Die Auswirkungen von Mentoring auf die Organisation: Was bringt ein Mentoring‑Programm dem Unternehmen wirklich?
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Mentoring in einer Organisation beginnt oft mit einem einfachen Ziel: die Entwicklung der Mitarbeitenden zu unterstützen. Mit der Zeit zeigt sich jedoch, dass seine Wirkung weit darüber hinausgehen kann.
Kompetenzentwicklung, mehr Selbstwahrnehmung, Wissenstransfer, neue Beziehungen, Unterstützung bei den beruflichen Alltagsherausforderungen oder höheres Engagement – das sind nur einige der Effekte, die Teilnehmerinnen und Teilnehmer von Mentoringprogrammen als wichtig angeben.
Das bestätigen sowohl Beispiele großer Organisationen als auch die von Mentiway gesammelten Daten. In zwei vorherigen Artikeln haben wir uns konkreten Mentoringprogrammen und ihren Effekten gewidmet: Fallstudien von Unternehmen aus verschiedenen Teilen der Welt sowie Mentoringprogrammen in großen Unternehmen.
Dieses Mal betrachten wir das Thema aus einer breiteren Perspektive. Was lässt sich eigentlich aus diesen Beispielen ableiten? Wie kann Mentoring die Organisation beeinflussen und warum enden seine Effekte nicht bei der Entwicklung einer einzelnen Person?
Kurz zusammengefasst
- Mentoring wirkt mehrdimensional: Kompetenzentwicklung, mehr Selbstwahrnehmung und neue Beziehungen wirken sich auf die Organisation aus, nicht nur auf die einzelne Person.
- Die Effekte hängen vom Ziel und der Ausgestaltung des Programms ab — gut gestaltetes Mentoring fördert Talente, Onboarding und den Wissensaustausch.
- Die größten Hürden sind Zeitmangel, unklare Ziele und mangelnde Passung der Paare; Erfolg erfordert Vorbereitung und Messung der Ergebnisse.
- Die Plattform Mentiway hilft Organisationen, Mentoringprogramme zu konzipieren und durchzuführen, zentralisiert den Prozess, automatisiert das Matching und überwacht die Aktivität, was die Skalierung und Messbarkeit der Programme erleichtert. Kontaktieren Sie Mentiway
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Mentoring in der Organisation bedeutet mehr als nur Kompetenzentwicklung
Wenn wir an Mentoring denken, verbinden wir es natürlich mit Lernen und Entwicklung. Mentees arbeiten an konkreten Zielen, nutzen die Erfahrungen von Mentorinnen und Mentoren, erhalten Feedback und suchen nach Wegen, ihre Kompetenzen weiterzuentwickeln.
Das ist ein wichtiger Teil des Prozesses. Allerdings ist er nicht die einzige Variable. In der Mentiway-Studie „Erfahrungen mit Mentoring in Organisationen” aus dem Jahr 2026 haben wir 613 Fragebögen aus 43 Mentoringprogrammen analysiert, die zwischen dem 1. April 2025 und dem 19. Januar 2026 durchgeführt wurden.
Teilnehmerinnen und Teilnehmer konnten verschiedene Vorteile ihrer Teilnahme am Mentoring angeben. Von 16 möglichen Antworten wurden sogar 12 von mindestens 40 % der Befragten genannt. Das zeigt, dass die Wirkung von Mentoring multidimensional ist und sich nicht auf den Erwerb neuer Fähigkeiten beschränkt.
Außerdem, die Entwicklung konkreter Kompetenzen belegte erst den vierten Platz unter den am häufigsten genannten Vorteilen. Vorher lagen unter anderem die Erweiterung der Perspektive, eine gesteigerte Selbstwahrnehmung sowie der Aufbau neuer Beziehungen. Das ist auch eine wichtige Erkenntnis aus Sicht von Organisationen. Ein Mentoringprogramm kann ein Instrument zur Entwicklung von Kompetenzen sein, gleichzeitig aber die Art und Weise beeinflussen, wie Mitarbeitende ihre Arbeit, Ziele, Beziehungen und ihr eigenes Potenzial sehen.
Wie kann Mentoring die Organisation beeinflussen?
Einen universellen „Mentoring-Effekt” gibt es nicht. Was eine Organisation durch ein Programm erreichen möchte, hängt von ihren Bedürfnissen, der Teilnehmendengruppe sowie der Gestaltung des Prozesses ab.
Auf der Basis von Fallstudien und den Daten aus dem Bericht lassen sich jedoch mehrere Bereiche identifizieren, in denen Mentoring bedeutsam sein kann.
1. Entwicklung der Mitarbeitenden und ihrer Kompetenzen
Das ist der offensichtlichste Wirkungsbereich des Mentorings. Die Beziehung zu einer erfahreneren Person bietet dem Mentee die Möglichkeit, an konkreten Fähigkeiten zu arbeiten, Feedback zu erhalten und das eigene Handeln mit einer anderen Perspektive zu konfrontieren.
Bei unternehmensweiten Programmen zählt die Entwicklung von Kompetenzen zu den am häufigsten von Mentees genannten Vorteilen. Teilnehmende heben außerdem die Unterstützung im beruflichen Alltag hervor.
Das führt dazu, dass Mentoring andere Entwicklungsmaßnahmen gut ergänzen kann. Eine Schulung kann Wissen vermitteln, ein Workshop ermöglicht das Einüben konkreter Fähigkeiten, und Mentoring schafft Raum, diese auf die eigene Situation und reale Herausforderungen zu beziehen.
2. Größere Selbstwahrnehmung und besseres Verständnis der eigenen Ziele
Einer der am häufigsten genannten Effekte von Mentoring ist eine gesteigerte Selbstwahrnehmung und Selbsterkenntnis. In der Studie von Mentiway gehörte sie unabhängig von der Rolle der Teilnehmenden zu den drei am häufigsten genannten Vorteilen.
Warum ist das für die Organisation wichtig?
Ein Mitarbeitender, der seine Stärken, Bedürfnisse und seinen Entwicklungsweg besser versteht, kann leichter Entscheidungen über seine weitere berufliche Laufbahn treffen. Aus Sicht der Organisation kann dies Entwicklungsgespräche, Karriereplanung und Maßnahmen des Talentmanagements unterstützen.
Das bedeutet natürlich nicht, dass die alleinige Teilnahme am Mentoring automatisch zu einer Beförderung oder zur Bindung eines Mitarbeitenden an das Unternehmen führt. Solche Schlussfolgerungen lassen sich nicht direkt aus der Studie zu den Erfahrungen der Teilnehmenden ziehen.
Man kann jedoch sagen, dass Mentoring einen Raum schafft, der Mitarbeitende dabei unterstützt, sich bewusst mit ihrer eigenen Entwicklung auseinanderzusetzen.
3. Austausch von Wissen und Erfahrungen
Mentoring ist auch ein Mittel, den Wissensaustausch innerhalb der Organisation zu fördern.
Dabei geht es nicht nur um die Weitergabe konkreter Informationen. Ebenso wichtig kann das Teilen von Erfahrungen, Problemlösungsansätzen, Perspektiven auf bestimmte Situationen oder Wissen sein, das nicht immer in Verfahren dokumentiert ist.
Das ist besonders relevant in größeren Organisationen, in denen Mitarbeitende in verschiedenen Teams, Abteilungen oder Standorten arbeiten und im Alltag nicht viele Gelegenheiten zum direkten Erfahrungsaustausch haben.
Mentoring kann also zusätzliche Verbindungen zwischen Personen schaffen, die ohne das Programm wahrscheinlich nicht in eine engere berufliche Beziehung zueinander getreten wären.
4. Aufbau von Beziehungen und Netzwerken
Das Knüpfen neuer Beziehungen und Bekanntschaften gehörte zu den drei am häufigsten genannten Vorteilen des Mentorings.
Das ist ein weiteres Beispiel für einen Effekt, den man leicht übersieht, wenn man Mentoring ausschließlich durch die Brille der Kompetenzentwicklung betrachtet.
Ein gut gestaltetes Programm kann Personen verbinden, die sich in Erfahrung, Position, Spezialisierung oder Perspektive auf die Organisation unterscheiden. Dadurch entsteht ein Beziehungsnetz, das über ein einzelnes Mentoring‑Paar hinausgehen kann.
In konzerninternen Programmen kann die Bedeutung solcher Beziehungen besonders deutlich sein, da die Teilnehmenden innerhalb derselben Organisation tätig sind. Der Mentiway‑Bericht zeigt jedoch, dass die Bedeutung einzelner Vorteile je nach Art des Programms variiert.
5. Unterstützung der Talententwicklung
Mentoring kann auch Teil einer umfassenderen Strategie zur Talententwicklung sein.
Es muss Talentprogramme, Nachfolgeplanung oder Entwicklungsmaßnahmen für künftige Führungskräfte nicht ersetzen. Es kann diese jedoch durch individuelle Arbeit mit einer erfahreneren Person ergänzen.
Deshalb kommt Mentoring in Organisationen in verschiedenen Kontexten zum Einsatz: bei der Entwicklung künftiger Führungskräfte, der Förderung interner Mobilität, beim Onboarding, der Förderung von Frauen oder in Talentprogrammen.
Mehr darüber, wie Mentoring Mitarbeitende mit hohem Potenzial unterstützen kann, haben wir in dem Artikel über Mentoring und seinen Einfluss auf die Talententwicklung im Unternehmen.
Mentoring kann sich auch auf das Engagement auswirken
Eine interessante Erkenntnis des Berichts ist, dass relativ häufig eine gesteigerte Motivation und das Engagement bei der Arbeit als Vorteil des Mentorings angegeben werden.
Das ist interessant, weil Mentoring oft vor allem als Instrument der Kompetenzentwicklung dargestellt wird. Die Mentoring‑Beziehung kann dem Mitarbeitenden jedoch auch Raum bieten, um über Probleme zu sprechen, Ziele zu ordnen, Feedback zu erhalten oder die berufliche Situation aus einer anderen Perspektive zu betrachten.
Man sollte jedoch eine angegebene Steigerung des Engagements nicht automatisch mit einer steigenden Mitarbeiterbindung oder besseren Geschäftsergebnissen gleichsetzen. Diese Zusammenhänge erfordern eine gesonderte Messung.
Und genau hier taucht eine der wichtigsten Fragen auf, wenn es darum geht, den Einfluss von Mentoring auf die Organisation zu bewerten.
Kann man sagen, dass Mentoring „funktioniert”?
Eine solche Frage ist nachvollziehbar, aber die Antwort sollte nicht auf ein einfaches „ja“ oder „nein“ reduziert werden.
Wenn ein Unternehmen prüfen möchte, ob ein Mentoringprogramm Wert geschaffen hat, sollte es zuvor festlegen, was sich durch dessen Einführung eigentlich ändern soll.
Wir messen ein Programm für künftige Führungskräfte anders, Mentoring zur Unterstützung des Onboardings anders und ein Programm, das auf den Wissensaustausch zwischen Mitarbeitenden abzielt, wieder anders.
Deshalb lohnt es sich, die Effekte auf mehreren Ebenen zu betrachten:
- Erfahrung der Teilnehmerinnen und Teilnehmer – z. B. Zufriedenheit mit dem Prozess, den Beziehungen und der Passung;
- Entwicklungseffekte – z. B. Entwicklung von Kompetenzen, mehr Selbstwahrnehmung, Klarheit über Ziele oder gesteigerte Selbstsicherheit;
- organisatorische Effekte – z. B. Talententwicklung, interne Mobilität, Ergebnisse von Onboarding-Programmen oder andere Kennzahlen, die mit dem Ziel des jeweiligen Programms verknüpft sind.
Ein solcher Ansatz verhindert, dass eine Organisation Mentoring startet und erst nach Abschluss einer Runde darüber nachdenkt, was eigentlich damit erreicht werden sollte. Mehr zum Messvorgehen haben wir in einem Artikel über die Messung der Effektivität von Mentoring.
Die Daten liefern eine klare Erkenntnis: die Teilnehmenden wünschen sich mehr Mentoring
In der Mentiway-Studie gaben etwa 97% der Teilnehmerinnen und Teilnehmer an, dass sie Mentoring in ihren Organisationen stärker einführen möchten. Der NPS für Mentoring als Methode der persönlichen Entwicklung lag bei 79 Punkten, und 95% der Befragten waren mit der Auswahl ihres Mentoring-Paars zufrieden.
Auch 95% der Teilnehmenden gaben an, dass sie Mentoring anderen empfehlen würden.
Das sind natürlich weiterhin Aussagen von Personen, die an Programmen teilnehmen, und kein Beleg für einen direkten Einfluss von Mentoring auf finanzielle Ergebnisse oder andere Geschäftskennzahlen. Sie zeigen jedoch sehr deutlich, dass Personen mit Mentoring‑Erfahrung dessen Wert erkennen und an einer breiteren Nutzung interessiert sind.
Was kann die Wirkung von Mentoring einschränken?
Wenn Mentoring der Organisation echten Mehrwert bringen soll, reicht die bloße Einführung eines Programms nicht aus. Der Mentiway-Bericht zeigt, dass die größte von den Teilnehmenden genannte Herausforderung Zeitmangel ist. Weitere Probleme sind die Schwierigkeit, die Ziele des Mentees zu präzisieren, sowie die fehlende Passung der Mentorin bzw. des Mentors zum Mentee.
Das ist eine wichtige Erkenntnis. Eine der größten Herausforderungen ist nicht die Bereitschaft, Wissen zu teilen, sondern die Organisation des Prozesses und das Schaffen von Bedingungen, unter denen Mentoring tatsächlich stattfinden kann. In der Praxis bedeutet das, bereits vor Programmstart für mehrere Elemente zu sorgen: ein klares Ziel, passende Kommunikation, die Vorbereitung der Mentorinnen und Mentoren, ein durchdachtes Matching sowie die Struktur des Prozesses.
Wie man dabei Schritt für Schritt vorgeht, haben wir in einem praxisorientierten Leitfaden zur Konzeption und Implementierung eines Mentoring-Programms im Unternehmen beschrieben.
Was ergibt sich aus den Case Studies großer Unternehmen?
Wenn wir die beiden vorherigen Artikel gemeinsam betrachten, fällt eine Gemeinsamkeit auf: Organisationen greifen aus ganz unterschiedlichen Gründen auf Mentoring zurück.
In manchen Programmen steht die Entwicklung zukünftiger Führungskräfte im Mittelpunkt. In anderen geht es um Karriereunterstützung, Onboarding, die Förderung von Frauen, Mitarbeiterbindung, Nachfolgeplanung oder Talententwicklung. Es gibt also kein einheitliches Modell für Mentoring-Programme, das zu jedem Unternehmen passt.
Case Studies zeigen vor allem, dass Mentoring als Bestandteil eines größeren Entwicklungsprozesses genutzt werden kann. Die Daten aus dem Mentiway-Bericht ergänzen dies um die Perspektive der Teilnehmenden – sie zeigen, dass der Wert von Mentoring über die reine Kompetenzentwicklung hinausgeht.
Wenn Sie konkrete Beispiele sehen möchten, schauen Sie:
- Mentoring in Unternehmen weltweit – Case Studies und Ergebnisse von Mentoring-Programmen – ein Überblick über Beispiele von Organisationen und die Effekte ihrer Programme.
- Mentoringprogramme in großen Unternehmen – 7 Case Studies und Beispiele für die Wirkung von Mentoring – mehr konkrete Beispiele für den Einsatz von Mentoring in großen Organisationen.
Mentoring ist kein Selbstzweck
Das ist vielleicht die wichtigste Erkenntnis aus der gesamten Analyse. Ein Mentoringprogramm sollte nicht nur deshalb eingeführt werden, weil ‚Mentoring gerade beliebt ist‘. Allein die Anzahl der Paare, Treffen oder Teilnehmenden sagt ebenfalls wenig über seine tatsächliche Bedeutung für die Organisation aus.
Zunächst lohnt es sich, die Frage zu beantworten: Welches Problem wollen wir mithilfe von Mentoring lösen?
Erst danach folgt die Auswahl der Teilnehmerinnen und Teilnehmer, die Rekrutierung, die Vorbereitung von Mentorinnen und Mentoren, das Matching, die Struktur der Treffen und die Art der Erfolgsmessung.
Wenn das Ziel die Entwicklung von Talenten ist, sollte das Programm anders gestaltet sein als wenn die Organisation das Onboarding neuer Mitarbeitender unterstützen möchte. Liegt der Schwerpunkt auf dem Wissensaustausch, lohnt es sich, darüber nachzudenken, wie Personen mit unterschiedlichen Erfahrungen und Kompetenzen zusammengebracht werden können.
Mentoring kann die Organisation auf mehreren Ebenen beeinflussen, aber seine Effekte hängen stark davon ab, wie es gestaltet wurde und aus welchem Grund es initiiert wurde.
Einfluss von Mentoring auf die Organisation: wichtigste Erkenntnisse
Auf Grundlage von Fallstudien und den Daten des Mentiway‑Berichts lassen sich einige der wichtigsten Beobachtungen herausstellen:
- Die Wirkung von Mentoring ist vielschichtig. Kompetenzentwicklung ist nur eine der Wirkungen. Teilnehmende berichten außerdem von einem Perspektivwechsel, mehr Selbstwahrnehmung, neuen Beziehungen, Feedback, gesteigertem Selbstvertrauen und größerer Klarheit über Ziele.
- Die Effekte hängen vom Ziel des Programms ab. In einem Konzernprogramm können andere Vorteile im Vordergrund stehen als in einem Programm für Studierende oder in einem von einer Stiftung betriebenen Programm.
- Mentoring kann die Entwicklung der gesamten Organisation unterstützen, nicht nur einzelner Mitarbeitender. Es kann Raum für Wissensaustausch, Beziehungsaufbau und Talententwicklung schaffen.
- Nicht jede Wirkung lässt sich automatisch dem Mentoring zuschreiben. Wenn ein Unternehmen über den Einfluss eines Programms auf Mitarbeiterbindung, Beförderungen, Mobilität oder Geschäftsergebnisse sprechen möchte, sollte es die Messung entsprechend gestalten und auch andere Faktoren berücksichtigen.
- Ein gut gestalteter Prozess ist wichtig. Zeitmangel, unklare Ziele und unpassende Paarungen gehören zu den am häufigsten genannten Herausforderungen beim Mentoring.
Wie unterstützt Mentiway Organisationen bei der Durchführung von Mentoringprogrammen?
Mentiway unterstützt Organisationen bei der Gestaltung und Durchführung von Mentoringprogrammen – von der Rekrutierung von Teilnehmerinnen und Teilnehmern, über das Matching, bis hin zur Organisation des Prozesses, der Fortschrittsüberwachung und dem Reporting.
Erfahrungen aus mehr als 100 Mentoringprogrammen und der Arbeit mit Tausenden von Teilnehmerinnen und Teilnehmern ermöglichen es uns, Mentoring nicht nur als einzelne Beziehung zu betrachten, sondern als einen Prozess, der gut geplant und durchgeführt werden muss.
Nicht alle von uns durchgeführten Programme können wir öffentlich beschreiben – einige Organisationen stellen keine detaillierten Daten zu ihren Programmen zur Verfügung. Deshalb zeigen öffentliche Fallstudien nur einen Ausschnitt unserer umfassenderen Erfahrungen.
Wenn Sie prüfen möchten, wie Sie ein Programm entwerfen können, das auf die Bedürfnisse Ihrer Organisation zugeschnitten ist, kontaktieren Sie uns und lassen Sie uns über die Möglichkeiten sprechen.
FAQ: Einfluss des Mentorings auf die Organisation
Hat Mentoring Auswirkungen auf die gesamte Organisation?
Das kann der Fall sein. Die Wirkung von Mentoring beschränkt sich nicht auf die Entwicklung einer einzelnen Person. Ein Programm kann auch Wissensaustausch, Beziehungsaufbau, Talententwicklung, Kommunikation oder das Engagement der Mitarbeitenden fördern. Das Ausmaß der Wirkung hängt jedoch vom Ziel und der Gestaltung des Programms ab.
Was sind die häufigsten Vorteile von Mentoring?
In der Mentiway-Studie waren die drei am häufigsten genannten Vorteile das Erweitern oder Kennenlernen einer anderen Perspektive, eine erhöhte Selbstwahrnehmung und Einsicht in sich selbst sowie das Knüpfen neuer Beziehungen und Kontakte.
Erhöht Mentoring das Engagement der Mitarbeitenden?
Ein Anstieg von Motivation und Engagement bei der Arbeit ist einer der Vorteile, die die Teilnehmenden der Mentiway-Studie nennen. Das bedeutet jedoch nicht, dass jedes Mentoringprogramm automatisch das Engagement der gesamten Organisation erhöht. Um einen solchen Effekt zu bewerten, ist eine entsprechend gestaltete Messung erforderlich.
Kann Mentoring die Entwicklung von Talenten fördern?
Ja. Mentoring kann ein Bestandteil der Talentmanagement-Strategie sein, insbesondere wenn das Programm auf eine bestimmte Mitarbeitergruppe ausgerichtet ist und mit deren Entwicklungszielen verknüpft ist. Mehr dazu finden Sie im Artikel: Mentoring und Talententwicklung im Unternehmen.
Was ist am wichtigsten, damit ein Mentoringprogramm funktioniert?
Es gibt kein einzelnes Element, das Erfolg garantiert. In der Praxis sind u. a. ein klar definiertes Ziel des Programms, eine geeignete Rekrutierung, die Vorbereitung von Mentorinnen und Mentoren, eine gute Paarzusammenstellung, die Struktur des Prozesses sowie die Art der Erfolgsmessung wichtig. Im Mentiway‑Bericht gehörten Zeitmangel, Schwierigkeiten bei der Zielbestimmung und die Fehlanpassung von Paaren zu den am häufigsten genannten Herausforderungen.
Wo findet man weitere Beispiele für Mentoringprogramme?
Es lohnt sich, mit zwei Artikeln von Mentiway zu beginnen: Mentoring in Unternehmen weltweit – Case Studies und Ergebnisse von Mentoringprogrammen sowie Mentoringprogramme in großen Unternehmen – 7 Case Studies und Beispiele für Mentoringeffekte. Sie können auch in die Kategorie Case Studies Mentoring schauen, in der weitere Beispiele gesammelt sind.
