Conferência da Mentiway – Excelência em Programas de Mentoria: Principais conclusões sobre como conceber e desenvolver programas de mentoria
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Pode a mentoria ser um investimento estratégico, e não apenas um benefício para os colaboradores? Como conceber um programa que mantenha os participantes envolvidos para além da primeira edição? O que fazer quando a organização cresce, muda de estratégia ou passa a necessitar de novas competências? E onde fica, em tudo isto, espaço para a ética, a mentoria inversa e a inteligência artificial?
Isto é apenas parte do conjunto de questões que surgiram durante Excelência em Programas de Mentoria – um evento dedicado a conceber, executar e desenvolver programas de mentoria maduros. Apresentações e debates reuniram várias perspetivas: responsáveis por programas de mentoria em grandes organizações, mentores, mentorados e especialistas em normas, mentoria inversa e IA.
Os temas foram variados, mas emergiu um denominador comum claro nas apresentações: um programa de mentoria maduro não começa pelo emparelhamento. Começa por responder à pergunta de por que motivo a organização realmente precisa de mentoria.
Em resumo
- Comece por um objetivo de negócio: a mentoria deve resolver um problema específico, não ser um fim em si mesma.
- A mentoria é um processo: requer a preparação dos mentores, confiança, medição e melhoria contínua após cada edição.
- A escalabilidade requer processos, dados e tecnologia; as ferramentas facilitam o emparelhamento, o acompanhamento do processo e a criação de relatórios.
- A plataforma Mentiway facilita o recrutamento, o emparelhamento, o acompanhamento das sessões e a elaboração de relatórios, centraliza e automatiza os processos de mentoria, o que ajuda a escalar programas sem trabalho manual por parte dos organizadores. Contacte a Mentiway
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A mentoria não deve ser um fim em si mesma
No painel „Mentoria na organização – custo, benefício ou investimento estratégico?” surgiu uma questão que, em determinado momento, toda organização que planeia um programa de maior envergadura deve colocar a si própria: como justificar a sua existência perante o conselho de administração, um patrocinador ou os responsáveis pelo orçamento?
A resposta não é simplesmente demonstrar que os participantes gostam da mentoria. Como Konrad Policewicz, Diretor de Recursos Humanos do grupo mBank, afirmou: „Não um caso de negócio para a mentoria em si, mas um caso de negócio para os sucessos”. Isso foi, de facto, uma das lições mais importantes de todo o evento.
Se uma organização precisa de um maior conjunto de futuros líderes, o problema não é a ausência de um programa de mentoria. O problema é a falta de um número suficiente de pessoas preparadas para novos cargos. Uma empresa pode querer reduzir o risco de perda de conhecimento, mas o ponto de partida é esse risco em si, não a necessidade de “lançar a mentoria”. Se a organização está a passar por uma transformação digital, o programa pode apoiar o desenvolvimento das competências necessárias nesse processo. Afinal o objetivo pode ser aumentar a representação das mulheres em cargos de liderança – nesse caso, a mentoria pode ser um dos elementos de uma ação mais ampla nesse sentido.
Nesta perspetiva, a mentoria torna-se uma ferramenta para atingir um objetivo específico, não uma iniciativa de Recursos Humanos independente. Isso também significa que os seus objetivos, participantes, perfil dos mentores, método de emparelhamento e forma de medir os resultados devem decorrer das necessidades da organização.
Um programa de mentoria deve evoluir em conjunto com a organização
Esta ideia teve ressonância particularmente forte durante uma apresentação dedicada ao desenho de um programa numa grande organização. Ania Ostaszewska, do Santander Consumer Bank, apresentou um programa que tem sido desenvolvido ao longo de edições sucessivas. Uma das suas bases é o alinhamento do programa com o que está atualmente a acontecer na organização.
Um bom exemplo foi a digitalização. À medida que a importância dessa área cresceu dentro da organização, o conjunto de mentores foi alargado para incluir pessoas com competências relacionadas com a digitalização. Curiosamente, cerca de um terço dos objetivos em que os mentorados trabalharam diziam respeito a essa mesma área.
Isto destaca um ponto importante: um programa de mentoring não deve ser um projeto congelado que pareça o mesmo durante cinco anos consecutivos. A organização muda. Surgem novas tecnologias, novos papéis, novas necessidades de competências e novos desafios de negócio. O mentoring pode mudar juntamente com eles.
Portanto, após cada edição vale a pena não só verificar se os participantes ficaram satisfeitos, mas também perguntar-se: O programa ainda responde ao que a organização precisa hoje?
O bom mentoring é um processo, não um evento pontual
A primeira apresentação no evento começou com a metáfora do bambu: durante muito tempo o seu crescimento não é visível; a base forma-se no subsolo; eventualmente, porém, o crescimento torna‑se muito dinâmico e claramente visível.
Esta metáfora foi usada para mostrar que o desenvolvimento nem sempre pode ser observado de imediato. O facto de o efeito não ser visível hoje não significa que nada esteja a acontecer. É precisamente por isso que o mentoring deve ser tratado como um processo, não como um evento único ou uma série de encontros.
Esta abordagem também esteve presente noutras apresentações. No ING Bank Śląski, o mentoring existe há cerca de 10 anos, mas a sua forma mudou em consonância com as necessidades da organização. Após analisar experiências anteriores, o programa foi redesenhado, entre outras coisas, ao nível da acessibilidade, comunicação, pareamento e monitorização.
Nas duas edições analisadas foram realizadas quase 700 sessões e cerca de 930 horas de apoio individual, e os mentorados alcançaram quase 93%. No entanto, não se trata apenas dos números. A lição mais importante deste estudo de caso é: o programa pode crescer se a organização for capaz de tirar conclusões das edições sucessivas e alterar o que não estava a funcionar.
Por isso, após cada edição vale a pena fazer mais do que simplesmente enviar um inquérito de satisfação. Vale a pena realizar uma retrospetiva do programa: o que funcionou, o que não funcionou e o que deve ser alterado antes da próxima edição.
Dimensionar o mentoring requer processos, dados e tecnologia
Quando um programa inclui uma dúzia ou duas de pessoas, muitas coisas podem ser feitas manualmente. Com várias centenas de participantes, surge a questão da escalabilidade. A ING demonstrou isto de forma muito concreta: numa organização de cerca de 10 000 pessoas, o emparelhamento manual limitava as capacidades do programa. Monitorizar o progresso em tempo real, avaliar a eficácia e verificar como os mentores lidavam com o seu papel também eram problemas.
Este é um dos momentos em que a tecnologia apoia os organizadores em áreas como:
- recrutamento de participantes,
- emparelhamento,
- comunicação,
- monitorização da atividade,
- recolha de dados,
- elaboração de relatórios,
- organização das fases seguintes do programa.
Ao mesmo tempo, a tecnologia não resolve os problemas de design para o organizador. Se um programa não tiver um objetivo claramente definido, simplesmente automatizar o emparelhamento não o irá criar.
Primeiro um bom processo. Depois, tecnologia que o ajude a dimensioná-lo.
O emparelhamento é mais do que ligar duas pessoas
O tema do emparelhamento surgiu várias vezes durante o evento e sob várias perspetivas.
No painel “Mentoring from the inside – one program, several perspectives” mostraram como é o emparelhamento numa grande organização com mais de 13 000 colaboradores. Simplesmente alinhar as competências dos mentores com as necessidades dos mentorados não era suficiente. Era também necessário ter em conta a estrutura organizacional, o nível de responsabilidade, as diferenças entre a sede e a rede, e as especificidades de áreas de negócio particulares.
Isto mostra que o emparelhamento é tanto um processo analítico como relacional. Num dos modelos apresentados, foram oferecidas aos mentorados várias opções de mentor e estes puderam primeiro conhecê-los em reuniões iniciais, decidindo só depois com quem queriam trabalhar. É uma mudança de perspetiva interessante.
Um bom emparelhamento não tem de significar encontrar um par “ideal” numa folha de cálculo. Pode significar criar as condições em que uma relação adequada tem hipótese de se desenvolver.
A experiência profissional por si só não é suficiente para ser um bom mentor
Outro tema recorrente do evento dizia respeito à preparação dos participantes.
No painel sobre o programa para mulheres no PKO Bank Polski, enfatizou-se a importância dos workshops realizados antes do início da relação de mentoria. Participantes e mentores aprenderam não só a definição e a estrutura da mentoria, mas também o âmbito das responsabilidades de ambas as partes, a contratualização, as ferramentas de trabalho, a escuta ativa, a comunicação e o trabalho com objetivos.
Isto é importante porque ser um bom especialista não significa automaticamente ser um bom mentor. A mentoria exige competências diferentes: colocar questões, escutar, apoiar na reflexão, trabalhar com objetivos e também consciência do próprio papel e dos seus limites. Por isso, a profissionalização do programa começa não pelo emparelhamento em si, mas por preparar as pessoas que irão criar relações de mentoria.
A confiança e a segurança não são um complemento ao programa
Se a mentoria pretende abordar desafios profissionais reais, o mentorado deve ter a oportunidade de dizer ao mentor aquilo que não está a funcionar. E isso exige confiança.
No painel dedicado ao programa para mulheres, chamou‑se a atenção para a importância da comunicação, do sentido de segurança e da abertura no par de mentoria. Uma relação assim não se constrói numa única formação. É um processo que se desenvolve com os encontros subsequentes.
O tema da segurança teve ainda mais impacto durante a apresentação ‘Dos padrões globais à prática organizacional’. Foram apresentadas três situações que ilustram claramente por que razão as regras da mentoria devem ser pensadas antes de acontecer algo difícil.
- E se um mentor transmitir acidentalmente a um responsável informações que ouviu do mentorado?
- E se um mentor muito experiente começar a dizer ao mentorado que decisão deve tomar?
- E se uma conversa de mentoria deixar de ser sobre desenvolvimento profissional e começar a tocar numa crise pessoal grave?
Em cada um destes casos coloca‑se a questão dos limites do papel do mentor, da responsabilidade da organização e das regras de confidencialidade. Por isso, a mera afirmação ‘as conversas são confidenciais’ pode não ser suficiente.
Os participantes devem saber, exatamente o que a confidencialidade significa, quais são os seus limites, o que pode ser comunicado à organização e o que fazer em situações que ultrapassem o papel do mentor. Este é um dos elementos que distinguem uma relação de desenvolvimento informal de um programa concebido profissionalmente.
O mentor não deve tomar decisões pelo mentorado
O fio ético conduz a mais uma questão importante: a autonomia do mentorado. Um mentor pode ter vasta experiência, conhecer a organização, ocupar um cargo sénior e possuir uma autoridade muito forte. É precisamente aí que a questão se torna particularmente importante, se ajuda o mentorado a tomar a sua própria decisão ou se começa a tomá-la por si.
Uma apresentação sobre normas ilustrou este problema com um exemplo simples: um mentorado apresenta um dilema profissional, e o mentor diz: «Se eu fosse você, aceitaria essa proposta.» O mentorado pode, naturalmente, tirar partido dessa perspetiva. Mas o objetivo da mentoria não deve ser criar uma «cópia júnior» do mentor.
Um bom mentor traz experiência, mas não retira a autonomia ao mentorado.
Isto é especialmente importante em programas onde os mentores são também dirigentes séniores da organização e possuem uma influência formal ou informal significativamente maior do que as pessoas que apoiam.
A mentoria pode apoiar os objetivos organizacionais, mas vale a pena medir mais do que apenas a satisfação
Durante o evento, o tema da medição de resultados surgiu repetidamente. Não se tratava apenas da questão: «Os participantes ficaram satisfeitos?».
Isso é, claro, importante. Mas se a mentoria vai fazer parte da estratégia da organização, também vale a pena verificar o seguinte:
- se os mentorados estão a atingir os objetivos fixados,
- que competências estão a desenvolver,
- quão ativas são as duplas,
- quantas sessões são realizadas,
- como é avaliado o emparelhamento,
- se os participantes querem regressar ao programa,
- e acima de tudo: se o programa apoia os objetivos para os quais foi lançado.
No caso do programa do ING Bank, a medição incluiu, entre outras coisas, atividade, concretização de objetivos e satisfação. Os dados das edições sucessivas foram depois usados para conceber iterações subsequentes do programa.
Esta abordagem é também consistente com dados dos relatórios da Mentiway. Numa sondagem que abrangeu 613 questionários de 43 programas de mentoria, 96,53% dos inquiridos classificaram a mentoria positivamente como método de desenvolvimento, e mais de 95% ficaram satisfeitos com o emparelhamento.
No entanto, esses dados não significam automaticamente que a mentoria aumentou as receitas da empresa, reduziu a rotatividade ou conduziu a um número específico de promoções. É precisamente aqui que é necessária precaução: nem todo resultado organizacional positivo pode ser atribuído exclusivamente à mentoria. Uma boa medição deve combinar dados sobre o próprio programa com os KPIs resultantes do seu objetivo.
Mentoria reversa: não é apenas ‘mentoria ao contrário’
Um dos tópicos mais proeminentes do evento foi a mentoria reversa, discutida pela Prof. Małgorzata Sidor-Rządkowska. No modelo clássico de mentoria muitas vezes assumimos que o mentor tem mais experiência profissional e a transmite à pessoa menos experiente. A mentoria reversa inverte essa perspetiva.
Um colaborador mais jovem pode apoiar um líder mais experiente em áreas em que tem maior conhecimento ou experiência diferente — por exemplo, no que respeita à tecnologia, a novas formas de trabalhar ou a mudanças geracionais. Isto é especialmente interessante em tempos de rápida mudança tecnológica.
Ao mesmo tempo, a maior barreira nem sempre é a falta de conhecimento ou de um programa apropriado. Pode ser a prontidão mental para aprender com alguém mais jovem ou de posição hierárquica inferior na organização. Por isso, a mentoria reversa exige ainda maior atenção à relação, à abertura e à segurança psicológica. Não se trata apenas de transferir conhecimento. Trata-se de criar uma relação em que a pessoa que detém autoridade formal esteja genuinamente disposta a aprender algo com alguém que tem menos autoridade.
E onde é que a IA se enquadra nisto tudo?
A apresentação final, conduzida por Mikołaj Sznajder, abordou o futuro da mentoria e o papel da inteligência artificial.
Aqui também surgiu um limite importante. A IA pode, cada vez mais, ajudar na recolha e organização de informação, na preparação para a conversa, em colocar questões ou em olhar para o problema a partir de uma perspetiva diferente. Assim, pode ser um apoio valioso antes de uma sessão de mentoria e entre sessões.
Ao mesmo tempo, um ser humano continua a trazer algo que não se reduz ao acesso à informação: contexto; experiência; capacidade de ler as nuances de uma situação. A isto deve acrescentar-se o julgamento – isto é, a consciência de quando vale a pena questionar a suposição do mentorado, pausar a conversa ou olhar para o problema a partir de uma perspetiva completamente diferente.
Portanto, o desenvolvimento da IA não tem de significar o fim do mentoring. Pode até fazer com que vejamos ainda mais claramente o valor de uma boa relação com outra pessoa.
O que une todas estas perspetivas?
À primeira vista, as oito apresentações durante o Mentoring Program Excellence cobriram tópicos muito diferentes: desenvolvimento, estratégia, escalabilidade, estudos de caso, normas, mentoria inversa e IA.
Quando os analisamos em conjunto, formam, no entanto, um quadro bastante coerente: um programa de mentoring maduro deve combinar vários níveis simultaneamente.
Primeiro: o objetivo da organização – isto é, a resposta à pergunta de por que o programa existe realmente.
Segundo: a experiência dos participantes – sem mentores e mentorandos envolvidos, mesmo o processo melhor desenhado ficará apenas um projeto no papel.
Terceiro: a qualidade das relações – confiança, segurança, autonomia do mentorando e preparação adequada para a função.
Quarto: estrutura e normas – desde regras de confidencialidade, passando pelo emparelhamento, até à preparação dos participantes e às formas de responder a situações difíceis.
Quinto: dados e melhoria contínua – isto é, verificar o que funciona, o que não funciona e o que deve ser alterado na edição seguinte.
E finalmente: tecnologia, que pode ajudar uma organização a organizar e escalar este processo, mas não substituirá uma boa conceção do programa nem a qualidade das relações.
Mentoring Program Excellence: 10 principais conclusões
Se tivéssemos de retirar algumas conclusões do evento para levar para a organização, seriam:
- Comece pelo objetivo do negócio, não pelo mentoring. Primeiro, responda à pergunta de que problema pretende resolver. Só depois considere que papel o mentoring pode ter nisso.
- O programa deve estar ligado à estratégia da organização. Se as prioridades da empresa mudarem, o programa também poderá precisar de mudar.
- A mentoria é um processo. Os resultados do desenvolvimento nem sempre são imediatamente visíveis. Consistência, regularidade e a capacidade de trabalhar ao longo de edições sucessivas são importantes.
- Não basta encontrar pessoas com experiência significativa e simplesmente chamá‑las de mentores. Os mentores precisam de preparação para o seu papel.
- O emparelhamento não é uma mera tarefa administrativa. As competências são importantes, mas também o contexto organizacional, os objetivos do mentorado e a oportunidade de construir uma relação sólida.
- A segurança e a confidencialidade devem ser concebidas, não apenas declaradas. Os participantes devem saber onde estão os limites e o que fazer numa situação difícil.
- Vale a pena medir os resultados do programa em múltiplos níveis. Desde a qualidade da atividade e dos processos, passando pela concretização dos objetivos de desenvolvimento, até aos KPIs ligados ao objetivo organizacional.
- A escalabilidade exige um processo repetível e dados. O que funciona para algumas dezenas de pessoas pode não funcionar para várias centenas ou milhares de participantes.
- A mentoria inversa pode ser uma resposta a desafios organizacionais reais. Especialmente quando há necessidade de transferir conhecimento tecnológico, geracional ou cultural.
- A IA pode apoiar a mentoria, mas não substitui as pessoas. A tecnologia pode ajudar a preparar a conversa e a estruturar a reflexão. A relação, o contexto, a experiência e o julgamento permanecem com a pessoa.
O que isto significa para uma organização que está a planear um programa de mentoria?
A lição mais importante do Mentoring Program Excellence não soa como: “a mentoria funciona”.
É um pouco mais exigente: a mentoria funciona de forma diferente em organizações diferentes, porque os objetivos, os grupos de participantes, os contextos e as necessidades variam.
Um programa para futuros líderes terá uma aparência diferente da mentoria que apoia a integração. Um programa para mulheres que se preparam para cargos de liderança terá pressupostos diferentes da mentoria inversa, e um programa desenvolvido numa organização com mais de dez mil colaboradores exigirá processos diferentes de uma iniciativa envolvendo algumas dezenas de pessoas.
Antes de lançar um programa, vale a pena responder a algumas perguntas básicas:
Só a partir dessas respostas devem decorrer os elementos subsequentes: conceção do programa, recrutamento, emparelhamento, preparação dos mentores, comunicação e seleção de ferramentas.
Como pode a Mentiway apoiar uma organização?
É precisamente aqui que convergem os insights da conferência e a prática da Mentiway. Apoiamos organizações no desenho e na execução de programas de mentoria: desde o recrutamento de participantes, passando pelo emparelhamento, até à organização de processos, monitorização e elaboração de relatórios.
Isto é especialmente importante quando o programa começa a crescer. Com um maior número de participantes, gerir manualmente o recrutamento, o emparelhamento, a comunicação ou a recolha de dados pode consumir uma parte significativa do tempo dos organizadores. A tecnologia não substitui a resposta à pergunta: “para que serve este programa?” Pode, no entanto, ajudar uma organização a transpor um processo bem concebido para um programa operacional que possa ser monitorizado, desenvolvido e escalado.
Na Mentiway temos experiência com mais de 100 programas de mentoria e milhares de participantes. Descrevemos alguns dos programas que executamos nos nossos estudos de caso sobre mentoria, embora, devido à confidencialidade, nem todos os projetos possam ser apresentados publicamente.
FAQ: Mentoring Program Excellence e programas de mentoria
O que foi o Mentoring Program Excellence?
O Mentoring Program Excellence é um evento dedicado à prática de conceção, implementação e desenvolvimento de programas de mentoria. Durante o evento, foram abordados, entre outros, temas como a importância estratégica da mentoria, o envolvimento dos participantes, a escalabilidade dos programas, a medição de resultados, ética e normas, a mentoria inversa e a utilização de IA na mentoria.
Como convencer o conselho a lançar um programa de mentoria?
É preferível começar não pela mentoria em si, mas por um objetivo organizacional específico. Este pode ser, por exemplo, desenvolver futuros líderes, sucessão, retenção, transferência de conhecimentos ou desenvolver competências específicas. De seguida, vale a pena demonstrar como a mentoria pode apoiar a concretização desse objetivo e como serão medidos os resultados do programa.
Qualquer colaborador experiente pode tornar-se mentor?
A experiência é um elemento importante do papel de mentor, mas por si só não é suficiente. Um mentor também precisa de preparação para trabalhar com outra pessoa, conhecimento dos princípios de mentoria, competências de escuta, de colocar perguntas e de trabalhar com objetivos, bem como consciência dos limites do seu papel.
Como medir a eficácia de um programa de mentoria?
Vale a pena medir tanto o processo do programa como os seus resultados. Estes podem incluir, entre outros, a atividade das duplas, o número de sessões, a concretização dos objetivos dos mentorados, a avaliação do pareamento e da experiência dos participantes, bem como KPIs diretamente relacionados com o objetivo de negócio do programa.
A IA pode substituir um mentor?
A IA pode apoiar a preparação das sessões, a organização da informação, a reflexão e a exploração de perspetivas adicionais. No entanto, não substitui a relação, o contexto, a experiência e o julgamento humano, que são uma parte essencial da mentoria.
