Conferința Mentiway – Excelența programelor de mentorat: Perspective esențiale pentru proiectarea și dezvoltarea programelor de mentorat

Toate articolele de pe blogul Mentiway sunt scrise de experții noștri în mentoring – de oameni, nu de AI. AI este utilizată exclusiv pentru traduceri și generarea de imagini.

Poate mentoringul să fie o investiție strategică, nu doar un beneficiu pentru angajați? Cum proiectezi un program care să îi mențină pe participanți implicați dincolo de prima ediție? Ce ar trebui să faci când organizația crește, își schimbă strategia sau începe să aibă nevoie de competențe noi? Și unde în toate acestea este loc pentru etică, mentoring invers și inteligență artificială?

Aceasta este doar o parte din setul de întrebări care au apărut în timpul Excelența programelor de mentoring – un eveniment dedicat proiectării, desfășurării și dezvoltării programelor mature de mentoring. Prezentările și discuțiile au adus laolaltă mai multe perspective: persoanele responsabile de programe de mentoring din organizații mari, mentori, persoanele mentorate și experți care se ocupă de standarde, mentoring invers și inteligență artificială.

Temele au fost variate, dar a reieșit un numitor comun clar în cadrul prezentărilor: un program matur de mentoring nu începe cu potrivirea perechilor. Începe cu răspunsul la întrebarea de ce are, de fapt, organizația nevoie de mentoring.

Pe scurt

• Începeți cu un obiectiv de business: mentoringul ar trebui să rezolve o problemă specifică, nu să fie un scop în sine.
• Mentoringul este un proces: necesită pregătirea mentorilor, încredere, măsurare și îmbunătățire continuă după fiecare ediție.
• Scalarea necesită proces, date și tehnologie; instrumentele facilitează potrivirea perechilor, monitorizarea procesului și raportarea.

---

• Platforma Mentiway facilitează recrutarea, potrivirea perechilor, monitorizarea sesiunilor și raportarea, centralizează și automatizează procesele de mentoring, ceea ce ajută la scalarea programelor fără muncă manuală din partea organizatorilor. Contactați Mentiway

---

• Citiți articole conexe:
  • Impactul mentoringului asupra organizației: ce aduce cu adevărat un program de mentoring unei companii?
  • Cum se măsoară eficacitatea mentoringului? KPI-uri, metrici și date care contează cu adevărat
  • Cum să pregătiți mentorii pentru un program de mentoring? Un ghid practic pentru organizația dumneavoastră

Mentoringul nu ar trebui să fie un scop în sine

La panelul „Mentorat în organizație – cost, beneficiu sau investiție strategică?” a apărut o întrebare pe care, la un moment dat, orice organizație care planifică un program mai amplu trebuie să și-o pună: cum să-i justifice existența în fața consiliului de administrație, a unui sponsor sau a celor responsabili de buget?

Răspunsul nu este pur și simplu să demonstrăm că participanților le place mentoratul. Așa cum Konrad Policewicz, director de HR la mBank Group, a spus: „Nu un caz de afaceri pentru mentorat în sine, ci un caz de afaceri pentru succese”. Aceasta este, de fapt, una dintre cele mai importante lecții ale întregului eveniment.

Dacă o organizație are nevoie de un număr mai mare de viitori lideri, problema nu este absența unui program de mentorat. Problema este lipsa unui număr suficient de persoane pregătite pentru noile roluri. O companie poate dori să reducă riscul pierderii cunoștințelor, dar punctul de plecare este acel risc în sine, nu nevoia de a „lansa mentoratul”. Dacă organizația trece printr-o transformare digitală, programul poate susține dezvoltarea competențelor necesare în acel proces. La urma urmei scopul poate fi creșterea reprezentării femeilor în pozițiile de conducere – în acel caz, mentoratul poate fi unul dintre elementele unei acțiuni mai ample către acel obiectiv.

Din această perspectivă, mentoratul devine un instrument pentru atingerea unui obiectiv specific, nu o inițiativă HR separată. Aceasta înseamnă, de asemenea, că obiectivele sale, participanții, profilul mentorului, metoda de potrivire și modalitatea de măsurare a rezultatelor ar trebui să provină din nevoile organizației.

Un program de mentorat ar trebui să evolueze împreună cu organizația

Această idee a rezonat în mod deosebit în timpul unei prezentări dedicate proiectării unui program într-o organizație mare. Ania Ostaszewska de la Santander Consumer Bank a prezentat un program dezvoltat de-a lungul edițiilor succesive. Una dintre fundațiile sale este alinierea programului cu ceea ce se întâmplă în prezent în organizație.

Un bun exemplu a fost digitalizarea. Pe măsură ce importanța acelei arii a crescut în cadrul organizației, baza de mentori a fost extinsă pentru a include persoane cu competențe legate de digitalizare. Interesant, aproximativ o treime din obiectivele la care au lucrat persoanele mentorate au vizat chiar acea arie.

Acest lucru evidențiază un punct important: un program de mentorat nu ar trebui să fie un proiect înghețat care arată la fel timp de cinci ani consecutivi. Organizația se schimbă. Apar tehnologii noi, roluri noi, nevoi noi de competențe și noi provocări de afaceri. Mentoratul se poate schimba odată cu ele.

Prin urmare, după fiecare ediție merită să verificați nu doar dacă participanții au fost mulțumiți, ci și să vă întrebați: Îndeplinește programul în continuare ceea ce are nevoie organizația astăzi?

Mentoratul bun este un proces, nu un eveniment izolat

Prima prezentare la eveniment a început cu metafora bambusului: mult timp creșterea sa nu este vizibilă; fundația se formează sub pământ; în cele din urmă, totuși, creșterea devine foarte dinamică și clar vizibilă.

Această metaforă a fost folosită pentru a arăta că dezvoltarea nu poate fi întotdeauna observată imediat. Faptul că efectul nu este vizibil astăzi nu înseamnă că nu se întâmplă nimic. Tocmai de aceea mentoratul ar trebui tratat ca un proces, nu ca un eveniment singular sau ca o serie de întâlniri.

Această abordare a fost prezentă și în alte prezentări. La ING Bank Śląski, mentoratul există de aproximativ 10 ani, dar forma lui s-a schimbat odată cu nevoile organizației. După analizarea experiențelor anterioare, programul a fost reproiectat, printre altele, în ceea ce privește accesibilitatea, comunicarea, potrivirea și monitorizarea.

În cele două ediții analizate au fost livrate aproape 700 de sesiuni și în jur de 930 de ore de sprijin individual, iar persoanele mentorate au atins aproape 93%. Totuși, nu este vorba doar despre cifre. Cea mai importantă lecție din acest studiu de caz este: programul poate crește dacă organizația este capabilă să extragă concluzii din edițiile succesive și să schimbe ceea ce nu funcționa.

După fiecare ediție merită, prin urmare, să faceți mai mult decât să trimiteți un chestionar de satisfacție. Merită să realizați o retrospectivă a programului: ce a funcționat, ce nu a funcționat și ce ar trebui schimbat înainte de următoarea ediție.

Scalarea mentoratului necesită proces, date și tehnologie

Când un program include vreo duzină de persoane, multe lucruri pot fi făcute manual. Cu câteva sute de participanți apare problema scalării. ING a demonstrat acest lucru foarte concret: într-o organizație de aproximativ 10.000 de oameni, potrivirea manuală limita capacitățile programului. Monitorizarea progresului în timp real, evaluarea eficacității și verificarea modului în care mentorii se descurcă în rolul lor erau, de asemenea, probleme.

Acesta este unul dintre momentele în care tehnologia sprijină organizatorii în domenii precum:

• recrutarea participanților,
• potrivirea,
• comunicarea,
• monitorizarea activității,
• colectarea datelor,
• raportarea,
• organizarea etapelor următoare ale programului.

În același timp, tehnologia nu rezolvă problemele de design pentru organizator. Dacă un program nu are un obiectiv clar definit, simpla automatizare a potrivirii nu îl va crea.

Mai întâi un proces bun. Apoi o tehnologie care îl poate scala.

Potrivirea este mai mult decât conectarea a două persoane

Subiectul potrivirii a apărut de mai multe ori în timpul evenimentului și din diferite perspective.

În panelul „Mentoring din interior – un program, mai multe perspective” au arătat cum arată potrivirea într-o organizație mare de peste 13.000 de angajați. Simplă potrivire a competențelor mentorilor cu nevoile celor mentorați nu a fost suficientă. A fost, de asemenea, necesar să se țină cont de structura organizațională, de nivelul de responsabilitate, de diferențele dintre sediul central și rețea și de specificul anumitor domenii de activitate.

Aceasta arată că potrivirea este atât un proces analitic, cât și unul relațional. În unul dintre modelele prezentate, celor mentorați li s-au oferit mai multe opțiuni de mentori și îi puteau întâlni mai întâi în cadrul întâlnirilor inițiale, urmând abia după aceea să decidă cu cine doresc să colaboreze. Este o schimbare de perspectivă interesantă.

O potrivire bună nu trebuie să însemne găsirea unei singure perechi „ideale” într-o foaie de calcul. Poate însemna crearea condițiilor în care o relație adecvată are șansa să se dezvolte.

Doar experiența profesională nu este suficientă pentru a fi un mentor bun

Un alt subiect recurent al evenimentului a vizat pregătirea participanților.

În panelul despre programul pentru femei la PKO Bank Polski a fost subliniată importanța atelierelor organizate înainte de începerea relației de mentorat. Participanții și mentorii au învățat nu doar definiția și structura mentoratului, ci și sfera responsabilităților ambelor părți, contractarea, instrumentele de lucru, ascultarea activă, comunicarea și lucrul cu obiectivele.

Acest lucru este important deoarece a fi un bun expert nu înseamnă automat a fi un bun mentor. Mentoratul solicită abilități diferite: a pune întrebări, a asculta, a sprijini reflecția, a lucra cu obiectivele, precum și conștientizarea propriului rol și a limitelor acestuia. Prin urmare, profesionalizarea programului începe nu cu potrivirea în sine, ci cu pregătirea persoanelor care vor construi relațiile de mentorat.

Încrederea și siguranța nu sunt un adaos la program

Dacă mentoratul trebuie să abordeze provocări profesionale reale, persoana mentorată trebuie să aibă oportunitatea de a-i spune mentorului ce nu funcționează. Iar asta necesită încredere.

În panelul dedicat programului pentru femei s-a subliniat importanța comunicării, a sentimentului de siguranță și a deschiderii în perechea de mentorat. O astfel de relație nu poate fi construită într-un singur training. Este un proces care se dezvoltă prin întâlniri succesive.

Tema siguranței a rezonat și mai puternic în timpul prezentării ‘De la standarde globale la practică organizațională’. Acolo au fost prezentate trei situații care ilustrează clar de ce regulile mentoratului ar trebui gândite înainte ca ceva dificil să se întâmple.

1. Ce se întâmplă dacă un mentor transmite din greșeală unui manager informații pe care le-a auzit de la persoana mentorată?
2. Ce se întâmplă dacă un mentor foarte experimentat începe să îi spună persoanei mentorate ce decizie ar trebui să ia?
3. Și ce se întâmplă dacă o conversație de mentorat încetează să fie despre dezvoltare profesională și începe să atingă o criză personală serioasă?

În fiecare dintre aceste cazuri apare întrebarea despre limitele rolului mentorului, responsabilitatea organizației și regulile confidențialității. Prin urmare, simpla afirmație ‘conversațiile sunt confidențiale’ poate să nu fie suficientă.

Participanții ar trebui să știe, exact ce înseamnă confidențialitatea, care îi sunt limitele, ce poate fi raportat organizației și ce trebuie făcut în situațiile care depășesc rolul mentorului. Acesta este unul dintre elementele care diferențiază o relație informală de dezvoltare de un program conceput profesional.

Mentorul nu ar trebui să ia decizii în locul persoanei mentorate.

Firul etic conduce la încă o problemă importantă: autonomia persoanei mentorate. Un mentor poate avea experiență vastă, cunoaște organizația, deține un rol de conducere și posedă o autoritate foarte puternică. Este tocmai atunci când întrebarea devine deosebit de importantă, dacă o ajută pe persoana mentorată să ia propria decizie sau începe să o ia în locul ei.

O prezentare despre standarde a ilustrat această problemă printr-un exemplu simplu: o persoană mentorată vine cu o dilemă profesională, iar mentorul spune: „Dacă aș fi în locul tău, aș accepta acea ofertă.” Persoana mentorată poate, desigur, valorifica acea perspectivă. Însă scopul mentoratului nu ar trebui să fie crearea unei „copii junior” a mentorului.

Un mentor bun aduce experiență, dar nu îi ia persoanei mentorate autonomia decizională.

Acest lucru este deosebit de important în programe în care mentorii sunt, de asemenea, lideri de nivel superior ai organizației și au o influență formală sau informală semnificativ mai mare decât persoanele pe care le sprijină.

Mentoratul poate susține obiectivele organizaționale, dar merită măsurat mai mult decât satisfacția.

În timpul evenimentului, tema măsurării rezultatelor a revenit în mod repetat. Nu era vorba doar de: „Au fost participanții mulțumiți?”.

Desigur, acest lucru este important. Dar dacă mentoratul urmează să facă parte din strategia organizației, merită verificat și următoarele:

• dacă persoanele mentorate își ating obiectivele stabilite,
• ce competențe își dezvoltă,
• cât de active sunt perechile,
• câte sesiuni se desfășoară,
• cum este evaluată potrivirea,
• dacă participanții doresc să revină în program,
• și, mai presus de toate: dacă programul sprijină obiectivele pentru care a fost lansat.

În cazul programului ING Bank, măsurarea a inclus, printre altele, activitatea, realizarea obiectivelor și satisfacția. Datele din edițiile succesive au fost apoi folosite pentru a concepe iterațiile următoare ale programului.

Această abordare este, de asemenea, în concordanță cu datele din rapoartele Mentiway. Într-un sondaj care a cuprins 613 chestionare din 43 de programe de mentorat, 96.53% dintre respondenți au evaluat mentoratul pozitiv ca metodă de dezvoltare, iar peste 95% au fost mulțumiți de potrivire.

Totuși, astfel de date nu înseamnă automat că mentoringul a crescut veniturile companiei, a redus fluctuația de personal sau a condus la un număr specific de promovări. Tocmai aici este nevoie de prudență: nu orice rezultat organizațional pozitiv poate fi atribuit exclusiv mentoringului. O măsurare bună ar trebui să combine date despre programul în sine cu KPI-uri rezultate din obiectivul său.

Mentoring inversat: nu doar „mentoring răsturnat”

Unul dintre subiectele cele mai proeminente ale evenimentului a fost mentoringul inversat, discutat de prof. Małgorzata Sidor-Rządkowska. În modelul clasic de mentoring adesea presupunem că mentorul are o experiență profesională mai mare și o transmite persoanei mai puțin experimentate. Mentoringul inversat răstoarnă această perspectivă.

Un angajat mai tânăr poate sprijini un lider mai experimentat în domenii în care are cunoștințe mai aprofundate sau experiență diferită — de exemplu în privința tehnologiei, noilor moduri de lucru sau schimbărilor generaționale. Acest lucru este deosebit de interesant în perioade de schimbare tehnologică rapidă.

În același timp, cea mai mare barieră nu este întotdeauna lipsa de cunoștințe sau un program adecvat. Poate fi pregătirea mentală de a învăța de la cineva mai tânăr sau situat mai jos în ierarhia organizațională. Prin urmare, mentoringul inversat necesită o atenție și mai mare asupra relației, deschiderii și siguranței psihologice. Nu este doar despre transferul de cunoștințe. Este despre crearea unei relații în care persoana cu autoritate formală este cu adevărat dispusă să învețe ceva de la cineva care are mai puțină autoritate formală.

Și unde se încadrează inteligența artificială în toate acestea?

Prezentarea finală, susținută de Mikołaj Sznajder, a abordat viitorul mentoringului și rolul inteligenței artificiale.

Aici, de asemenea, a apărut o limită importantă. Inteligența artificială poate, din ce în ce mai mult, să ajute la colectarea și organizarea informațiilor, la pregătirea conversației, la formularea întrebărilor sau la abordarea problemei dintr-o perspectivă diferită. Astfel poate fi un sprijin valoros înaintea unei sesiuni de mentoring și între sesiuni.

În același timp, o persoană aduce în continuare ceva ce nu poate fi redus la accesul la informație: context; experiență; capacitatea de a citi nuanțele unei situații. La acestea se adaugă judecata – adică conștientizarea momentului în care merită să pui sub semnul întrebării presupunerea persoanei mentorate, să întrerupi conversația sau să privești problema dintr-o perspectivă complet diferită.

Prin urmare, dezvoltarea AI nu trebuie să însemne sfârșitul mentoratului. Poate chiar vom vedea și mai clar valoarea unei relații bune cu o altă persoană.

Ce unește toate aceste perspective?

La prima vedere cele opt prezentări din cadrul Mentoring Program Excellence au acoperit subiecte foarte diferite: dezvoltare, strategie, scalare, studii de caz, standarde, mentorat invers și AI.

Când le analizăm împreună, însă, ele conturează o imagine destul de coerentă: un program de mentorat matur ar trebui să îmbine mai multe niveluri în același timp.

În primul rând: obiectivul organizației – adică răspunsul la întrebarea de ce programul există în realitate.

Al doilea: experiența participanților – fără mentori și persoane mentorate implicați, chiar și cel mai bine conceput proces va rămâne doar un proiect pe hârtie.

Al treilea: calitatea relațiilor – încredere, siguranță, autonomie a persoanei mentorate și o pregătire adecvată pentru rol.

Al patrulea: structura și standardele – de la reguli de confidențialitate, prin potrivire, până la pregătirea participanților și moduri de răspuns la situații dificile.

Al cincilea: date și îmbunătățire continuă – adică verificarea a ceea ce funcționează, ce nu și ce ar trebui schimbat la următoarea ediție.

Și, în final: tehnologia, care poate ajuta o organizație să organizeze și să extindă acest proces, dar nu va înlocui un design bun al programului sau calitatea relațiilor.

Mentoring Program Excellence: 10 concluzii cheie

Dacă ar trebui să extragem câteva concluzii din eveniment pentru a le aduce în organizație, acestea ar fi:

1. Începeți cu obiectivul de business, nu cu mentoratul. Mai întâi, răspundeți la întrebarea ce problemă doriți să rezolvați. Abia apoi luați în considerare ce rol poate juca mentoratul în acest sens.
2. Programul ar trebui să fie aliniat cu strategia organizației. Dacă prioritățile companiei se schimbă, programul ar putea necesita, de asemenea, ajustări.
3. Mentoratul este un proces. Rezultatele dezvoltării nu sunt întotdeauna vizibile imediat. Consistența, regularitatea și capacitatea de a funcționa de-a lungul edițiilor succesive sunt importante.
4. Nu este suficient să găsești persoane cu experiență semnificativă și să le numești pur și simplu mentori. Mentorii au nevoie de pregătire pentru rolul lor.
5. Potențialul de potrivire nu este o simplă sarcină administrativă. Competențele sunt importante, la fel ca și contextul organizațional, obiectivele persoanei mentorate și șansa de a construi o relație puternică.
6. Siguranța și confidențialitatea trebuie proiectate, nu doar declarate. Participanții trebuie să știe unde sunt limitele și ce să facă într-o situație dificilă.
7. Merită măsurate rezultatele programului la mai multe niveluri. De la calitatea activităților și a procesului, prin atingerea obiectivelor de dezvoltare, până la KPI-uri legate de obiectivul organizațional.
8. Extinderea necesită un proces repetabil și date. Ceea ce funcționează pentru câteva zeci de persoane s-ar putea să nu funcționeze pentru câteva sute sau câteva mii de participanți.
9. Mentoratul invers poate fi un răspuns la provocări organizaționale reale. În special acolo unde există nevoia de a transfera cunoștințe tehnologice, generaționale sau culturale.
10. Inteligența artificială poate sprijini mentoratul, dar nu înlocuiește oamenii. Tehnologia poate ajuta la pregătirea conversației și la structurarea reflecției. Relația, contextul, experiența și judecata rămân la om.

Ce înseamnă asta pentru o organizație care tocmai planifică un program de mentorat?

Cea mai importantă lecție din Mentoring Program Excellence nu sună a: „mentoratul funcționează”.

Este puțin mai exigent: mentoratul funcționează diferit în organizații diferite, deoarece obiectivele, grupurile de participanți, contextul și nevoile variază.

Un program pentru viitorii lideri va arăta diferit față de mentoratul care sprijină integrarea noilor angajați. Un program pentru femeile care se pregătesc pentru roluri de conducere va avea presupuneri diferite față de mentoratul invers, iar un program dezvoltat într-o organizație cu peste zece mii de angajați va necesita procese diferite față de o inițiativă care implică câteva zeci de persoane.

Înainte de lansarea unui program, merită să răspundeți la câteva întrebări de bază:

Doar din acele răspunsuri ar trebui să decurgă elementele ulterioare: proiectarea programului, recrutarea, potrivirea, pregătirea mentorilor, comunicarea și selecția instrumentelor.

Cum poate Mentiway să sprijine o organizație?

Aici se întâlnesc exact perspectivele conferinței și practica Mentiway. Sprijinim organizațiile în proiectarea și derularea programelor de mentorat: de la recrutarea participanților, prin potrivire, până la organizarea procesului, monitorizare și raportare.

Acest lucru este deosebit de important atunci când programul începe să crească. Cu un număr mai mare de participanți, gestionarea manuală a recrutării, potrivirii perechilor, comunicării sau colectării datelor poate consuma o parte semnificativă din timpul organizatorilor. Tehnologia nu va înlocui răspunsul la întrebarea: „La ce folosește acest program?”; ea poate, însă, ajuta o organizație să transforme un proces bine conceput într-un program operațional care poate fi monitorizat, dezvoltat și scalat.

La Mentiway avem experiență cu peste 100 de programe de mentorat și mii de participanți. Descriem unele dintre programele pe care le derulăm în studiile de caz privind mentoratul, deși, din motive de confidențialitate, nu toate proiectele pot fi prezentate public.

Întrebări frecvente: Mentoring Program Excellence și programe de mentorat

Ce a fost Mentoring Program Excellence?

Mentoring Program Excellence este un eveniment dedicat practicii proiectării, derulării și dezvoltării programelor de mentorat. În cadrul evenimentului s-au discutat, printre altele, importanța strategică a mentoratului, implicarea participanților, scalarea programelor, măsurarea rezultatelor, etica și standardele, mentoratul invers și utilizarea inteligenței artificiale în mentorat.

Cum să convingeți consiliul de administrație să lanseze un program de mentorat?

Este mai bine să nu începeți cu mentoratul în sine, ci cu un obiectiv organizațional specific. Acesta poate fi, de exemplu, dezvoltarea viitorilor lideri, succesiunea, retenția, transferul de cunoștințe sau dezvoltarea unor competențe specifice. Apoi merită să demonstrați cum poate mentoratul să sprijine atingerea acelui obiectiv și cum vor fi măsurate rezultatele programului.

Poate orice angajat cu experiență să devină mentor?

Experiența este un element important al rolului de mentor, însă de una singură nu este suficientă. Un mentor are nevoie și de pregătire pentru a lucra cu o altă persoană, de familiaritate cu principiile mentoratului, de abilități de ascultare, de a pune întrebări și de a lucra cu obiectivele, precum și de conștientizarea limitelor rolului său.

Cum se măsoară eficacitatea unui program de mentorat?

Merită să fie măsurate atât procesul programului, cât și rezultatele acestuia. Acestea pot include, printre altele, activitatea perechilor, numărul de sesiuni, atingerea obiectivelor persoanelor mentorate, evaluarea potrivirii și a experienței participanților, precum și KPI-uri direct legate de obiectivul de business al programului.

Poate AI înlocui un mentor?

AI poate sprijini pregătirea sesiunilor, organizarea informațiilor, reflecția și explorarea unor perspective suplimentare. Totuși, nu înlocuiește relația, contextul, experiența și judecata umană, care sunt o parte esențială a mentoratului.