnisse aus der Veranstaltung ableiten wollten, die wir in die Organisation übernehmen können, wären das:

1. Beginnen Sie mit dem Geschäftsziel und nicht mit dem Mentoring. Beantworten Sie zunächst die Frage, welches Problem Sie lösen möchten. Erst dann überlegen Sie, welche Rolle Mentoring dabei spielen kann.
2. Das Programm sollte an die Strategie der Organisation gekoppelt sein. Wenn sich die Prioritäten des Unternehmens ändern, muss sich möglicherweise auch das Programm ändern.
3. Mentoring ist ein Prozess. Entwicklungsergebnisse sind nicht immer sofort sichtbar. Konsequenz, Regelmäßigkeit und die Fähigkeit, über mehrere Durchläufe hinweg zu arbeiten, sind wichtig.
4. Es reicht nicht aus, Personen mit umfangreicher Erfahrung zu finden und sie einfach Mentoren zu nennen. Mentoren müssen auf ihre Rolle vorbereitet werden.
5. Matching ist keine bloße administrative Aufgabe. Kompetenzen sind wichtig, ebenso der organisatorische Kontext, die Ziele des Mentees und die Möglichkeit, eine starke Beziehung aufzubauen.
6. Sicherheit und Vertraulichkeit müssen gestaltet werden, nicht nur erklärt. Teilnehmende sollten wissen, wo die Grenzen liegen und was in einer schwierigen Situation zu tun ist.
7. Es lohnt sich, Programmergebnisse auf mehreren Ebenen zu messen. Von Aktivitäts- und Prozessqualität über das Erreichen von Entwicklungszielen bis hin zu KPIs, die mit dem organisatorischen Ziel verknüpft sind.
8. Skalierung erfordert einen reproduzierbaren Prozess und Daten. Was für einige Dutzend Personen funktioniert, funktioniert möglicherweise nicht für mehrere Hundert oder Tausende von Teilnehmenden.
9. Reverse Mentoring kann eine Antwort auf reale organisatorische Herausforderungen sein. Besonders dort, wo technologische, generationenbedingte oder kulturelle Kenntnisse übertragen werden müssen.
10. KI kann Mentoring unterstützen, ersetzt aber nicht den Menschen. Technologie kann helfen, Gespräche vorzubereiten und die Reflexion zu strukturieren. Beziehung, Kontext, Erfahrung und Urteilsvermögen bleiben beim Menschen.

Was bedeutet das für eine Organisation, die gerade ein Mentoring-Programm plant?

Die wichtigste Lektion aus Mentoring Program Excellence lautet nicht: „Mentoring funktioniert“.

Es ist etwas anspruchsvoller: Mentoring wirkt in verschiedenen Organisationen unterschiedlich, weil Ziele, Teilnehmergruppen, Kontexte und Bedürfnisse variieren.

Ein Programm für künftige Führungskräfte wird sich von Mentoring unterscheiden, das das Onboarding unterstützt. Ein Programm für Frauen, die sich auf Führungsaufgaben vorbereiten, wird andere Annahmen haben als Reverse Mentoring, und ein Programm, das in einer Organisation mit mehr als zehntausend Mitarbeitenden entwickelt wurde, benötigt andere Prozesse als eine Initiative mit einigen Dutzend Personen.

Bevor ein Programm gestartet wird, lohnt es sich, einige grundlegende Fragen zu beantworten:

Nur aus diesen Antworten sollten die nachfolgenden Elemente folgen: Programmdesign, Rekrutierung, Matching, Mentorenvorbereitung, Kommunikation und Tool-Auswahl.

Wie kann Mentiway eine Organisation unterstützen?

Genau hier treffen Erkenntnisse aus Konferenzen und die Praxis von Mentiway zusammen. Wir unterstützen Organisationen bei der Konzeption und Durchführung von Mentoring-Programmen: von der Teilnehmendengewinnung über das Matching bis hin zur Prozessorganisation, Monitoring und Berichterstattung.

Das ist besonders wichtig, wenn das Programm zu wachsen beginnt. Bei einer größeren Anzahl von Teilnehmenden kann die manuelle Verwaltung von Rekrutierung, Pairing, Kommunikation oder Datenerhebung einen erheblichen Teil der Zeit der Organisatoren in Anspruch nehmen. Technologie wird nicht die Antwort auf die Frage: „Wozu dient dieses Programm?“ ersetzen. Sie kann einer Organisation jedoch helfen, einen gut gestalteten Prozess in ein operatives Programm zu übersetzen, das überwacht, entwickelt und skaliert werden kann.

Bei Mentiway haben wir Erfahrung mit über 100 Mentoring-Programmen und tausenden Teilnehmenden. Wir beschreiben einige der von uns durchgeführten Programme in unseren Fallstudien zum Mentoring, wobei aus Gründen der Vertraulichkeit nicht alle Projekte öffentlich dargestellt werden können.

FAQ: Mentoring Program Excellence und Mentoring-Programme

Was war Mentoring Program Excellence?

Mentoring Program Excellence ist eine Veranstaltung, die sich der Praxis der Gestaltung, Durchführung und Weiterentwicklung von Mentoring-Programmen widmet. Während der Veranstaltung wurden unter anderem die strategische Bedeutung von Mentoring, die Einbindung der Teilnehmenden, die Skalierung von Programmen, die Messung von Ergebnissen, Ethik und Standards, Reverse Mentoring und der Einsatz von KI im Mentoring diskutiert.

Wie überzeugt man den Vorstand davon, ein Mentoring-Programm zu starten?

Am besten beginnt man nicht mit dem Mentoring selbst, sondern mit einem konkreten organisatorischen Ziel. Das kann zum Beispiel die Entwicklung künftiger Führungskräfte, Nachfolgeplanung, Mitarbeiterbindung, Wissensvermittlung oder die Förderung bestimmter Kompetenzen sein. Anschließend sollte gezeigt werden, wie Mentoring dieses Ziel unterstützen kann und wie die Ergebnisse des Programms gemessen werden.

Kann jeder erfahrene Mitarbeitende Mentor werden?

Erfahrung ist ein wichtiger Bestandteil der Rolle einer Mentorin oder eines Mentors, allein ist sie jedoch nicht ausreichend. Eine Mentorin oder ein Mentor benötigt außerdem Vorbereitung auf die Arbeit mit einer anderen Person, Vertrautheit mit Mentoring‑Prinzipien, Fähigkeiten im Zuhören, im Fragenstellen und in der Arbeit mit Zielen sowie ein Bewusstsein für die Grenzen der eigenen Rolle.

Wie misst man die Wirksamkeit eines Mentoring‑Programms?

Es lohnt sich, sowohl den Prozess des Programms als auch dessen Ergebnisse zu messen. Dazu gehören unter anderem die Aktivität der Paare, die Anzahl der Sitzungen, das Erreichen der Ziele der Mentees, die Bewertung des Matchings und die Erfahrungen der Teilnehmenden sowie KPIs, die direkt mit dem geschäftlichen Ziel des Programms verknüpft sind.

Kann KI eine Mentorin oder einen Mentor ersetzen?

KI kann die Vorbereitung von Sitzungen, die Organisation von Informationen, die Reflexion und die Erschließung zusätzlicher Perspektiven unterstützen. Sie ersetzt jedoch nicht die Beziehung, den Kontext, die Erfahrung und das menschliche Urteilsvermögen, die einen wesentlichen Bestandteil des Mentorings ausmachen.