Mentorskap i företag runt om i världen: fallstudier och resultat av mentorprogram
Under flera årtionden har mentorskap använts av organisationer som ett verktyg för medarbetarutveckling, kunskapsöverföring och för att bygga framtida ledare. I allt högre grad ser företag det dock inte längre bara som en extra förmån för anställda. Ett väl utformat mentorsprogram kan vara en del av en talanghanteringsstrategi och stödja onboarding, kompetensutveckling, intern rörlighet samt initiativ för mångfald och inkludering.
På Mentiway har vi sett detta i praktiken i flera år. Vi hjälper organisationer att utforma och driva mentorsprogram, och vi beskriver exempel på våra projekt i en separat sektion Mentiways fallstudier av mentorskap. Vi har genomfört över 100 mentorsprogram och arbetat med tusentals deltagare, men av sekretesskäl kan vi inte offentligt diskutera varje uppdrag.
Den här gången tittar vi därför på program som drivs av andra organisationer runt om i världen. Inte för att bevisa att ”mentorskap alltid fungerar”, utan för att undersöka vilka affärsmål företag försöker uppnå med det och vilka resultat de faktiskt kunnat mäta.
Sammansställningen innehåller både stora företagsprogram och studier som gör det möjligt att betrakta mentorskap ur ett mer vetenskapligt perspektiv.
Ger mentorskap verkligen resultat?
Det finns inget entydigt svar på den frågan; mycket beror på hur vi definierar effekten av mentorskap.
För en organisation kommer den viktigaste mätningen att vara produktiviteten hos nyanställda. För en annan: antalet befordringar bland deltagare i programmet, att behålla personal, kvinnors avancemang till ledande positioner eller snabbare onboarding av ny personal.
Dessutom innebär inte varje resultat som ett företag rapporterar att vi kan dra slutsatsen att mentorskapet orsakade förändringen. Om ett företag väljer framför allt högpotentialmedarbetare till programmet och sedan 70 % av dem blir befordrade, betyder det inte automatiskt att 70 % av befordringarna var ett resultat av mentorskapet.
Därför, i exemplen nedan, är det värt att skilja mellan programmets resultat och forskningsresultat, som möjliggör en mycket bättre bedömning av orsakssamband.
Och ett av de mest intressanta nya exemplen visar att mentorskap ibland kan ge en mycket konkret affärseffekt på bara några veckor.
1. Stor försäljningsorganisation: mentorskap ökade produktiviteten med nästan 19 %
Ett av de starkaste bevisen för mentorskapets affärsvärde kommer från en studie som publicerades i tidskriften Management Science år 2025. Forskarna genomförde ett fältförsök i en stor amerikansk försäljningsorganisation, som omfattade 591 nyanställda fördelade över 52 kohorter.
Det här är ett viktigt exempel eftersom det inte bara är en enkät som frågar om mentorskapet var hjälpsamt. Deltagarna lottades till grupper med respektive utan mentorer, vilket gjorde det möjligt för forskarna att bedöma programmets faktiska effekt mycket mer noggrant.
Processen i sig var ganska enkel. Mentorerna var mer erfarna medarbetare som inte var adeptens chefer. Par ombads träffas 30 minuter i veckan under fyra veckor.
Resultat? I gruppen som tilldelades obligatoriskt mentorskap var den dagliga försäljningsintäkten cirka 19% higher, och intäkten per hanterat samtal increased by about 12% jämfört med medarbetare som inte fick en mentor. Ungefär 45% av den initiala produktivitetsökningen bestod mellan den tredje och sjätte månaden efter programmets slut.
Ännu mer intressant uppskattade forskarna även programmets ekonomiska värde. För de 127 personer som tilldelades obligatoriskt mentorskap uppgick de extra intäkterna över sex månader till ungefär $536,000, med programkostnader på $97,000. Det motsvarade cirka $439,000 in net return above program costs.
Detta fall innehåller dock en annan viktig lärdom för HR.
Bör mentorskap vara frivilligt?
I samma experiment jämförde forskarna obligatoriska och frivilliga program. Och resultatet var överraskande.
I den frivilliga versionen var mentorskapets effekt på produktiviteten nära noll. Det visade sig att de som oftast hoppade av också var de som skulle ha haft mest nytta av det extra stödet. Deras tidigare produktivitet var omkring 23–30% lägre än hos de som valde att delta.
Detta visar att det inte alltid är bästa lösningen att enbart öppna rekryteringen till ett mentorsprogram och vänta på dem som ”vill utvecklas på egen hand”.
Det är därför värt att utforma programmet inte bara utifrån frågan vem som vill vara adept, utan framför allt: vem som verkligen behöver mentorskap och vilket organisatoriskt problem det ska lösa?
2. Principal Financial Group: 1 500 mentorpar i 17 länder
Mentorskap kan också fungera i mycket större skala.
Principal Financial Group lanserade ett globalt mentorsprogram, vars första hela år avslutades med att 1 500 mentorpar matchades i 17 länder. Medlemmar av Executive Management Group deltog också i programmet.
Programmets omfattning är lika intressant som resultatet. Med ett dussin eller några dussin par kan arrangörerna fortfarande hantera processen manuellt relativt enkelt. Vid 1 500 par krävs helt andra lösningar: lämplig rekrytering, matchning, kommunikation, uppföljning och verktyg för att stödja deltagarna.
Principal rapporterade senare också att personer som deltog i det globala mentorsprogrammet hade ungefär 50 % lägre sannolikhet att lämna organisationen än de som inte deltog.
Detta är ett mycket intressant resultat ur ett personalbehållningsperspektiv, men det bör tolkas med försiktighet. Det var inte en randomiserad studie, så vi kan inte dra slutsatsen att mentorskap i sig minskade personalomsättningen med 50 %.
Vi kan dock säga att deltagare i programmet var avsevärt mindre benägna att lämna organisationen. Detta är ett gott exempel som visar att mentorskap kan vara en del av en strategi för att bygga engagemang och tillhörighet till organisationen.
3. Två stora företag i Polen: snabbare befordringar och högre löner
Det är också värt att titta på data från den polska marknaden.
Studien av Małgorzata Baran och Roland Zarzycki omfattade 392 anställda vid två stora företag som är verksamma i Polen. Båda organisationerna hade mer än 1 000 anställda. Hälften av de tillfrågade deltog i formellt mentorskap, och den andra hälften deltog inte i en sådan process.
Bland annat analyserade forskarna karriärutvecklingar och deltagarnas löner. Resultaten visade att de som använde mentorskap fick statistiskt signifikant snabbare befordringar än de i gruppen utan mentorskap. Deras nuvarande lönenivåer var också högre.
Detta är ett särskilt intressant exempel för organisationer som ser mentorskap som en del av kompetensutveckling och karriärplanering.
Samtidigt pekar författarna på en begränsning som är värd att komma ihåg vid tolkning av många studier om mentorskap: självselektion. Mer aktiva, ambitiösa och utvecklingsinriktade personer kan vara mer benägna att ansöka till mentorprogram och samtidigt avancera snabbare.
Detta betyder inte att mentorskap inte fungerar. Det innebär helt enkelt att när man analyserar dess effekter måste man vara försiktig så att man inte tillskriver förändringar till mentorskapet som också kan bero på andra faktorer.
4. pladis Türkiye: mentorskap kombinerat med talanghantering
Ett annat intressant exempel visar vad som händer när mentorskap inte fungerar som en fristående HR-initiativ utan kombineras med en bredare talanghanteringsprocess.
Företaget pladis Türkiye, känt bland annat för varumärket Ülker, formaliserade och digitaliserade sitt interna mentorsprogram och kopplade det till sina processer för talanghantering.
In 2021 the program included 130 mentees and 83 mentors, and a year later 156 mentees and 84 mentors. Enligt uppgifter rapporterade av organisationen var deltagarnas genomsnittliga prestationsbetyg 3.76, medan företagets genomsnitt var 3.39. Företaget rapporterade också högre befordringsfrekvens bland deltagarna i programmet.
Detta är ett intressant exempel eftersom det visar att mentorskap kan användas inte bara som en fristående utvecklingsinsats utan som en del av ett större talangekosystem.
Samtidigt är detta uppgifter rapporterade av organisationen själv, och deltagarna identifierades också som en del av talanghanteringsprocessen. Därför kan de inte betraktas som bevis för att mentorskapet ensam orsakade ökningen i prestation.
5. Alexandria Real Estate Equities: 32% of program participants were promoted
Ett konkret exempel kommer från Alexandria Real Estate Equities.
In 2023, 177 employees participated in the mentoring program, who were paired with senior leaders from across the organization. The program’s goals included, among other things, supporting knowledge transfer, building relationships and improving communication between functions and regions.
Företaget rapporterade att 32% av programmets deltagare befordrades under 2023. Det är en siffra som tydligt visar mentorskapets potential som verktyg för att stödja karriärutveckling.
Det är värt att vara noggrann: det betyder inte att mentorskapet ’ökade sannolikheten för befordran till 32%’. Vi har ingen lämplig kontrollgrupp här. Vi kan dock säga att 32% av programmets deltagare befordrades.
Det är en viktig distinktion, särskilt om organisationen senare vill använda programdata för att rapportera om programmets effektivitet.
Vad har alla dessa mentorsprogram gemensamt?
Vid första anblicken har vi väldigt olika organisationer och väldigt olika mål. Ett företag använder mentorskap för att öka produktiviteten hos nyanställda. Ett annat bygger ett globalt nätverk av relationer mellan anställda. Ytterligare ett stöder befordringar för kvinnor, ledarskapsutveckling eller introduktion av nya medarbetare.
Det finns dock en röd tråd i alla dessa fall: mentorskap är inte ett mål i sig. Organisationer inför det för att möta ett specifikt affärsbehov.
Det kan handla om snabbare kunskapsöverföring. Det kan handla om talangutveckling, ökad intern rörlighet, att förbereda framtida ledare eller att stödja nya medarbetare. I andra fall hjälper mentorskap till att bryta ned organisatoriska silos och bygga relationer mellan personer som annars inte skulle få möjlighet att arbeta tillsammans.
Detta leder till en viktig slutsats för HR och L&D: istället för att fråga: ”Bör vi införa mentorskap?”, är det bättre att börja med frågan: ”Vilket organisatoriskt problem vill vi lösa med mentorskap?”. Bestäm sedan hur programmet bör utformas.
Minskar mentorskap personalomsättningen?
Detta är en av de mest lockande slutsatserna från många fallstudier, men också en av dem som kräver störst försiktighet.
Principal rapporterade att programmets deltagare var ungefär 50% mindre benägna att sluta. Sodexo visade också hög kvarhållning bland deltagarna. Å andra sidan fann ett rigoröst experiment beskrivet i ”Management Science” ingen signifikant effekt av mentorskap på kvarhållning.
Det betyder inte att mentorskap inte kan bidra till att behålla medarbetare. En mer korrekt slutsats är: att behålla medarbetare bör inte ses som ett automatiskt utfall av varje mentorprogram.
Om en organisation vill påverka personalomsättningen bör mentorskap ingå som en del av ett bredare system av insatser kopplade till medarbetarupplevelse, utveckling, karriärvägar och engagemang.
Ökar mentorskap antalet befordringar?
Även här är resultaten lovande, men de behöver tolkas i sitt sammanhang.
Mycket konkreta siffror framträder i olika organisationer: 30 % befordringar på International SOS, 32 % hos Alexandria Real Estate Equities, 50 % i TransDigms program och 70 % i Nippon Gases europeiska mentorprojekt.
Vi kan dock inte jämföra dessa siffror rakt av. Program skiljer sig åt när det gäller deltagare, längd, mål och rekryteringsmetoder.
Dessutom är vissa av dem särskilt riktade till personer med hög potential. Det är därför naturligt att deras deltagare kan befordras snabbare än organisationens genomsnitt.
Ett bra mått på mentorskapets effektivitet bör ta hänsyn inte bara till antalet befordringar, utan också till vilka som deltog i programmet, vad deras mål var, och hur deras situation såg ut innan mentorskapet började.
Den mest intressanta lärdomen: mentorskap måste utformas för ett specifikt mål
Genom att granska dessa exempel framgår ytterligare en sak: det finns inget enda universellt ”mentorprogram”. Vi skulle utforma mentorskap olika för nyanställda, annorlunda för ett program för kvinnor som förbereder sig för ledarskapsroller, och återigen annorlunda för ett globalt program som omfattar mer än tusen deltagare.
Mål, matchningskriterier, programmets längd, sättet mentorer och adepter arbetar på samt KPI:er varierar. Därför bör organisationen, innan den börjar rekrytera deltagare, besvara några grundläggande frågor:
Varför startar vi programmet? Vem vill vi inkludera i mentorskapet? Vilken förändring vill vi uppnå? Hur kommer vi att mäta resultaten?
Först då kan man utforma programstrukturen, matchningen och hur deltagarna kommer att arbeta.
Hur mäter man effekterna av ett mentorprogram?
Fallstudier visar också att det är värt att betrakta mentorskapets effektivitet i ett bredare perspektiv än bara genom deltagarnas nöjdhet.
Beroende på programmets mål kan man bland annat analysera produktivitet, befordringar, medarbetarretention, intern rörlighet, uppfyllelse av utvecklingsmål, kompetenstillväxt eller engagemangsnivåer.
Det är också värt att mäta själva processen: aktivitet i paren, mötesfrekvens, slutförande av etapper eller tillfredsställelse med matchningen.
På Mentiway har vi i flera år samlat in data om deltagarnas upplevelser.I vår studie som omfattade 613 enkäter från 43 mentorprogram ansåg så mycket som 96.53% av de svarande mentorskap vara en positiv utvecklingsmetod, och mer än 95% var nöjda med sina par..
Sådana data ersätter inte affärs‑KPI:er, men de gör det möjligt att kontrollera om programmet var väl utformat och om deltagarna faktiskt använder processen.
Vad innebär detta för en organisation som planerar ett mentorsprogram?
Den mest intressanta slutsatsen från de beskrivna case studies är inte ”mentorskap fungerar.” Den är betydligt mer praktisk:
Mentorskap fungerar bäst när det är utformat som ett svar på ett specifikt organisatoriskt behov. Det kan stödja produktivitet, talangutveckling, onboarding, ledarskapsutveckling, mångfald eller kunskapsöverföring. Men vart och ett av dessa mål kräver ett något annorlunda program och olika mätmetoder.
Det är lika viktigt att inte betrakta mentorskap enbart ur slutresultatets perspektiv. Ett väl utformat program bör ha rätt struktur, förberedda mentorer, omsorgsfull matchning, tydligt definierade mål och mekanismer för att övervaka processen. Då blir mentorskap ett verktyg för att genomföra en konkret utvecklingsstrategi för organisationen.
Hur ser detta ut i praktiken på Mentiway?
Internationella fallstudier är en användbar referenspunkt, men de ersätter inte erfarenhet från verkliga program som drivs av organisationer.
På Mentiway stödjer vi företag, universitet och stiftelser i att utforma och driva mentorsprogram. På vår webbplats hittar du case studies of mentoring programs implemented with Mentiway, som täcker olika typer av organisationer och olika utvecklingsmål.
Till exempel beskriver vi program som genomförts för BORG Automotive, Sofixit, Women in Law och Wrocław University of Economics. I det senare fallet hjälpte plattformen bland annat till att automatisera rekryteringen, parmatchningen och uppföljningen av programmet.
Vi kan dock inte publicera detaljer om alla program vi genomför. Många organisationer betraktar detaljerna i sina utvecklingsprocesser som intern information. Därför är det bäst att prata med oss direkt.
Sammanfattning: mentorskap kan ge mätbara resultat, men du behöver veta vad du ska titta efter
Fallstudier från olika organisationer visar att mentorskap kan stödja mycket olika delar av ett företags verksamhet. Det mest robusta metodologiska exemplet visar en betydande ökning av produktiviteten hos nyanställda. Andra organisationer rapporterar högre befordringsfrekvens, bättre personalretention, utveckling av kvinnor eller att mentorskap används som en del av ledarskapsutveckling.
Samtidigt visar data något ännu viktigare: inte alla positiva resultat kan automatiskt tillskrivas mentorskap. Därför bör ett moget förhållningssätt till mentorskap kombinera deltagarnas erfarenheter, programdata och lämpligt utvalda affärs-KPI:er. Först då kan du besvara inte bara frågan:
”Gillar deltagarna mentorskapet?”, men framför allt: ”Uppnår programmet det mål det startades för?”
Det är skillnaden mellan mentorskap som ett intressant HR-initiativ och mentorskap som ett medvetet utformat verktyg för organisationsutveckling.
Vanliga frågor: Mentorskap i företag och fallstudier
Fungerar mentorskap verkligen?
Ja, både experimentella studier och data från företagsprogram visar positiva effekter av mentorskap. Det mest robusta experimentet som beskrivs här visade ungefär en 19% ökning av försäljningsintäkter bland nyanställda som fått mentorskap.
Vilka resultat av mentorskap kan mätas?
Beroende på programmets mål kan du mäta produktivitet, befordringar, personalretention, intern rörlighet, kompetensutveckling, måluppfyllelse, engagemang och deltagarnas tillfredsställelse.
Ökar mentorskapet möjligheten att behålla medarbetare?
Det kan bidra till att behålla medarbetare, men det bör inte ses som en garanterad effekt. Vissa företag rapporterar lägre personalomsättning bland deltagare, men en experimentell studie från 2025 fann ingen effekt av mentorskap på att behålla medarbetare.
Främjar mentorskap befordringar?
Många organisationer rapporterar höga befordringsnivåer bland deltagare i mentorsprogram. Dock är det viktigt att kontrollera om programmet hade en jämförelsegrupp och vilka som rekryterades till det.
Kan mentorskap användas vid introduktion?
Ja. ATEN är ett exempel på en organisation som kombinerade mentorskap för nyanställda med en 30/60/90-dagars introduktionsplan.
Kan mentorskap vara en del av ett talangutvecklingsprogram?
Absolut. Exempel från pladis, TransDigm och HEINEKEN visar att mentorskap kan kombineras med talanghantering och ledarskapsutveckling.
Driver Mentiway mentorsprogram för företag?
Ja. Mentiway hjälper organisationer att utforma och genomföra mentorsprogram, inklusive rekrytering, matchning, deltagarengagemang, programövervakning och mätning av resultat. Se Mentiways fallstudier eller läs Mentiways rapport om deltagarnas erfarenheter av mentorskap.
Vill ni skapa ett mentorsprogram i er organisation?
Om ni undrar hur ni ska utforma ett program anpassat efter er organisations mål hjälper vi er att omvandla beprövad praxis från liknande genomföranden till en konkret process.
