Mentoring jako narzędzie sukcesji i budowania przyszłych liderów

Co się stanie, gdy kluczowa osoba w organizacji odchodzi – na emeryturę, do konkurencyjnej firmy lub innego działu? Kto przejmuje jej wiedzę, odpowiedzialność i relacje? Czy łatwo znaleźć kogoś, kto jest gotowy wejść w kluczową rolę?

Sukcesja często kojarzy się przede wszystkim z obsadzaniem najważniejszych stanowisk. W praktyce jest jednak znacznie szerszym procesem. Chodzi o to, żeby organizacja odpowiednio wcześnie rozwijała osoby, które w przyszłości mogą przejąć nowe role i odpowiedzialność.

Jednym z narzędzi, które sprawnie wspiera taki proces, jest mentoring. Dobrze zaprojektowany program mentoringowy pozwala połączyć osoby rozwijające się w kierunku ról liderskich z bardziej doświadczonymi pracownikami. Dzięki temu wiedza nie pozostaje wyłącznie w głowach obecnych liderów, a przyszli menedżerowie mogą uczyć się nie tylko z teorii, ale również z realnych doświadczeń innych osób.

W pigułce

• Mentoring umożliwia transfer wiedzy i praktycznych doświadczeń od obecnych liderów do przyszłych, ograniczając ryzyko utraty kluczowych kompetencji.
• Program mentoringowy wspiera przygotowanie następców, ale nie zastępuje planowania sukcesji ani analizy kompetencji.
• Dobry matching i rozdzielenie roli mentora od przełożonego zwiększają otwartość mentee i efektywność rozwoju.

---

• Platforma Mentiway pomaga organizacjom centralizować i automatyzować programy mentoringowe: zapewnia rekrutację, dopasowanie par, Pokój Sesji, monitoring aktywności i raportowanie. Aplikacja wspiera skalowalność i ciągłość procesu. Skontaktuj się z Mentiway

---

• Przeczytaj także podobne artykuły:
  • Mentoring a rozwój talentów w firmie – jak wspierać pracowników o wysokim potencjale?
  • Mentoring w firmach na świecie: case studies i efekty programów mentoringowych
  • Program mentoringowy w firmie – jak go zaprojektować, wdrożyć i rozwijać? Praktyczny przewodnik HR

Czym jest sukcesja w organizacji?

Sukcesja to planowanie tego, kto w przyszłości może przejąć określone role i odpowiedzialność w organizacji. Nie musi dotyczyć wyłącznie stanowiska prezesa czy członka zarządu. Może obejmować również kluczowych menedżerów, ekspertów i inne role, których nagła utrata kompetencji byłaby dla organizacji problemem.

Dobrze zaplanowana sukcesja nie powinna zaczynać się w momencie, kiedy stanowisko właśnie się zwolniło. Jej istotą jest wcześniejsze przygotowanie organizacji na zmianę.

To oznacza między innymi identyfikowanie potencjalnych następców, rozwijanie ich kompetencji, poznawanie ich aspiracji oraz zapewnienie im doświadczeń, które będą potrzebne w przyszłych rolach. Właśnie tutaj mentoring może stać się ważnym elementem większego procesu.

Dlaczego mentoring może wspierać sukcesję?

Awans na stanowisko menedżerskie nie polega wyłącznie na zdobyciu kolejnej porcji wiedzy. Osoba przechodząca z roli specjalistycznej do liderskiej zaczyna funkcjonować w zupełnie innym kontekście.

Musi nauczyć się między innymi delegowania zadań, udzielania informacji zwrotnej, podejmowania decyzji, budowania relacji z zespołem czy radzenia sobie z odpowiedzialnością, której wcześniej nie miała. Tego typu kompetencje trudno rozwijać wyłącznie poprzez szkolenia.

Mentoring daje natomiast możliwość uczenia się od osoby, która ma doświadczenie w podobnej roli. Przyszła liderka lub lider może rozmawiać z mentorem o realnych sytuacjach, zadawać pytania dotyczące podejmowanych decyzji, analizować własne wyzwania i konfrontować swoje pomysły z doświadczeniem drugiej osoby.

Nie oznacza to oczywiście, że mentor ma „wychować sobie następcę”. Jego rolą jest przede wszystkim wspieranie rozwoju mentee, dzielenie się doświadczeniem i pomaganie w samodzielnym wyciąganiu wniosków.

Mentoring nie powinien być jednak synonimem sukcesji

To ważne rozróżnienie.

Mentoring może wspierać sukcesję, ale sam w sobie nie jest planem sukcesji.

Program mentoringowy nie odpowie na wszystkie pytania związane z obsadą kluczowych stanowisk. Nie zastąpi analizy kompetencji, planowania zatrudnienia czy decyzji dotyczących struktury organizacyjnej. Może natomiast być jednym z elementów procesu przygotowywania talentów do przyszłych ról.

To szczególnie ważne, gdy organizacja chce rozwijać wewnętrzną pulę osób, które w przyszłości mogą przejmować większą odpowiedzialność.

Od „Kto może awansować?” do „Czego ta osoba potrzebuje, żeby być gotowa?”

Samo wskazanie potencjalnego następcy to dopiero początek. Jeżeli firma wie, że dana osoba może w przyszłości objąć stanowisko liderskie, kolejnym pytaniem powinno być:

Czego potrzebuje, żeby być gotowa do tej roli?

Może okazać się, że ma bardzo dobre kompetencje eksperckie, ale potrzebuje rozwoju w obszarze zarządzania ludźmi. Albo dobrze radzi sobie z zespołem, ale potrzebuje większego doświadczenia biznesowego. Ktoś inny może potrzebować lepiej poznać inne części organizacji albo nauczyć się podejmowania decyzji w warunkach większej niepewności.

Mentoring pozwala przełożyć ogólne hasło „rozwój przyszłego lidera” na bardziej konkretne cele.

Mentee może pracować między innymi nad:

• kompetencjami przywódczymi,
• komunikacją i udzielaniem feedbacku,
• podejmowaniem decyzji,
• delegowaniem odpowiedzialności,
• budowaniem relacji i wpływu,
• zarządzaniem trudnymi sytuacjami,
• przygotowaniem do objęcia nowej roli,
• lepszym rozumieniem własnych mocnych stron i obszarów rozwoju.

Nie wszystkie te cele muszą pojawić się w jednym programie. Powinny wynikać z rzeczywistych potrzeb uczestników i organizacji.

Mentor jako źródło doświadczenia, którego nie da się znaleźć w podręczniku

Jedną z największych wartości mentoringu w kontekście sukcesji jest możliwość korzystania z doświadczenia innych osób. Przyszły lider może przeczytać książkę o zarządzaniu zespołem. Może wziąć udział w szkoleniu z feedbacku. Może poznać modele podejmowania decyzji.

Dopiero rozmowa z osobą, która sama znalazła się w podobnej sytuacji, pozwala zapytać:

„Co zrobiłeś, kiedy Twój najlepszy pracownik chciał odejść?”; „Jak poradziłaś sobie z sytuacją, w której trzeba było podjąć niepopularną decyzję?”; „Co zrobiłbyś inaczej, gdybyś miał podejmować tę decyzję jeszcze raz?”.

To właśnie ten kontekst jest jedną z wartości mentoringu. Mentor nie przekazuje wyłącznie wiedzy. Dzieli się również doświadczeniami, które pomagają mentee lepiej rozumieć konsekwencje różnych decyzji.

Mentoring pomaga przekazywać wiedzę organizacyjną

Sukcesja to nie tylko kompetencje przyszłego lidera. To również ryzyko utraty wiedzy, relacji i kontekstu.

Doświadczony menedżer może przez lata zgromadzić wiedzę, której nie ma w żadnej procedurze. Wie, jak działa organizacja, dlaczego pewne decyzje zostały podjęte, z kim warto konsultować konkretne tematy i jakie rozwiązania sprawdzały się w przeszłości.

Nie wszystko da się przekazać podczas jednego spotkania czy w ramach formalnego handoveru. Mentoring może stworzyć przestrzeń do bardziej systematycznej wymiany tego doświadczenia. Nie oznacza to jednak, że mentor powinien próbować „skopiować” siebie do mentee. Przyszły lider powinien wypracować własny sposób działania.

Chodzi raczej o to, żeby doświadczenie jednej osoby mogło stać się punktem wyjścia do rozwoju drugiej.

Sukcesja to nie tylko zarząd. Mentoring może działać znacznie szerzej

W organizacjach często myślimy o sukcesji w kontekście najwyższych stanowisk. Tymczasem podobne wyzwanie może dotyczyć niemal każdego obszaru, w którym wiedza i odpowiedzialność są skoncentrowane w rękach kilku osób.

Mentoring może więc wspierać rozwój:

• przyszłych menedżerów – osób przygotowujących się do pierwszej roli liderskiej,
• liderów pierwszej linii – osób, które zaczynają zarządzać zespołami,
• senior managerów – osób przygotowujących się do większej odpowiedzialności,
• ekspertów – którzy mogą w przyszłości przejąć kluczowe role eksperckie lub przywódcze,
• talentów – osób z potencjałem do dalszego rozwoju w organizacji.

W tym sensie mentoring może być częścią szerszego talent management i planowania ścieżek kariery. Więcej o tym, jak mentoring może wspierać rozwój osób o wysokim potencjale, pisaliśmy w artykule dotyczącym mentoringu oraz rozwoju talentów w firmie.

Jak połączyć mentoring z programem sukcesji?

Nie ma jednego modelu, który sprawdzi się w każdej organizacji. Warto jednak zacząć od połączenia trzech elementów: potrzeb organizacji, potencjału uczestników i doświadczenia mentorów.

Najpierw organizacja powinna określić, jakie role i kompetencje będą szczególnie istotne w przyszłości. Dopiero później można zastanowić się, kto powinien być rozwijany i jakie cele mentoringowe będą dla tych osób odpowiednie.

Przykładowo, jeśli organizacja przygotowuje grupę przyszłych menedżerów, program może łączyć osoby rozwijające kompetencje liderskie z doświadczonymi menedżerami. Cele poszczególnych mentees nie muszą być identyczne. Jedna osoba może pracować nad delegowaniem, inna nad komunikacją, a jeszcze inna nad budowaniem wpływu. Dzięki temu program nie staje się kolejnym szkoleniem dla całej grupy. Każda osoba może pracować nad tym, czego rzeczywiście potrzebuje.

Dobry matching ma szczególne znaczenie

Jeśli mentoring ma wspierać rozwój przyszłych liderów, przypadkowe dopasowanie par może ograniczyć jego wartość. Nie chodzi jednak o znalezienie dwóch osób o identycznym doświadczeniu.

Ważniejsze może być dopasowanie pod kątem celów rozwojowych, kompetencji, doświadczenia czy obszarów, w których mentor rzeczywiście może wnieść wartość. W większych programach warto również uwzględnić dodatkowe kryteria, takie jak struktura organizacyjna, relacje służbowe czy potencjalny konflikt interesów.

O tym, jak może wyglądać taki proces, przeczytasz więcej w artykule dotyczącym dopasowania mentorów i mentees.

Czy mentor powinien być bezpośrednim przełożonym mentee?

Najczęściej warto rozdzielić te role.

Relacja z bezpośrednim przełożonym ma inny charakter niż relacja mentoringowa. Przełożony odpowiada za wyniki, zadania i ocenę pracy pracownika. Mentor powinien mieć natomiast przestrzeń do bardziej otwartej rozmowy o rozwoju, ambicjach, trudnościach i możliwych kierunkach działania.

To szczególnie ważne w programach sukcesyjnych. Jeżeli mentee wie, że każda rozmowa może mieć wpływ na jego ocenę pracowniczą, może być mniej skłonna do otwartego mówienia o swoich trudnościach czy obawach związanych z przyszłą rolą.

Dlatego mentor nie musi być osobą, która formalnie decyduje o awansie mentee. Czasem większą wartością będzie właśnie ktoś, kto może zaoferować niezależną perspektywę.

Sukcesja nie powinna oznaczać: „wybraliśmy następcę”

Warto uważać również na jedno ryzyko. Jeżeli organizacja zbyt wcześnie przypisze komuś etykietę „przyszłego lidera”, może niepotrzebnie zamknąć ścieżkę rozwoju tej osoby.

Mentoring powinien więc wspierać gotowość do przyszłej roli, a nie zakładać z góry, że konkretna osoba na pewno obejmie konkretne stanowisko. To subtelna, ale ważna różnica.

Można powiedzieć: „Chcemy pomóc Ci przygotować się do większej odpowiedzialności” zamiast: „Za trzy lata będziesz kierować tym działem.”

Pierwsze podejście zostawia przestrzeń na rozwój, zmianę ambicji i zmieniające się potrzeby organizacji.

Jak mierzyć efekty mentoringu w procesie sukcesji?

Tutaj również warto wyjść poza prostą liczbę uczestników i liczbę odbytych spotkań.

Jeżeli celem programu jest przygotowanie przyszłych liderów, można obserwować między innymi:

• realizację indywidualnych celów rozwojowych,
• rozwój konkretnych kompetencji,
• gotowość uczestników do podejmowania nowych odpowiedzialności,
• awanse i zmiany ról,
• rozwój wewnętrznej puli talentów,
• retencję uczestników,
• doświadczenie uczestników programu,
• ocenę jakości dopasowania mentora i mentee.

Ważne jest jednak, żeby nie przypisywać automatycznie każdego awansu czy zmiany stanowiska samemu mentoringowi.

Na rozwój kariery wpływa wiele czynników: doświadczenie, wyniki, dostępność stanowisk, decyzje menedżerskie, sytuacja organizacji czy działania innych programów rozwojowych. Dlatego bardziej wiarygodne jest stwierdzenie, że mentoring może wspierać gotowość do kolejnego etapu kariery, niż że „mentoring powoduje awanse”.

Więcej o mierzeniu efektów programów mentoringowych pisaliśmy w artykule mówiącym o mierzeniu efektywności mentoringu – sprawdź, jak mierzyć KPI programów mentoringowych!

Mentoring jako element większego systemu rozwoju

Największą wartość mentoring może przynieść wtedy, gdy nie działa w oderwaniu od pozostałych procesów HR.

Może być połączony z:

• programami talentowymi,
• planowaniem sukcesji,
• rozwojem liderów,
• ścieżkami kariery,
• onboardingiem,
• programami dla high potentials,
• rozwojem kompetencji,
• transferem wiedzy.

Wtedy mentoring przestaje być pojedynczą inicjatywą, którą organizacja uruchamia raz w roku. Staje się jednym z elementów większego systemu rozwoju pracowników.

Jak Mentiway wspiera programy mentoringowe?

W Mentiway pomagamy organizacjom prowadzić programy mentoringowe od początku do końca: od rekrutacji uczestników i dopasowania mentorek, mentorów i mentees, przez organizację sesji i pracę z celami, aż po monitorowanie i raportowanie programu.

To szczególnie istotne w większych programach, w których trudno zarządzać wszystkim ręcznie. Platforma może wspierać również programy skierowane do konkretnych grup rozwojowych – na przykład przyszłych liderów, talentów czy osób przygotowujących się do nowych ról.

W takim przypadku technologia nie zastępuje procesu rozwojowego ani relacji mentoringowej. Pomaga natomiast organizacji zbudować dla nich odpowiednie warunki.

Mentoring może przygotować organizację na zmianę

Sukcesja jest w dużej mierze zarządzaniem zmianą, która dopiero ma nastąpić. Nie wiemy, kiedy dokładnie pojawi się wakat. Nie zawsze wiemy, kto za kilka lat będzie chciał objąć konkretną rolę. Nie możemy też przewidzieć wszystkich kompetencji, których organizacja będzie potrzebować w przyszłości.

Możemy jednak wcześniej rozwijać ludzi, którzy mają potencjał do podejmowania większej odpowiedzialności. Właśnie tutaj mentoring może być wartościowym narzędziem.

Nie gwarantuje, że każdy mentee zostanie liderem. Nie zastępuje planowania sukcesji. Nie daje prostego przepisu na awans. Może natomiast pomóc organizacji stworzyć środowisko, w którym przyszli liderzy rozwijają kompetencje, korzystają z doświadczenia innych osób i lepiej rozumieją, czego wymaga kolejny etap ich kariery.

FAQ: mentoring a sukcesja i rozwój przyszłych liderów

Czy mentoring może być elementem planowania sukcesji?

Tak. Mentoring może wspierać rozwój osób przygotowywanych do przyszłych ról, przekazywanie wiedzy i rozwój kompetencji potrzebnych na kolejnych etapach kariery. Powinien jednak być jednym z elementów szerszego procesu sukcesji, a nie jego zamiennikiem.

Czy każdy uczestnik programu sukcesyjnego powinien mieć mentora?

Nie ma takiej konieczności. Warto najpierw określić potrzeby organizacji i uczestników oraz sprawdzić, w jakich obszarach mentoring rzeczywiście może przynieść wartość.

Czy mentor powinien być przyszłym przełożonym mentee?

Niekoniecznie. W wielu przypadkach korzystniejsze może być oddzielenie relacji mentoringowej od formalnej relacji przełożony-pracownik. Dzięki temu mentee może mieć większą przestrzeń do otwartej rozmowy o swoich wyzwaniach i planach rozwojowych.

Czy mentoring może pomóc w przygotowaniu przyszłych liderów?

Tak. Może wspierać rozwój kompetencji przywódczych, podejmowanie decyzji, komunikację, budowanie wpływu, delegowanie czy przygotowanie do większej odpowiedzialności. Zakres pracy powinien zależeć od celów konkretnej osoby.

Czy mentoring gwarantuje awans?

Nie. Mentoring może wspierać rozwój i przygotowanie do kolejnych ról, ale awans zależy od wielu czynników. Dlatego nie warto traktować programu mentoringowego jako obietnicy objęcia konkretnego stanowiska.