Mentiways konference – Topkvalitet i mentoringprogrammer: Vigtige indsigter i design og udvikling af mentoringprogrammer

Alle indlæg på Mentiway-bloggen er skrevet af vores mentoringeksperter – af mennesker, ikke af AI. AI bruges udelukkende til oversættelser og generering af billeder.

Kan mentoring være en strategisk investering og ikke blot en medarbejderfordel? Hvordan designer man et program, der holder deltagerne engagerede ud over den første udgave? Hvad bør man gøre, når organisationen vokser, ændrer strategi eller får behov for nye kompetencer? Og hvor er der plads til etik, omvendt mentoring og kunstig intelligens i det hele?

Dette er kun en del af de spørgsmål, der dukkede op under Mentoring Program Excellence – et arrangement dedikeret til at designe, drive og udvikle modne mentoringprogrammer. Præsentationer og diskussioner samlede flere perspektiver: dem, der er ansvarlige for mentoringprogrammer i store organisationer, mentorer, mentees og eksperter, der arbejder med standarder, omvendt mentoring og AI.

Emnerne var forskellige, men et klart fællesnævner dukkede frem på tværs af præsentationerne: et modent mentoringprogram starter ikke med matching. Det starter med at besvare spørgsmålet om, hvorfor organisationen egentlig har brug for mentoring.

Kort fortalt

• Start med et forretningsmål: mentoring bør løse et konkret problem, ikke være et mål i sig selv.
• Mentoring er en proces: det kræver forberedelse af mentorer, tillid, måling og løbende forbedringer efter hver udgave.
• Opskalering kræver processer, data og teknologi; værktøjer letter matchning af par, procesovervågning og rapportering.

---

• The Mentiway platform gør rekruttering, matchning, sessionsovervågning og rapportering lettere, centraliserer og automatiserer mentoringprocesser, hvilket hjælper med at skalere programmer uden manuelt arbejde fra arrangørerne. Kontakt Mentiway

---

• Læs relaterede artikler:
  • Mentoringens effekt på organisationen: hvad giver et mentoringprogram egentlig en virksomhed?
  • Hvordan måler man effekt af mentoring? KPI’er, nøgletal og data, der virkelig betyder noget
  • Hvordan forbereder man mentorer til et mentoringprogram? En praktisk guide til din organisation

Mentoring bør ikke være et mål i sig selv

På panelet „Mentoring i organisationen – omkostning, fordel eller strategisk investering?” opstod et spørgsmål, som på et tidspunkt må stille sig selv alle organisationer, der planlægger et større program: hvordan berettiger man dets eksistens over for bestyrelsen, en sponsor eller de ansvarlige for budgettet?

Svaret er ikke blot at påvise, at deltagerne kan lide mentoring. Som Konrad Policewicz, HR-chef hos mBank Group, formulerede det: „Ikke en forretningscase for mentoring i sig selv, men en forretningscase for succeserne”. Det er faktisk en af de vigtigste lærdomme fra hele arrangementet.

Hvis en organisation har brug for en større pulje af kommende ledere, er problemet ikke fraværet af et mentorprogram. Problemet er manglen på et tilstrækkeligt antal personer forberedt til nye roller. En virksomhed kan ønske at reducere risikoen for tab af viden, men udgangspunktet er selve den risiko, ikke behovet for „at iværksætte mentoring”. Hvis organisationen gennemgår digital transformation, kan programmet støtte udviklingen af de kompetencer, der er nødvendige i den proces. Trods alt målet kan være at øge repræsentationen af kvinder i lederstillinger – i så fald kan mentoring være et af elementerne i en bredere indsats mod det mål.

Set i det lys bliver mentoring et redskab til at nå et konkret mål, ikke en separat HR-initiat iv. Det betyder også, at dets mål, deltagere, mentorprofil, matchningsmetode og måden at måle resultater på bør udspringe af organisationens behov.

Et mentorprogram bør udvikle sig i takt med organisationen

Denne idé gav særlig genklang under en præsentation om design af et program i en stor organisation. Ania Ostaszewska fra Santander Consumer Bank præsenterede et program, som er blevet udviklet gennem flere udgaver. Et af dets grundlag er programmets tilpasning til, hvad der aktuelt sker i organisationen.

Et godt eksempel var digitalisering. Efterhånden som betydningen af det område voksede i organisationen, blev mentorpuljen udvidet til at omfatte personer med kompetencer relateret til digitalisering. Interessant nok vedrørte omkring en tredjedel af de mål, som mentees arbejdede med, netop dette område.

Dette fremhæver et vigtigt punkt: et mentorprogram bør ikke være et fastfrosset projekt, der ser ens ud i fem på hinanden følgende år. Organisationen ændrer sig. Nye teknologier, nye roller, nye kompetencebehov og nye forretningsudfordringer opstår. Mentorordningen kan ændre sig i takt med dem.

Derfor er det efter hver udgave ikke kun værd at tjekke, om deltagerne var tilfredse, men også at spørge sig selv: Imødekommer programmet stadig organisationens behov i dag?

God mentoring er en proces, ikke en enkeltstående begivenhed

Den første præsentation på arrangementet begyndte med bambusmetaforen: i lang tid er væksten ikke synlig; fundamentet dannes under jorden; til sidst bliver væksten dog meget dynamisk og tydeligt synlig.

Denne metafor blev brugt til at vise, at udvikling ikke altid kan observeres med det samme. At effekten ikke er synlig i dag betyder ikke, at der ikke sker noget. Netop derfor bør mentoring betragtes som en proces, ikke som en enkeltstående begivenhed eller en række møder.

Denne tilgang var også til stede i andre præsentationer. Hos ING Bank Śląski har man haft mentoring i cirka 10 år, men formen har ændret sig i takt med organisationens behov. Efter at have analyseret tidligere erfaringer blev programmet redesignet, blandt andet med hensyn til tilgængelighed, kommunikation, matchning og opfølgning.

I de to analyserede udgaver blev der leveret næsten 700 sessions and around 930 hours of individual support, og mentees opnåede næsten 93%. Men det handler ikke kun om tallene. Den vigtigste læring fra denne case er: the program can grow if the organization is able to draw conclusions from successive editions and change what wasn’t working.

Efter hver udgave er det derfor værd at gøre mere end blot at sende en tilfredshedsundersøgelse. Det kan betale sig at gennemføre en programretrospektiv: hvad virkede, hvad virkede ikke, og hvad bør ændres inden næste udgave.

Opskalering af mentoring kræver processer, data og teknologi

Når et program omfatter et dusin eller deromkring personer, kan mange ting gøres manuelt. Ved flere hundrede deltagere opstår spørgsmålet om skalerbarhed. ING illustrerede dette meget konkret: i en organisation med omkring 10.000 medarbejdere begrænsede manuel parring programmets muligheder. At overvåge fremskridt i realtid, vurdere effektivitet og kontrollere, hvordan mentorer håndterer deres rolle, var også problemer.

Dette er et af de tidspunkter, hvor teknologi støtter arrangørerne inden for områder som:

• rekruttering af deltagere,
• matchning,
• kommunikation,
• overvågning af aktivitet,
• indsamling af data,
• rapportering,
• organisering af programmets næste faser.

Samtidig løser teknologi ikke designproblemer for arrangøren. Hvis et program ikke har et klart defineret mål, vil det ikke opstå ved blot at automatisere matchningen.

Først en god proces. Derefter teknologi, der hjælper med at skalere den.

Matchning er mere end at sætte to personer sammen

Temaet om parring dukkede op flere gange under arrangementet og fra forskellige perspektiver.

I panelet “Mentoring from the inside – one program, several perspectives” viste de, hvordan matchning ser ud i en stor organisation med over 13.000 ansatte. Det var ikke tilstrækkeligt blot at matche mentoreres kompetencer med mentees’ behov. Det var også nødvendigt at tage hensyn til organisationsstrukturen, ansvarsniveau, forskelle mellem hovedkontor og netværk samt særegenheder i specifikke forretningsområder.

Det viser, at matchning både er en analytisk og en relationel proces. I en af de præsenterede modeller fik mentees flere valgmuligheder blandt mentorer og kunne først møde dem ved indledende møder for derefter at beslutte, hvem de ønskede at arbejde sammen med. Det er et interessant perspektivskifte.

God matchning behøver ikke at betyde at finde ét “ideelt” par i et regneark. Det kan betyde at skabe betingelser, hvor et passende forhold får en chance for at udvikle sig.

Professionel erfaring alene er ikke nok til at være en god mentor

En anden gennemgående tråd under arrangementet handlede om at forberede deltagerne.

I panelet om programmet for kvinder hos PKO Bank Polski blev vigtigheden af workshops, der afholdes før starten af mentorforholdet, fremhævet. Deltagere og mentorer lærte ikke kun definitionen og strukturen af mentoring, men også ansvarsområderne for begge parter, kontrahering, arbejdsredskaber, aktiv lytning, kommunikation og arbejde med mål.

Dette er vigtigt, fordi det at være en dygtig ekspert ikke automatisk betyder, at man er en god mentor. Mentoring kræver andre færdigheder: at stille spørgsmål, at lytte, at hjælpe med refleksion, at arbejde med mål, og også bevidsthed om sin rolle og dens grænser. Derfor starter professionaliseringen af programmet ikke med selve matchningen, men med at forberede de personer, der skal skabe mentorforhold.

Tillid og tryghed er ikke en ekstra tilføjelse til programmet

Hvis mentoring skal tage fat på reelle faglige udfordringer, skal mentee have mulighed for at fortælle mentoren om, hvad der ikke fungerer. Og det kræver tillid.

I panelet dedikeret til programmet for kvinder blev der gjort opmærksom på vigtigheden af kommunikation, en følelse af tryghed og åbenhed i mentorparret. Et sådant forhold kan ikke opbygges i ét enkelt kursus. Det er en proces, der udvikler sig gennem de efterfølgende møder.

Emnet om sikkerhed gjorde endnu stærkere indtryk under præsentationen ‘Fra globale standarder til organisatorisk praksis’. Der blev præsenteret tre situationer, som tydeligt illustrerer, hvorfor mentoringregler bør gennemtænkes, før noget svært sker.

1. Hvad hvis en mentor ved et uheld videregiver til en leder oplysninger, de har fået fra mentee’en?
2. Hvad nu hvis en meget erfaren mentor begynder at fortælle mentee’en, hvilken beslutning de skal træffe?
3. Og hvad hvis en mentorsamtale holder op med at handle om faglig udvikling og begynder at berøre en alvorlig personlig krise?

I hver af disse tilfælde opstår spørgsmålet om grænserne for mentorens rolle, organisationens ansvar og reglerne om fortrolighed. Derfor kan den simple konstatering ‘samtaler er fortrolige’ være utilstrækkelig.

Deltagerne bør vide, præcis hvad fortrolighed betyder, hvad dens grænser er, hvad der kan rapporteres til organisationen, og hvad man skal gøre i situationer, der går ud over mentorens rolle. Dette er et af de elementer, der adskiller et uformelt udviklingsforhold fra et professionelt designet program.

Mentoren bør ikke træffe beslutninger for mentee’en

Den etiske tråd fører til endnu et vigtigt spørgsmål: mentee’ens autonomi. En mentor kan have omfattende erfaring, kende organisationen, have en ledende rolle og besidde meget stor autoritet. Netop dér bliver spørgsmålet særligt vigtigt, om de hjælper mentee’en med selv at træffe beslutningen, eller begynder at træffe den for dem.

En præsentation om standarder illustrerede dette problem med et enkelt eksempel: en mentee kommer med et fagligt dilemma, og mentoren siger: “Hvis jeg var dig, ville jeg acceptere det tilbud.” Mentee’en kan naturligvis drage nytte af det perspektiv. Men formålet med mentoring bør ikke være at skabe en “juniorudgave” af mentoren.

En god mentor bidrager med erfaring, men fratager ikke mentee’ens handlefrihed.

Det er særligt vigtigt i programmer, hvor mentorer også er ledende personer i organisationen og har betydeligt større formel eller uformel indflydelse end de personer, de støtter.

Mentoring kan støtte organisationens mål, men det er værd at måle mere end blot tilfredshed

Under arrangementet blev emnet om måling af resultater taget op gentagne gange. Det handlede ikke kun om: “Var deltagerne tilfredse?”.

Det er naturligvis vigtigt. Men hvis mentoring skal være en del af organisationens strategi, er det også værd at tjekke følgende:

• om mentees opnår deres fastsatte mål,
• hvilke kompetencer de udvikler,
• hvor aktive parrene er,
• hvor mange sessioner der afholdes,
• hvordan matchningen vurderes,
• om deltagerne ønsker at vende tilbage til programmet,
• og frem for alt: om programmet understøtter de mål, det blev lanceret for.

I tilfælde af ING Bank-programmet omfattede målingerne blandt andet aktivitet, målopnåelse og tilfredshed. Data fra successive udgaver blev derefter brugt til at designe efterfølgende iterationer af programmet.

Denne tilgang er også i overensstemmelse med data fra Mentiway-rapporter. I en undersøgelse med 613 spørgeskemaer fra 43 mentoringprogrammer vurderede 96.53% af respondenterne mentoring positivt som en udviklingsmetode, og over 95% var tilfredse med parringen.

Men sådanne data betyder ikke automatisk, at mentoring øgede virksomhedens indtægter, reducerede personaleomsætningen eller førte til et bestemt antal forfremmelser. Dette er netop, hvor forsigtighed er nødvendig: ikke hvert positivt organisatorisk resultat kan udelukkende tilskrives mentoring. En god måling bør kombinere data om selve programmet med KPI’er, der følger af dets formål.

Omvendt mentoring: ikke blot ‘mentoring vendt på hovedet’

Et af de mere fremtrædende emner ved eventet var omvendt mentoring, drøftet af prof. Małgorzata Sidor-Rządkowska. I den klassiske mentoringsmodel antager man ofte, at mentoren har større professionel erfaring og videregiver den til den mindre erfarne person. Omvendt mentoring vender dette perspektiv.

En yngre medarbejder kan støtte en mere erfaren leder inden for områder, hvor vedkommende selv har mere viden eller anderledes erfaring — for eksempel inden for teknologi, nye måder at arbejde på eller generationsskift. Det er særligt interessant i tider med hurtige teknologiske forandringer.

Samtidig er den største barriere ikke altid mangel på viden eller et passende program. Det kan være den mentale parathed til at lære af en, der er yngre eller står lavere i organisationshierarkiet. Derfor kræver omvendt mentoring endnu større opmærksomhed på relationen, åbenhed og psykologisk sikkerhed. Det handler ikke kun om vidensoverførsel. Det handler om at skabe en relation, hvor den, der har formel autoritet, oprigtigt er villig til at lære noget af en, som har mindre af den.

Og hvor passer AI ind i alt dette?

Den afsluttende præsentation, ledet af Mikołaj Sznajder, tog fat på mentoringens fremtid og kunstig intelligens’ rolle.

Også her dukkede en vigtig grænse op. AI kan i stigende grad hjælpe med at indsamle og organisere information, forberede samtalen, stille spørgsmål eller se på problemet fra en anden vinkel. Så det kan være en værdifuld støtte før en mentoringssession og mellem sessionerne.

Samtidig bidrager et menneske stadig med noget, der ikke kan reduceres til adgang til information: kontekst, erfaring og evnen til at aflæse nuancer i en situation. Dertil kommer dømmekraft – altså en bevidsthed om, hvornår det er værd at sætte spørgsmålstegn ved mentees antagelse, pause samtalen eller se på problemet fra en helt anden vinkel.

Derfor behøver udviklingen af AI ikke at betyde slutningen på mentoring. Den kan endda medføre, at vi ser endnu tydeligere værdien af et godt forhold til et andet menneske.

Hvad forener alle disse perspektiver?

Ved første øjekast dækkede de otte præsentationer under Mentoring Program Excellence meget forskellige emner: udvikling, strategi, skalering, casestudier, standarder, omvendt mentoring og AI.

Når vi ser på dem samlet, danner de dog et ret sammenhængende billede: et modent mentorprogram bør kombinere flere niveauer på én gang.

For det første: organisationens mål – det vil sige svaret på spørgsmålet om, hvorfor programmet egentlig eksisterer.

For det andet: deltagernes oplevelse – uden engagerede mentorer og mentees vil selv den bedst designede proces forblive blot et papirprojekt.

For det tredje: kvaliteten af relationer – tillid, tryghed, menteens autonomi og passende forberedelse til rollen.

For det fjerde: struktur og standarder – fra fortrolighedsregler, gennem matchning, til deltagerforberedelse og måder at håndtere vanskelige situationer på.

For det femte: data og løbende forbedring – det vil sige at tjekke, hvad der virker, hvad der ikke gør, og hvad der bør ændres i næste omgang.

Og endelig: teknologi, som kan hjælpe en organisation med at organisere og skalere denne proces, men som ikke vil erstatte et godt programdesign eller relationernes kvalitet.

Mentoring Program Excellence: 10 vigtigste pointer

Hvis vi skulle trække et par indsigter fra arrangementet ind i organisationen, ville de være:

1. Begynd med forretningsmålet, ikke med mentoring. Besvar først spørgsmålet om, hvilket problem I ønsker at løse. Overvej først derefter, hvilken rolle mentoring kan spille i det.
2. Programmet bør være forankret i organisationens strategi. Hvis virksomhedens prioriteter ændrer sig, kan programmet også blive nødt til at ændre sig.
3. Mentoring er en proces. Udviklingsresultater er ikke altid umiddelbart synlige. Konsistens, regelmæssighed og evnen til at arbejde på tværs af flere gennemløb er vigtige.
4. Det er ikke nok at finde personer med betydelig erfaring og blot kalde dem mentorer. Mentorer har brug for forberedelse til deres rolle.
5. Matchning er ikke blot en administrativ opgave. Kompetencer er vigtige, men det er også den organisatoriske kontekst, mentees mål og muligheden for at opbygge et stærkt forhold.
6. Sikkerhed og fortrolighed skal designes, ikke blot erklæres. Deltagerne bør vide, hvor grænserne går, og hvad de skal gøre i en vanskelig situation.
7. Det er værd at måle programresultater på flere niveauer. Fra aktivitets- og proceskvalitet, gennem opnåelse af udviklingsmål, til KPI’er knyttet til det organisatoriske mål.
8. Opskalering kræver en gentagelig proces og data. Hvad der virker for nogle få snese personer, virker måske ikke for flere hundrede eller flere tusinde deltagere.
9. Omvendt mentoring kan være en reaktion på reelle organisatoriske udfordringer. Især hvor der er behov for at overføre teknologisk, generationsmæssig eller kulturel viden.
10. AI kan støtte mentoring, men erstatter ikke mennesker. Teknologi kan hjælpe med at forberede samtalen og strukturere refleksion. Relationen, konteksten, erfaringen og dømmekraften forbliver hos mennesket.

Hvad betyder dette for en organisation, der netop planlægger et mentorprogram?

Den vigtigste lære fra Mentoring Program Excellence lyder ikke som: “mentoring virker”.

Det er lidt mere krævende: mentoring fungerer forskelligt i forskellige organisationer, fordi mål, deltagergrupper, kontekster og behov varierer.

Et program for fremtidige ledere vil se anderledes ud end mentoring, som understøtter onboarding. Et program for kvinder, der forbereder sig til lederroller, vil bygge på andre forudsætninger end omvendt mentoring, og et program udviklet i en organisation med over ti tusinde medarbejdere vil kræve andre processer end en indsats, der involverer flere snese personer.

Før lancering af et program er det værd at besvare nogle grundlæggende spørgsmål:

Kun ud fra disse svar bør de efterfølgende elementer følge: programdesign, rekruttering, matchning, forberedelse af mentorer, kommunikation og valg af værktøjer.

Hvordan kan Mentiway støtte en organisation?

Det er netop her, konferenceindsigter og Mentiways praksis mødes. Vi hjælper organisationer med at designe og gennemføre mentorprogrammer: fra rekruttering af deltagere, gennem matchning, til organisering af processer, overvågning og rapportering.

Dette er især vigtigt, når programmet begynder at vokse. Med et større antal deltagere kan manuel håndtering af rekruttering, matchning af par, kommunikation eller dataindsamling tage en betydelig del af arrangørernes tid. Teknologi vil ikke erstatte svaret på spørgsmålet: “hvad er dette program for?” Den kan dog hjælpe en organisation med at omsætte en veldesignet proces til et operationelt program, der kan overvåges, udvikles og skaleres.

Hos Mentiway har vi erfaring med over 100 mentorprogrammer og tusindvis af deltagere. Vi beskriver nogle af de programmer, vi kører, i vores casestudier om mentoring, selvom ikke alle projekter kan præsenteres offentligt af hensyn til fortrolighed.

FAQ: Mentoring Program Excellence og mentorprogrammer

Hvad var Mentoring Program Excellence?

Mentoring Program Excellence er et arrangement dedikeret til praksis omkring design, gennemførelse og udvikling af mentorprogrammer. Under arrangementet blev blandt andet følgende emner drøftet: mentoreringens strategiske betydning, deltagernes engagement, opskalering af programmer, måling af resultater, etik og standarder, omvendt mentoring og brugen af AI i mentoring.

Hvordan overbeviser man bestyrelsen om at iværksætte et mentorprogram?

Det er bedst at starte ikke med mentoring i sig selv, men med et konkret organisatorisk mål. Det kan for eksempel være at udvikle fremtidige ledere, succession, fastholdelse, vidensoverførsel eller udvikling af bestemte kompetencer. Derefter er det værd at demonstrere, hvordan mentoring kan støtte op om opnåelsen af det mål, og hvordan programmets resultater vil blive målt.

Kan enhver erfaren medarbejder blive mentor?

Erfaring er et vigtigt element i mentorrollen, men alene er det ikke tilstrækkeligt. En mentor har også brug for forberedelse til at arbejde med en anden person, kendskab til principper for mentorskab, færdigheder i at lytte, stille spørgsmål og arbejde med mål samt bevidsthed om grænserne for deres rolle.

Hvordan måler man effektiviteten af et mentorprogram?

Det er værd at måle både programmets forløb og dets resultater. Disse kan omfatte blandt andet parvis aktivitet, antal sessioner, opnåelse af mentees’ mål, vurdering af matchning og deltagernes oplevelse samt KPI’er direkte relateret til programmets forretningsmål.

Kan AI erstatte en mentor?

AI kan støtte forberedelsen af sessioner, organisering af information, refleksion og udforskning af yderligere perspektiver. Det erstatter dog ikke relationen, konteksten, erfaringen og menneskelig dømmekraft, som er en væsentlig del af mentorskabet.