Mentiways konferens – Excellens i mentorsprogram: Viktiga insikter för att utforma och utveckla mentorsprogram

Anna Fiałkowska ,

Alla inlägg på Mentiway-bloggen är skrivna av våra mentoringexperter – av människor, inte av AI. AI används uteslutande för översättningar och bildgenerering.

Kan mentorskap vara en strategisk investering, inte bara en medarbetarförmån? Hur utformar du ett program som håller deltagarna engagerade bortom första omgången? Vad ska du göra när organisationen växer, byter strategi eller börjar behöva nya kompetenser? Och var finns det utrymme för etik, omvänt mentorskap och artificiell intelligens i allt detta?

Detta är bara en del av de frågor som dök upp under Mentoring Program Excellence – ett evenemang dedikerat till att utforma, driva och utveckla mogna mentorsprogram. Presentationer och diskussioner samlade flera perspektiv: personer ansvariga för mentorsprogram i stora organisationer, mentorer, adepter och experter som arbetar med standarder, omvänt mentorskap och AI.

Ämnena varierade, men en tydlig gemensam nämnare framträdde i presentationerna: ett moget mentorsprogram börjar inte med matchning. Det börjar med att svara på frågan varför organisationen faktiskt behöver mentorskap.

Kortfattat

Börja med ett affärsmål: mentorskap bör lösa ett specifikt problem, inte vara ett mål i sig.

Mentorskap är en process: det kräver att mentorer förbereds, förtroende, mätning och kontinuerlig förbättring efter varje omgång.

Att skala upp kräver processer, data och teknik; verktyg underlättar matchning av par, processövervakning och rapportering.

Mentiway-plattformen gör rekrytering, matchning, uppföljning av sessioner och rapportering enklare, centraliserar och automatiserar mentorsprocesser, vilket hjälper till att skala program utan manuellt arbete från organisatörerna. Kontakta Mentiway

Läs relaterade artiklar:
Mentorskapets påverkan på organisationen: vad tillför ett mentorsprogram egentligen ett företag?

Hur mäter man mentorskapets effektivitet? KPI:er, mått och data som verkligen spelar roll

Hur förbereder man mentorer för ett mentorsprogram? En praktisk guide för din organisation

Mentorskap bör inte vara ett mål i sig

Vid panelen „Mentorskap i organisationen – kostnad, nytta eller strategisk investering?” uppstod en fråga som, förr eller senare, varje organisation som planerar ett större program måste ställa sig: hur ska man motivera dess existens inför styrelsen, en sponsor eller dem som ansvarar för budgeten?

Svaret är inte helt enkelt att visa att deltagarna gillar mentorskap. Som Konrad Policewicz, HR-chef på mBank Group, uttryckte det: „Inte en affärsplan för mentorskapet i sig, utan en affärsplan för framgångar”. Det är faktiskt en av de viktigaste lärdomarna från hela evenemanget.

Om en organisation behöver en större pott av framtida ledare är problemet inte avsaknaden av ett mentorskapsprogram. Problemet är bristen på tillräckligt många personer förberedda för nya roller. Ett företag kan vilja minska risken för kunskapsförlust, men utgångspunkten är just den risken, inte behovet av att „starta mentorskap”. Om organisationen genomgår en digital transformation kan programmet stödja utvecklingen av de kompetenser som behövs i den processen. Å andra sidan målet kan vara att öka andelen kvinnor i ledande befattningar – i så fall kan mentorskap vara ett av elementen i en bredare åtgärd mot det målet.

Ur detta perspektiv blir mentorskap ett verktyg för att uppnå ett specifikt mål, inte ett separat HR-initiativ. Detta innebär också att dess mål, deltagare, mentorns profil, matchningsmetod och sätt att mäta resultat bör utgå från organisationens behov.

Ett mentorskapsprogram bör utvecklas i takt med organisationen

Denna idé fick särskilt stark resonans under en presentation om hur man utformar ett program i en stor organisation. Ania Ostaszewska från Santander Consumer Bank presenterade ett program som utvecklats över flera omgångar. En av dess grundpelare är programmets anpassning till vad som för närvarande händer i organisationen.

Ett gott exempel var digitalisering. När betydelsen av det området växte inom organisationen utökades mentorpoolen för att inkludera personer med färdigheter relaterade till digitalisering. Intressant nog rörde ungefär en tredjedel av de mål som adepterna arbetade med just det området.

Detta belyser en viktig punkt: ett mentorsprogram bör inte vara ett fryst projekt som ser likadant ut under fem år i rad. Organisationen förändras. Ny teknik, nya roller, nya kompetensbehov och nya affärsutmaningar uppstår. Mentorskapet kan förändras i takt med dem.

Därför är det efter varje omgång värt att inte bara kontrollera om deltagarna var nöjda, utan också att ställa sig frågan: Uppfyller programmet fortfarande organisationens behov idag?

Bra mentorskap är en process, inte en engångshändelse

Den första presentationen på evenemanget inleddes med metaforen om bambu: under lång tid är dess tillväxt inte synlig; grunden bildas under jorden; så småningom blir tillväxten dock mycket dynamisk och tydligt synlig.

Denna metafor användes för att visa att utveckling inte alltid är omedelbart synlig. Att effekten inte är synlig idag betyder inte att ingenting händer. Det är just därför mentorskap bör behandlas som en process, inte som en engångshändelse eller en serie möten.

Denna ansats fanns också i andra presentationer. På ING Bank Śląski har mentorskap funnits i ungefär 10 år, men dess form har förändrats i takt med organisationens behov. Efter att ha analyserat tidigare erfarenheter gjordes en omdesign av programmet, bland annat vad gäller tillgänglighet, kommunikation, matchning och uppföljning.

I de två analyserade omgångarna genomfördes nästan 700 sessioner och cirka 930 timmar individuellt stöd, och adepterna uppnådde nästan 93%. Men det handlar inte bara om siffrorna. Den viktigaste lärdomen från denna fallstudie är: programmet kan växa om organisationen kan dra slutsatser från de olika omgångarna och förändra det som inte fungerade.

Efter varje omgång är det därför värt att göra mer än att bara skicka en nöjdhetsundersökning. Det är värt att genomföra en återblick över programmet: vad som fungerade, vad som inte gjorde det och vad som bör ändras inför nästa omgång.

För att skala upp mentorskap krävs processer, data och teknik

När ett program omfattar ett dussin personer eller så kan många saker göras manuellt. Med flera hundra deltagare uppstår frågan om skalbarhet. ING visade detta mycket konkret: i en organisation på omkring 10 000 personer begränsade manuell matchning programmets möjligheter. Att följa framsteg i realtid, utvärdera effektivitet och kontrollera hur mentorerna klarar sina roller var också problem.

Detta är ett av de tillfällen då teknik stöder organisatörer inom områden som:

rekrytering av deltagare,
matchning,
kommunikation,
uppföljning av aktivitet,
datainsamling,
rapportering,
organisera nästa steg i programmet.

Samtidigt löser inte tekniken organisatörens designproblem. Om ett program inte har ett tydligt definierat mål kommer inte automatisering av matchning att skapa ett sådant.

Först en bra process. Sedan teknik som hjälper till att skala upp den.

Matchning är mer än att koppla ihop två personer

Ämnet matchning togs upp flera gånger under evenemanget och ur olika perspektiv.

I panelen ’Mentorskap inifrån – ett program, flera perspektiv’ visade de hur matchningen ser ut i en stor organisation med över 13 000 anställda. Att enbart matcha mentorns kompetenser med adeptens behov var inte tillräckligt. Man behövde också ta hänsyn till organisationsstrukturen, ansvarsnivå, skillnader mellan huvudkontor och nätverket samt särskilda förutsättningar i olika affärsområden.

Detta visar att matchning är både en analytisk och en relationell process. I en av de presenterade modellerna fick adepterna flera mentoralternativ och kunde först träffa dem under inledande möten, för att först därefter bestämma vem de ville arbeta med. Det är ett intressant perspektivskifte.

Bra matchning behöver inte betyda att hitta ett ’idealiskt’ par i ett kalkylblad. Det kan innebära att skapa förutsättningar där en passande relation har en chans att utvecklas.

Bara yrkeserfarenhet räcker inte för att vara en bra mentor

En annan återkommande tråd under evenemanget handlade om att förbereda deltagarna.

I panelen om programmet för kvinnor på PKO Bank Polski betonades vikten av workshops som hålls innan mentorskapet påbörjas. Deltagare och mentorer lärde sig inte bara definitionen och strukturen för mentorskap, utan även båda parters ansvarsområden, avtal, arbetsverktyg, aktivt lyssnande, kommunikation och arbete med mål.

Detta är viktigt eftersom att vara en duktig expert innebär inte automatiskt att man är en bra mentor. Mentorskap kräver andra färdigheter: att ställa frågor, lyssna, hjälpa till med reflektion, arbeta med mål och också medvetenhet om sin roll och dess begränsningar. Därför börjar professionaliseringen av programmet inte med själva matchningen, utan med att förbereda de personer som ska skapa mentorskap.

Förtroende och trygghet är inte något tillägg till programmet

Om mentorskapet ska ta itu med verkliga professionella utmaningar måste menteen ha möjlighet att berätta för mentorn vad som inte fungerar. Och det kräver förtroende.

I panelen som ägnades programmet för kvinnor lyftes vikten av kommunikation, en känsla av trygghet och öppenhet i mentorsparet. En sådan relation kan inte byggas i en enda utbildning. Det är en process som utvecklas genom fortsatta möten.

Ämnet trygghet fick ännu starkare genomslag under presentationen ’Från globala standarder till organisatorisk praktik’. Där presenterades tre situationer som tydligt illustrerar varför regler för mentorskap bör genomtänkas innan något svårt inträffar.

Vad händer om en mentor av misstag vidarebefordrar till en chef information som hen hört från menteen?
Vad händer om en mycket erfaren mentor börjar berätta för menteen vilket beslut hen bör fatta?
Och vad händer om ett mentorsamtal slutar handla om professionell utveckling och börjar beröra en allvarlig personlig kris?

I varje av dessa fall väcks frågor om gränserna för mentorens roll, organisationens ansvar och sekretessreglerna. Därför kanske uttalandet ’samtalen är konfidentiella’ inte är tillräckligt.

Deltagarna bör veta, precis vad konfidentialitet innebär, vilka dess gränser är, vad som kan rapporteras till organisationen och vad man ska göra i situationer som går utanför mentorens roll. Detta är ett av de inslag som skiljer en informell utvecklingsrelation från ett professionellt utformat program.

Mentorn bör inte fatta beslut åt adepten.

Den etiska tråden leder till ännu en viktig fråga: adeptens autonomi. En mentor kan ha omfattande erfarenhet, känna organisationen, inneha en ledande befattning och besitta mycket stark auktoritet. Det är just då som frågan blir särskilt viktig, om de hjälper adepten att fatta sitt eget beslut, eller börjar fatta det åt denne.

En presentation om riktlinjer illustrerade problemet med ett enkelt exempel: en adept kommer med ett yrkesmässigt dilemma, och mentorn säger, ’Om jag vore du skulle jag acceptera det erbjudandet.’ Adepten kan förstås dra nytta av det perspektivet. Men målet med mentorskapet bör inte vara att skapa en ’junior-kopia’ av mentorn.

En bra mentor bidrar med erfarenhet men tar inte bort adeptens handlingsutrymme.

Detta är särskilt viktigt i program där mentorer också är högre chefer inom organisationen och har ett avsevärt större formellt eller informellt inflytande än de personer de stödjer.

Mentorskap kan stödja organisationens mål, men det är värt att mäta mer än bara nöjdhet.

Under evenemanget togs frågan om att mäta resultat upp upprepade gånger. Det handlade inte bara om: ”Var deltagarna nöjda?”.

Det är förstås viktigt. Men om mentorskap ska vara en del av organisationens strategi är det också värt att undersöka följande:

om adepterna uppnår sina uppsatta mål,
vilka kompetenser de utvecklar,
hur aktiva paren är,
hur många sessioner som hålls,
hur matchningen bedöms,
om deltagarna vill återvända till programmet,
och framför allt: om programmet stödjer de mål för vilka det startades.

I fallet med ING Banks program omfattade mätningarna bland annat aktivitet, måluppfyllelse och nöjdhet. Data från efterföljande omgångar användes sedan för att utforma kommande iterationer av programmet.

Denna ansats överensstämmer också med data från Mentiways rapporter. I en undersökning som omfattade 613 enkäter från 43 mentorsprogram bedömde 96.53% av de svarande mentorskapet positivt som en utvecklingsmetod, och över 95% var nöjda med matchningen.

Sådana data innebär dock inte automatiskt att mentorskapet ökade företagets intäkter, minskade personalomsättningen eller ledde till ett visst antal befordringar. Just här krävs försiktighet: inte varje positiv organisatorisk effekt kan tillskrivas enbart mentorskapet. En bra mätning bör kombinera data om själva programmet med KPI:er som följer av dess mål.

Omvänt mentorskap: inte bara ’mentorskap upp och ner’

Ett av evenemangets mer framträdande ämnen var omvänt mentorskap, som diskuterades av prof. Małgorzata Sidor-Rządkowska. I den klassiska mentorsmodellen antar man ofta att mentorn har större professionell erfarenhet och förmedlar den till den mindre erfarna personen. Omvänt mentorskap vänder på det perspektivet.

En yngre medarbetare kan stödja en mer erfaren ledare inom områden där den yngre själv har större kunskap eller annan erfarenhet — till exempel vad gäller teknik, nya arbetssätt eller generationsskiften. Detta är särskilt intressant i tider av snabb teknologisk förändring.

Samtidigt är det största hindret inte alltid brist på kunskap eller ett lämpligt program. Det kan vara den mentala beredskapen att lära av någon som är yngre eller lägre i organisationshierarkin. Därför kräver omvänt mentorskap ännu större fokus på relationen, öppenhet och psykologisk trygghet. Det handlar inte bara om att överföra kunskap. Det handlar om att skapa en relation där den som innehar formell auktoritet verkligen är villig att lära sig något av någon som har mindre av den.

Och var passar artificiell intelligens in i allt detta?

Den avslutande presentationen, ledd av Mikołaj Sznajder, tog upp mentorskapets framtid och rollen för artificiell intelligens.

Här uppstod också en viktig gräns. AI kan i allt större utsträckning hjälpa till att samla och organisera information, förbereda sig för samtalet, ställa frågor eller se på problemet ur ett annat perspektiv. Så det kan vara ett värdefullt stöd inför en mentorsession och mellan sessionerna.

Samtidigt tillför en människa fortfarande något som inte kan reduceras till åtkomst till information: kontext; erfarenhet; förmågan att läsa av nyanser i en situation. Därtill kommer omdöme – det vill säga en medvetenhet om när det är värt att ifrågasätta adeptens antagande, pausa samtalet eller se på problemet ur ett helt annat perspektiv.

Utvecklingen av AI behöver alltså inte betyda slutet för mentorskap. Den kan till och med göra att vi tydligare ser värdet av en god relation med en annan person.

Vad förenar alla dessa perspektiv?

Vid första anblick täckte de åtta presentationerna under Mentoring Program Excellence mycket olika ämnen: utveckling, strategi, uppskalning, fallstudier, standarder, omvänt mentorskap och AI.

När vi ser dem tillsammans bildar de dock en ganska sammanhängande bild: ett moget mentorskapsprogram bör kombinera flera nivåer samtidigt.

För det första: organisationens mål – det vill säga svaret på frågan varför programmet faktiskt finns.

För det andra: deltagarnas upplevelse – utan engagerade mentorer och adepter kommer även den bäst utformade processen att förbli bara på papper.

För det tredje: kvaliteten i relationerna – förtroende, trygghet, adeptens autonomi och lämplig förberedelse för rollen.

För det fjärde: struktur och standarder – från sekretessregler, via matchning, till deltagarförberedelse och sätt att hantera svåra situationer.

För det femte: data och kontinuerlig förbättring – det vill säga att kontrollera vad som fungerar, vad som inte gör det och vad som bör ändras i nästa omgång.

Och slutligen: teknik, som kan hjälpa en organisation att organisera och skala upp denna process, men som inte kommer att ersätta en genomtänkt programdesign eller kvaliteten i relationerna.

Mentoring Program Excellence: 10 viktigaste insikterna

Om vi skulle dra några insikter från evenemanget att ta in i organisationen skulle de vara:

Börja med affärsmålet, inte med mentorskapet. Först svara på frågan vilket problem ni vill lösa. Först därefter överväg vilken roll mentorskapet kan spela i det.
Programmet bör kopplas till organisationens strategi. Om företagets prioriteringar ändras kan programmet också behöva förändras.
Mentorskap är en process. Utvecklingsresultat är inte alltid omedelbart synliga. Konsekvens, regelbundenhet och förmågan att arbeta över flera på varandra följande omgångar är viktiga.
Det räcker inte att hitta personer med stor erfarenhet och bara kalla dem mentorer. Mentorer behöver förberedelse för sin roll.
Matchning är inte bara en administrativ uppgift. Kompetenser är viktiga, men det gäller även den organisatoriska kontexten, menteens mål och möjligheten att bygga en stark relation.
Säkerhet och sekretess måste utformas, inte bara deklareras. Deltagarna bör veta var gränserna går och vad de ska göra i en svår situation.
Det är värt att mäta programmets resultat på flera nivåer. Från aktivitetens och processens kvalitet, via uppnåendet av utvecklingsmål, till KPI:er kopplade till det organisatoriska målet.
Att skala upp kräver en reproducerbar process och data. Vad som fungerar för några dussin personer kanske inte fungerar för flera hundra eller flera tusen deltagare.
Omvänt mentorskap kan vara ett svar på verkliga organisatoriska utmaningar. Särskilt där det finns behov av att överföra teknologisk, generations- eller kulturell kunskap.
AI kan stödja mentorskap men ersätter inte människor. Teknik kan hjälpa till att förbereda samtalet och strukturera reflektionen. Relationen, kontexten, erfarenheten och omdömet förblir hos människan.

Vad innebär detta för en organisation som just planerar ett mentorsprogram?

Den viktigaste lärdomen från Mentoring Program Excellence låter inte som: ”mentorskap fungerar”.

Det är lite mer krävande: mentorskap fungerar olika i olika organisationer, eftersom mål, deltagargrupper, kontexter och behov varierar.

Ett program för framtida ledare kommer att se annorlunda ut än mentorskap som stödjer introduktion av nyanställda. Ett program för kvinnor som förbereder sig för ledarskapsroller kommer att ha andra antaganden än omvänt mentorskap, och ett program utvecklat i en organisation med över tiotusen anställda kommer att kräva andra processer än ett initiativ som involverar några dussin personer.

Innan man lanserar ett program är det värt att besvara några grundläggande frågor:

Endast utifrån dessa svar bör följande element utformas: programdesign, rekrytering, matchning, förberedelse av mentorer, kommunikation och val av verktyg.

Hur kan Mentiway stödja en organisation?

Det är just här som konferensinsikter och Mentiways praktik möts. Vi stödjer organisationer i att utforma och driva mentorprogram: från rekrytering av deltagare, via matchning, till processorganisation, uppföljning och rapportering.

Detta är särskilt viktigt när programmet börjar växa. Med ett större antal deltagare kan manuell hantering av rekrytering, parmatchning, kommunikation eller datainsamling ta upp en betydande del av organisatörernas tid. Teknik kommer inte att ersätta svaret på frågan: ”vad är detta program till för?” Den kan däremot hjälpa en organisation att översätta en väl utformad process till ett operativt program som kan övervakas, utvecklas och skalas upp.

På Mentiway har vi erfarenhet av över 100 mentorprogram och tusentals deltagare. Vi beskriver några av de program vi driver i våra fallstudier om mentorskap, även om inte alla projekt kan presenteras offentligt på grund av sekretess.

FAQ: Mentoring Program Excellence och mentorprogram

Vad var Mentoring Program Excellence?

Mentoring Program Excellence är ett evenemang ägnat åt praktiken att utforma, driva och utveckla mentorprogram. Under evenemanget diskuterades bland annat mentorskapets strategiska betydelse, deltagarengagemang, skalning av program, mätning av resultat, etik och standarder, omvänt mentorskap och användningen av AI i mentorskap.

Hur övertygar man styrelsen att starta ett mentorprogram?

Det är bäst att inte börja med mentorskapet i sig utan med ett specifikt organisationsmål. Det kan till exempel vara att utveckla framtida ledare, succession, att behålla personal, kunskapsöverföring eller att utveckla särskilda kompetenser. Därefter är det värt att visa hur mentorskap kan stödja uppnåendet av det målet och hur programmets resultat kommer att mätas.

Kan vilken erfaren medarbetare som helst bli mentor?

Erfarenhet är en viktig del av mentorsrollen, men ensam räcker den inte. En mentor behöver också förberedelse för att arbeta med en annan person, kännedom om mentorskapets principer, färdigheter i att lyssna, ställa frågor och arbeta med mål, samt en medvetenhet om gränserna för sin roll.

Hur mäter man effektiviteten i ett mentorskapsprogram?

Det är värt att mäta både programmets process och dess resultat. Dessa kan bland annat omfatta paraktivitet, antal sessioner, uppfyllelse av adepternas mål, bedömning av matchning och deltagarnas upplevelse, samt KPI:er som är direkt kopplade till programmets affärsmål.

Kan AI ersätta en mentor?

AI kan stödja förberedelser inför sessioner, organisera information, underlätta reflektion och utforskande av ytterligare perspektiv. Den ersätter dock inte relationen, kontexten, erfarenheten och mänskligt omdöme, som är en väsentlig del av mentorskapet.