Mentoring w firmach na świecie: case studies i efekty programów mentoringowych

Mentoring od lat jest wykorzystywany przez organizacje jako narzędzie rozwoju pracowników, transferu wiedzy i budowania przyszłych liderów. Coraz częściej jednak firmy nie traktują go wyłącznie jako dodatkowego benefitu dla pracowników. Dobrze zaprojektowany program mentoringowy może być elementem strategii talent management, wspierać onboarding, rozwój kompetencji, mobilność wewnętrzną czy działania związane z różnorodnością i inkluzywnością.

W Mentiway od lat obserwujemy to również w praktyce. Wspieramy organizacje w projektowaniu i prowadzeniu programów mentoringowych, a przykłady realizowanych przez nas programów opisujemy w osobnej sekcji case studies mentoringu Mentiway. Mamy na koncie ponad 100 programów mentoringowych i tysiące uczestników, ale ze względu na poufność nie o wszystkich realizacjach możemy mówić publicznie.

Dlatego tym razem przyglądamy się programom realizowanym przez inne organizacje na świecie. Nie po to, aby szukać dowodów na to, że „mentoring zawsze działa”, ale żeby sprawdzić, jakie cele biznesowe firmy próbują dzięki niemu osiągać i jakie rezultaty rzeczywiście udało się zmierzyć.

W zestawieniu znalazły się zarówno duże programy korporacyjne, jak i badania, które pozwalają spojrzeć na mentoring z bardziej naukowej perspektywy.

Czy mentoring naprawdę przynosi efekty?

Na to pytanie nie ma jednej odpowiedzi, ponieważ bardzo wiele zależy od tego, jak zdefiniujemy efekt mentoringu.

Dla jednej organizacji najważniejszym wskaźnikiem będzie produktywność nowych pracowników. Dla innej: liczba awansów uczestników programu, retencja, rozwój kobiet na stanowiskach liderskich albo szybsze wdrażanie nowych osób.

Co więcej, nie każdy wynik raportowany przez firmę pozwala powiedzieć, że to właśnie mentoring spowodował określoną zmianę. Jeżeli firma wybiera do programu przede wszystkim osoby o wysokim potencjale, a następnie 70% z nich awansuje, nie oznacza to automatycznie, że 70% awansów było efektem mentoringu.

Dlatego w poniższych przykładach warto rozróżniać wyniki samych programów od wyników badań, które pozwalają znacznie lepiej ocenić związek przyczynowo-skutkowy.

I właśnie jeden z najciekawszych nowych przykładów pokazuje, że czasem mentoring może przynieść bardzo konkretny efekt biznesowy w zaledwie kilka tygodni.

1. Duża organizacja sprzedażowa: mentoring zwiększył produktywność o prawie 19%

Jeden z najmocniejszych dowodów na biznesową wartość mentoringu pochodzi z badania opublikowanego w czasopiśmie Management Science w 2025 roku. Badacze przeprowadzili eksperyment terenowy w dużej amerykańskiej organizacji sprzedażowej, obejmujący 591 nowo zatrudnionych pracowników z 52 kohort.

To ważny przykład, ponieważ nie mamy tutaj wyłącznie ankiety z pytaniem „czy mentoring był pomocny?”. Uczestników losowo przydzielano do grup z mentoringiem i bez mentoringu, dzięki czemu badacze mogli znacznie lepiej ocenić rzeczywisty wpływ programu.

Sam proces był stosunkowo prosty. Mentorami zostawali bardziej doświadczeni pracownicy, którzy nie byli przełożonymi mentees. Pary miały spotykać się przez 30 minut tygodniowo przez cztery tygodnie.

Efekt? W grupie objętej obowiązkowym mentoringiem dzienne przychody ze sprzedaży były około 19% wyższe, a przychód przypadający na obsłużone połączenie wzrósł o około 12% w porównaniu z pracownikami, którzy nie otrzymali mentora. Około 45% początkowego efektu produktywności utrzymywało się jeszcze między trzecim a szóstym miesiącem po zakończeniu programu.

Co jeszcze ciekawsze, badacze oszacowali również ekonomiczną wartość programu. Dla 127 osób objętych obowiązkowym mentoringiem dodatkowe przychody w ciągu sześciu miesięcy wyniosły około 536 tys. dolarów, przy kosztach programu na poziomie 97 tys. dolarów. Oznaczało to około 439 tys. dolarów zwrotu netto ponad koszt programu.

Ten case ma jednak jeszcze jedną ważną lekcję dla HR.

Czy mentoring powinien być dobrowolny?

W tym samym eksperymencie badacze porównali program obowiązkowy i dobrowolny. I tutaj wynik był zaskakujący.

W dobrowolnym wariancie efekt mentoringu na produktywność był bliski zeru. Okazało się, że osoby, które najczęściej rezygnowały z udziału, należały jednocześnie do grupy, która mogła najbardziej skorzystać z dodatkowego wsparcia. Ich wcześniejsza produktywność była o około 23-30% niższa od osób, które zdecydowały się na udział.

To pokazuje, że samo otwarcie rekrutacji do programu mentoringowego i czekanie na osoby, które „same chcą się rozwijać”, nie zawsze jest najlepszym rozwiązaniem.

Warto więc projektować program nie tylko wokół pytania kto chce być mentee, ale przede wszystkim: komu mentoring jest rzeczywiście potrzebny i jaki problem organizacji ma rozwiązać?

2. Principal Financial Group: 1500 par mentoringowych w 17 krajach

Mentoring może działać również na znacznie większą skalę.

Principal Financial Group uruchomił globalny program mentoringowy, którego pierwszy pełny rok zakończył się połączeniem 1500 par mentoringowych w 17 krajach. W programie uczestniczyli również członkowie Executive Management Group.

Skala programu jest tutaj równie interesująca jak sam wynik. Przy kilkunastu czy kilkudziesięciu parach organizatorzy mogą jeszcze stosunkowo łatwo zarządzać procesem ręcznie. Przy 1500 parach potrzebne są już zupełnie inne rozwiązania: odpowiednia rekrutacja, matching, komunikacja, monitoring i narzędzia wspierające uczestników.

Principal raportował również później, że osoby uczestniczące w globalnym programie mentoringowym były około 50% mniej skłonne do zakończenia zatrudnienia niż osoby, które w nim nie uczestniczyły.

To bardzo ciekawy wynik z perspektywy retencji, ale należy zachować ostrożność w jego interpretacji. Nie był to randomizowany eksperyment, dlatego nie możemy stwierdzić, że mentoring samodzielnie zmniejszył rotację o 50%.

Możemy natomiast powiedzieć, że uczestniczki i uczestnicy programu byli istotnie mniej skłonni do odejścia z organizacji. To dobry przykład pokazujący, że mentoring może być elementem strategii budowania zaangażowania i więzi z organizacją.

3. Dwie duże firmy w Polsce: szybsze awanse i wyższe wynagrodzenia

Warto spojrzeć również na dane z polskiego rynku.

Badanie Małgorzaty Baran i Rolanda Zarzyckiego objęło 392 pracowników dwóch dużych przedsiębiorstw działających w Polsce. Obie organizacje zatrudniały ponad 1000 osób. Połowa badanych uczestniczyła w formalnym mentoringu, a druga połowa nie brała udziału w takim procesie.

Badacze analizowali między innymi przebieg karier zawodowych oraz wynagrodzenia uczestników. Wyniki wskazały, że osoby korzystające z mentoringu osiągały statystycznie istotnie szybsze awanse niż osoby z grupy niementorowanej. Wyższy był również poziom ich aktualnego wynagrodzenia.

To szczególnie interesujący przykład dla organizacji, które traktują mentoring jako element rozwoju talentów i planowania ścieżek kariery.

Jednocześnie autorzy zwracają uwagę na ograniczenie, o którym warto pamiętać przy interpretowaniu wielu badań mentoringowych: self-selection. Osoby bardziej aktywne, ambitne i nastawione na rozwój mogą częściej zgłaszać się do programów mentoringowych, a jednocześnie szybciej awansować.

Nie oznacza to, że mentoring nie działa. Oznacza to po prostu, że przy analizowaniu jego efektów trzeba uważać, aby nie przypisywać mentoringowi zmian, które mogą wynikać również z innych czynników.

4. pladis Türkiye: mentoring połączony z talent management

Kolejny ciekawy przykład pokazuje, co dzieje się wtedy, gdy mentoring nie funkcjonuje jako oddzielna inicjatywa HR, ale zostaje połączony z szerszym procesem zarządzania talentami.

Firma pladis Türkiye, znana między innymi z marki Ülker, sformalizowała i zdigitalizowała swój wewnętrzny program mentoringowy, łącząc go z procesami Talent Management.

W 2021 roku program obejmował 130 mentees i 83 mentorów, a rok później już 156 mentees i 84 mentorów. Według danych raportowanych przez organizację średnia ocena performance uczestników wynosiła 3,76, podczas gdy średnia dla całej firmy wynosiła 3,39. Firma raportowała również wyższe wskaźniki awansów wśród uczestników programu.

To ciekawy przykład, ponieważ pokazuje, że mentoring może być wykorzystywany nie tylko jako samodzielna inicjatywa rozwojowa, ale jako element większego ekosystemu talentowego.

Jednocześnie są to dane raportowane przez samą organizację, a uczestnicy byli identyfikowani również w ramach procesu talent management. Nie można więc traktować ich jako dowodu, że sam mentoring spowodował wzrost performance.

5. Alexandria Real Estate Equities: 32% uczestników programu awansowało

Bardzo konkretny przykład pochodzi z Alexandria Real Estate Equities.

W 2023 roku w programie mentoringowym uczestniczyło 177 pracowników, którzy byli łączeni z senior leaders z różnych części organizacji. Celem programu było między innymi wspieranie transferu wiedzy, budowanie relacji oraz poprawa komunikacji między funkcjami i regionami.

Firma podała, że 32% uczestników programu awansowało w 2023 roku. To liczba, która dobrze pokazuje potencjał mentoringu jako narzędzia wspierającego rozwój kariery.

Warto jednak zachować precyzję: nie oznacza to, że mentoring „zwiększył szanse na awans do 32%”. Nie znamy tutaj odpowiedniej grupy kontrolnej. Możemy natomiast powiedzieć, że 32% uczestników programu zostało awansowanych.

To ważne rozróżnienie, szczególnie jeśli organizacja chce później wykorzystać dane z programu do raportowania jego efektywności.

Co łączy te wszystkie programy mentoringowe?

Na pierwszy rzut oka mamy bardzo różne organizacje i bardzo różne cele. Jedna firma wykorzystuje mentoring do zwiększania produktywności nowych pracowników. Inna buduje globalną sieć relacji między pracownikami. Kolejna wspiera awanse kobiet, rozwój liderów albo onboarding nowych osób.

Jednak we wszystkich tych przypadkach pojawia się jedna wspólna rzecz: mentoring nie jest celem samym w sobie. Organizacje wdrażają go po to, aby odpowiedzieć na konkretną potrzebę biznesową.

Może nią być szybszy transfer wiedzy. Może być nią rozwój talentów, zwiększenie mobilności wewnętrznej, przygotowanie przyszłych liderów albo wsparcie nowych pracowników. W jeszcze innych przypadkach mentoring pomaga przełamywać silosy organizacyjne i budować relacje pomiędzy osobami, które na co dzień nie miałyby okazji ze sobą współpracować.

To prowadzi do ważnego wniosku dla HR i L&D: zamiast pytać: „Czy powinniśmy wdrożyć mentoring?”, warto zacząć od pytania: „Jaki problem organizacyjny chcemy dzięki mentoringowi rozwiązać?”. Później warto zdecydować, jak powinien wyglądać program.

Czy mentoring zmniejsza rotację pracowników?

To jeden z najbardziej kuszących wniosków z wielu case studies, ale jednocześnie jeden z tych, przy których trzeba zachować największą ostrożność.

Principal raportował, że uczestnicy programu byli około 50% mniej skłonni do odejścia. Sodexo również pokazywało wysoką retencję uczestniczek. Z drugiej strony mocny eksperyment opisany w „Management Science” nie wykazał istotnego wpływu mentoringu na retencję.

Nie oznacza to, że mentoring nie może wspierać retencji. Bardziej trafny wniosek brzmi: retencja nie powinna być traktowana jako automatyczny rezultat każdego programu mentoringowego.

Jeżeli organizacja chce wpływać na rotację, mentoring powinien być częścią szerszego systemu działań związanych z doświadczeniem pracownika, rozwojem, ścieżkami kariery i zaangażowaniem.

Czy mentoring zwiększa liczbę awansów?

Tutaj również dane są obiecujące, ale wymagają kontekstu.

W różnych organizacjach pojawiają się bardzo konkretne wskaźniki: 30% awansów w International SOS, 32% w Alexandria Real Estate Equities, 50% w programie TransDigm czy 70% w europejskim projekcie mentoringowym Nippon Gases.

Nie możemy jednak porównywać tych liczb jeden do jednego. Programy różnią się uczestnikami, czasem trwania, celem i sposobem rekrutacji.

Co więcej, część z nich jest skierowana właśnie do osób o wysokim potencjale. Naturalne jest więc, że ich uczestnicy mogą awansować szybciej niż średnia organizacyjna.

Dobry pomiar efektywności mentoringu powinien uwzględniać nie tylko liczbę awansów, ale również to, kto uczestniczył w programie, jakie miał cele oraz jak wyglądała jego sytuacja przed rozpoczęciem mentoringu.

Najciekawsza lekcja: mentoring trzeba projektować pod konkretny cel

Przegląd tych przykładów pokazuje coś jeszcze: nie istnieje jeden uniwersalny „program mentoringowy”. Inaczej zaprojektujemy mentoring dla nowych pracowników, inaczej program dla kobiet przygotowujących się do ról liderskich, a jeszcze inaczej globalny program obejmujący ponad tysiąc uczestników.

Zmieniają się cele, kryteria matchingu, długość programu, sposób pracy mentorów i mentees oraz KPI. Dlatego zanim organizacja rozpocznie rekrutację uczestników, powinna odpowiedzieć sobie na kilka podstawowych pytań:

Po co uruchamiamy program? Kogo chcemy objąć mentoringiem? Jaką zmianę chcemy osiągnąć? Jak będziemy mierzyć efekty?

Dopiero wtedy można projektować strukturę programu, matching i sposób pracy uczestników.

Jak mierzyć efekty programu mentoringowego?

Case studies pokazują również, że warto patrzeć na efektywność mentoringu szerzej niż tylko przez pryzmat satysfakcji uczestników.

W zależności od celu programu można analizować między innymi produktywność, awanse, retencję, mobilność wewnętrzną, realizację celów rozwojowych, rozwój kompetencji czy poziom zaangażowania.

Warto również mierzyć sam przebieg programu: aktywność par, częstotliwość sesji, realizację kolejnych etapów czy satysfakcję z dopasowania.

W Mentiway od lat zbieramy dane dotyczące doświadczeń uczestniczek i uczestników programów. W naszym badaniu obejmującym 613 ankiet z 43 programów mentoringowych aż 96,53% osób pozytywnie oceniło mentoring jako metodę rozwoju, a 95%+ było zadowolonych z doboru pary.

Takie dane nie zastępują biznesowych KPI, ale pozwalają sprawdzić, czy program został dobrze zaprojektowany i czy uczestnicy rzeczywiście korzystają z procesu.

Co z tego wynika dla organizacji planującej mentoring?

Najciekawszy wniosek z opisanych case studies nie brzmi „mentoring działa”. Jest znacznie bardziej praktyczny:

Mentoring działa najlepiej wtedy, gdy jest zaprojektowany jako odpowiedź na konkretną potrzebę organizacji. Może wspierać produktywność, rozwój talentów, onboarding, leadership development, różnorodność czy transfer wiedzy. Ale każdy z tych celów wymaga nieco innego programu i innych sposobów pomiaru.

Równie ważne jest to, żeby nie patrzeć na mentoring wyłącznie przez pryzmat efektu końcowego. Dobrze zaprojektowany program powinien mieć odpowiednią strukturę, przygotowanych mentorów i mentorki, przemyślany matching, jasno określone cele oraz mechanizmy monitorowania procesu. Wtedy mentoring staje się narzędziem realizacji konkretnej strategii rozwojowej organizacji.

Jak wygląda to w praktyce Mentiway?

Międzynarodowe case studies są ciekawym punktem odniesienia, ale nie zastępują doświadczenia z realnych programów prowadzonych przez organizacje.

W Mentiway wspieramy firmy, uczelnie i fundacje w projektowaniu oraz prowadzeniu programów mentoringowych. Na naszej stronie znajdziesz case studies programów mentoringowych realizowanych z Mentiway, obejmujących różne typy organizacji i różne cele rozwojowe.

Przykładowo, opisaliśmy między innymi programy realizowane dla BORG Automotive, Sofixit, Women in Law czy Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu. W tym ostatnim przypadku platforma pomogła między innymi zautomatyzować rekrutację, dobór par oraz monitoring programu.

Nie wszystkie realizowane przez nas programy możemy jednak opisać publicznie. Wiele organizacji traktuje szczegóły swoich procesów rozwojowych jako informacje wewnętrzne. Dlatego jeśli chcesz dowiedzieć się, jak mentoring może wyglądać w organizacji podobnej do Twojej, najlepiej porozmawiać z nami bezpośrednio.

Podsumowanie: mentoring może dawać mierzalne efekty, ale trzeba wiedzieć, czego szukać

Case studies z różnych organizacji pokazują, że mentoring może wspierać bardzo różne obszary funkcjonowania firmy. Najmocniejszy metodologicznie przykład pokazuje istotny wzrost produktywności nowych pracowników. Inne organizacje raportują wyższe wskaźniki awansów, większą retencję, rozwój kobiet czy wykorzystanie mentoringu jako elementu leadership development.

Jednocześnie dane pokazują coś jeszcze ważniejszego: nie każdy pozytywny wynik można automatycznie przypisać mentoringowi. Dlatego dojrzałe podejście do mentoringu powinno łączyć doświadczenie uczestników, dane z programu oraz odpowiednio dobrane KPI biznesowe. Właśnie wtedy można odpowiedzieć nie tylko na pytanie:

„Czy uczestnicy lubią mentoring?”, ale przede wszystkim: „Czy program realizuje cel, dla którego został uruchomiony?”.

A to jest różnica między mentoringiem jako ciekawą inicjatywą HR a mentoringiem jako świadomie zaprojektowanym narzędziem rozwoju organizacji.

FAQ: mentoring w firmie i case studies

Czy mentoring naprawdę działa?

Tak, istnieją zarówno badania eksperymentalne, jak i dane z programów firmowych pokazujące pozytywne efekty mentoringu. Najmocniejszy z opisanych tutaj eksperymentów wykazał około 19% wzrost przychodów ze sprzedaży wśród mentorowanych nowych pracowników.

Jakie efekty mentoringu można mierzyć?

W zależności od celu programu można mierzyć między innymi produktywność, awanse, retencję, mobilność wewnętrzną, rozwój kompetencji, realizację celów, zaangażowanie oraz satysfakcję uczestników.

Czy mentoring zwiększa retencję pracowników?

Może ją wspierać, ale nie należy traktować tego jako gwarantowanego efektu. Niektóre firmy raportują niższą skłonność uczestników do odejścia, ale eksperymentalne badanie z 2025 roku nie wykazało wpływu mentoringu na retencję.

Czy mentoring pomaga w awansach?

Wiele organizacji raportuje wysokie wskaźniki awansów wśród uczestników programów mentoringowych. Trzeba jednak sprawdzać, czy program posiada grupę porównawczą i kto był do niego rekrutowany.

Czy mentoring można wykorzystać podczas onboardingu?

Tak. ATEN jest przykładem organizacji, która połączyła mentoring nowych pracowników z planem onboardingowym 30/60/90 dni.

Czy mentoring może być częścią programu rozwoju talentów?

Zdecydowanie. Przykłady pladis, TransDigm czy HEINEKEN pokazują, że mentoring może być łączony z talent management i leadership development.

Czy Mentiway realizuje programy mentoringowe dla firm?

Tak. Mentiway wspiera organizacje w projektowaniu i prowadzeniu programów mentoringowych, między innymi w zakresie rekrutacji, matchingu, pracy uczestników, monitorowania programu i pomiaru efektów. Zobacz case studies Mentiway lub sprawdź raport Mentiway dotyczący doświadczenia uczestników mentoringu.

Chcesz stworzyć program mentoringowy w Twojej organizacji?

Jeżeli zastanawiasz się, jak zaprojektować program dopasowany do celów Twojej organizacji, pomożemy Ci przełożyć dobre praktyki z podobnych wdrożeń na konkretny proces.

Porozmawiaj z nami o programie mentoringowym dla Twojej organizacji!