Mentoring: univerzální nástroj odpovídající potřebám v organizaci

Všechny články na blogu Mentiway píší naši odborníci na mentoring – lidé, nikoli AI. AI používáme výhradně pro překlady a generování obrázků.

Proč chce organizace spustit mentoringový program? To je otázka, od které by mělo začínat navrhování každého programu. Ne od počtu účastníků, harmonogramu schůzek nebo výběru platformy, ale od potřeby, na kterou má mentoring odpovědět.

Rozvoj budoucích lídryň a lídrů, příprava zaměstnanců na nové role, udržení talentů, přenos znalostí mezi týmy, nebo možná lepší mezigenerační spolupráce? Každý z těchto cílů může ospravedlnit spuštění mentoringu. Každý však vyžaduje trochu jiný přístup.

Podczas konferencji Mentoring Program Excellence silně zazněla myšlenka, że nemá smysl budovat business case pro samotný mentoring. Má smysl jej vytvořit pro obchodní cíl, který má mentoring podporovat. Je to změna perspektivy, která pomáhá nejen přesvědčit organizaci o programu, ale především jej navrhnout tak, aby dával smysl účastníkům a přinášel hodnotu firmě.

Stručně

• Začněte od problému: navrhujte mentoring pro konkrétní cíl organizace.
• Výběr formy a účastníků by měl vycházet z očekávané změny, ne z trendu.
• Evaluace spojuje údaje o zkušenostech účastníků s obchodními výsledky.

---

• Platforma Mentiway podporuje řízení mentoringových programů: nábor, matching, dokumentaci schůzek a reportování, co pomáhá měřit výsledky a udržet proces v souladu s cílem organizace. Kontaktujte Mentiway

---

• Přečtěte si také podobné články:
  • Mentoringový program ve firmě – jak jej navrhnout, zavést a rozvíjet? Praktický průvodce pro HR
  • Jak měřit efektivitu mentoringu? KPI, metriky a data, která skutečně mají význam
  • Jak opravdu funguje párování mentorů a mentees? Matching v mentoringu od kuchyně

Nezačínejte od programu. Začněte od problému

Mentoring je čím dál častěji využíván jako součást rozvoje zaměstnanců a řízení talentů. Snadno se ale spadá do pasti, že se k němu přistupuje jako k cíli samému. Organizace se rozhodne pro program, protože mentoring je uznávanou metodou rozvoje, jiné firmy ho už zavedly, nebo zaměstnanci projevili zájem o takovou iniciativu.

To je dobrý výchozí bod pro diskuzi, ale málo na navržení účinného procesu.

Před zahájením programu stojí za to odpovědět si na několik otázek: co v současnosti představuje výzvu pro organizaci? Koho se týká? Jaké změny potřebujeme? A jak může mentoring pomoci těchto změn dosáhnout?

Stanovení cílů programu jako první krok

Pokud chce firma rozvíjet budoucí lídry, nestačí do programu pozvat skupiny lidí s vysokým potenciálem a propojit je se zkušenějšími zaměstnanci. Je třeba určit, jaké kompetence budou potřebovat, jaké výzvy je čekají a jak může mentoring podpořit jejich přípravu na nové povinnosti.

Pokud je cílem přenos znalostí, bude naopak důležité najít lidi, kteří mají potřebné zkušenosti, a vytvořit podmínky pro jejich předávání. A pokud chce organizace zlepšit spolupráci mezi generacemi, stojí za to zvážit, zda bude odpovědí klasický mentoring, reverzní mentoring, nebo možná kombinace obou forem.

Neexistuje jeden univerzální mentoringový program, který by stejně dobře pokryl všechny tyto potřeby. Dlatego nejprve je třeba určit očekávanou změnu a teprve poté přizpůsobit jí formu mentoringu, účastníky a způsob vedení procesu.

Jaké problémy organizace může mentoring pomoci vyřešit?

Mentoring může podporovat mnoho oblastí fungování organizace. To ovšem neznamená, že bude za všech okolností nejlepším řešením, ani že sám o sobě zajistí očekávané výsledky. Jeho role spočívá v podpoře konkrétního rozvojového procesu.

1. Rozvoj budoucích lídrů a nástupnictví. Organizace potřebují lidi připravené přijímat nové role, přebírat odpovědnost a činit stále složitější rozhodnutí. Pouhým označením zaměstnanců s potenciálem není zaručeno, že budou připraveni na povýšení. Mentoring může pomoci lépe porozumět výzvám spojeným s řízením, rozvíjet vůdčí kompetence a nahlížet na rozhodnutí z perspektivy zkušenějších osob. Dává také prostor pro rozhovor o situacích, které se nedají plně nacvičit během školení. V takovém případě je vhodné měřit nejen spokojenost s programem, ale i pokrok ve vývoji vybraných kompetencí, připravenost převzít nové povinnosti a další profesní osudy účastníků v organizaci. Více o tom jsme psali v článku o rozvoji talentů ve firmě.
2. Přenos znalostí a zkušeností. V organizaci se znalosti nevyskytují vždy v dokumentech, postupech a systémech. Část zkušeností se těžko popisuje. Týká se například způsobů řešení netypických problémů, rozhodování v nejednoznačných situacích nebo spolupráce s různými zainteresovanými stranami. Mentoring může usnadňovat předávání takových znalostí mezi zaměstnanci, odděleními a lokalitami. Je obzvlášť zajímavý tam, kde firma chce omezit riziko ztráty důležitého know-how nebo lépe využít zkušenosti lidí, kteří v organizaci pracují mnoho let. Pouhé spárování zkušeného zaměstnance s osobou, která se chce učit, nestačí. Jsou potřeba jasné cíle, vhodné párování a podmínky podporující otevřený rozhovor. Stojí také za to pamatovat, že přenos znalostí nemusí znamenat jednostranné předávání informací. Méně zkušení zaměstnanci rovněž mohou přinášet nové perspektivy a kompetence.
3. Retence a rozvoj talentů. Udržení cenných zaměstnanců není jen otázkou odměny nebo benefitů. Důležitá je také možnost rozvoje, přístup ke zpětné vazbě a pocit, že v organizaci je možné budovat vlastní budoucnost. Mentoring může podporovat zaměstnance při určování směru rozvoje, rozpoznávání silných stránek a plánování dalších kariérních kroků. Může také pomáhat organizaci lépe poznat potřeby účastníků a vytvářet podmínky pro jejich další rozvoj. Nelze však automaticky předpokládat, že účast v mentoringu se promítne do vyšší retence. Pokud chce firma ověřit takový efekt, měla by analyzovat data o setrvání zaměstnanců v organizaci a porovnávat je s jinými informacemi, přičemž zohlední rozdíly mezi účastníky programu a ostatními zaměstnanci.
4. Mezigenerační spolupráce a rozvoj nových kompetencí. Technologické změny, nové způsoby práce a různorodé zkušenosti zaměstnanců znamenají, že organizace potřebují výměnu znalostí v mnoha směrech. Jednou z odpovědí může být reverse mentoring, tedy obrácený mentoring. V takovém modelu může osoba s menším působením nebo zkušenostmi na dané pozici sdílet znalosti s více zkušeným pracovníkem, například týkající se nových technologií, digitálních nástrojů nebo perspektivy mladších generací. To není jen alternativní formát programu. Může to být odpověď na konkrétní výzvu organizace: jak rozvíjet digitální kompetence, lépe rozumět potřebám různých skupin zaměstnanců a vytvářet prostor pro vzájemné učení. Podmínkou úspěchu je otevřenost obou stran a vědomý přístup k vztahu. Reverse mentoring vyžaduje nejen sladění účastníků, ale také ochotu učit se bez ohledu na pozici či délku praxe. Více o obráceném mentoringu jsme psali v tomto odborném článku.

Jak převést potřebu organizace na konkrétní mentoringový program?

Když organizace už ví, jaký problém chce vyřešit, může přejít k navrhování programu. V této fázi je vhodné propojit obchodní perspektivu s potřebami účastníků. Cíl organizace určuje směr, ale individuální cíle mentorovaných budou do značné míry formovat práci jednotlivých párů.

V praxi je dobré projít třemi kroky.

Za prvé: určit očekávanou změnu. Místo obecného cíle „rozvoj zaměstnanců“ je vhodné upřesnit, co se má konkrétně změnit. Může jít o rozvoj kompetencí vedení, lepší přípravu na povýšení, zvýšení znalostí o jiných odděleních nebo plynulejší zapracování nových zaměstnanců.

Za druhé: přizpůsobit program cíli. Program pro budoucí lídry bude vyžadovat jinou skupinu účastníků, odlišná kritéria párování a jiný způsob práce než iniciativa zaměřená na přenos znalostí nebo rozvoj digitálních kompetencí. Je také třeba zajistit přípravu mentorek a mentorů, jasná pravidla procesu a podmínky pro budování bezpečného vztahu.

Za třetí: stanovit, podle čeho poznáme, že program přináší hodnotu. Ukazatele by měly vycházet z cíle, nikoli být vybírány až po ukončení programu. Pokud chce organizace rozvíjet lídry, bude potřebovat jiná měřítka než v případě zapracování nebo přenosu znalostí.

Je také důležité, aby mentoring nebyl vnímán jako iniciativa fungující vedle ostatních HR aktivit. Má největší smysl tehdy, když doplňuje širší systém rozvoje: talentové programy, kariérní cesty, plán nástupnictví, zapracování (onboarding) nebo rozvoj kompetencí.

Více praktických tipů najdete v našem průvodci: „Mentoringový program ve firmě – jak ho navrhnout, zavést a rozvíjet?“.

Jak měřit výsledky, aby nedošlo k záměně aktivit za výsledky?

Počet účastníků, uskutečněných sezení nebo dokončených edic nám něco říká o rozsahu programu a průběhu procesu. Neodpovídá však na nejdůležitější otázku: pomohl mentoring dosáhnout cíle, kvůli kterému byl spuštěn?

Je užitečné sledovat výsledky na několika úrovních. První zahrnuje průběh programu: aktivitu párů, pravidelnost setkání, plnění jednotlivých etap a zapojení účastníků.

Druhý se týká zkušeností a rozvoje mentees a mentorů, například spokojenosti, dosažení individuálních cílů nebo rozvoje vybraných kompetencí.

Třetí se vztahuje k organizačnímu cíli, jako je interní mobilita, příprava na nové role, udržení zaměstnanců nebo přenos znalostí.

Výsledky mentoringu a evaluace díky technologii

Ne každý program bude vyžadovat stejné ukazatele. Navíc pokud organizace zaznamená nárůst počtu povýšení nebo zlepšení retence, neznamená to automaticky, že za to může výlučně mentoring. Na výsledky mají vliv i další HR aktivity, tržní situace, změny v organizaci a individuální rozhodnutí zaměstnanců.

Dobře navržená evaluace tak umožňuje nejen ukázat pozitivní výsledky, ale také lépe porozumět tomu, co fungovalo, co je třeba zlepšit a jak rozvíjet další edice programu.

Ve studii Mentiway ‚Zkušenosti s mentoringem v organizacích‘ jsme shromáždili 613 dotazníků z 43 mentoringových programů. Výsledky ukazují, že účastníci vnímají různé přínosy mentoringu, včetně rozšíření perspektivy, větší sebereflexe a budování nových vztahů. To je důležitá informace o hodnotě procesu, ale samotné pozitivní hodnocení účastníků nenahrazuje měření obchodních dopadů. Oba typy dat je vhodné analyzovat společně. Více o tomto přístupu si přečtete v článku o měření efektivity mentoringu, KPI, metrikách a datech.

Technologická podpora jako odpověď na organizační výzvy

Pokud má mentoring reagovat na konkrétní potřeby organizace, musí být zároveň proveditelný efektivně. To je obzvlášť důležité ve větších firmách, kde program zahrnuje mnoho oddělení, lokalit a desítky či stovky mentorských párů.

Technologie mohou podporovat organizaci procesu: od náboru a párování účastníků, přes práci na cílech a sledování pokroku, až po sběr dat a přípravu reportů. Díky tomu mohou osoby koordinující program věnovat méně času ručnímu řízení úkolů a snáze rozpoznat oblasti vyžadující pozornost.

Samotná platforma však nenahradí dobře definovaný cíl, přípravu účastníků ani kvalitu mentorského vztahu. Také automaticky nezaručí, že program bude účinný. Je to nástroj podporující proces, který musí být smysluplně navržen.

Právě takový přístup pohání činnost Mentiway. Podporujeme organizace při vedení mentoringových programů, mimo jiné v oblasti náboru, párování, práce účastníků, monitorování procesu a měření výsledků. Mentiway pomáhá organizovat mentoring ve větším měřítku, ale výchozím bodem by měly nadále být potřeby organizace a lidí, kteří se budou programu účastnit.

Mentoring má smysl tehdy, když je jasné, k čemu má sloužit

Ne každá organizace potřebuje stejný mentoringový program. Jedna bude chtít rozvíjet budoucí lídry, jiná se postará o přenos znalostí, další podpoří onboarding nebo spolupráci mezi generacemi. Ve všech těchto případech může být mentoring hodnotným nástrojem, ale jeho účinnost závisí na tom, jak dobře bude přizpůsoben cíli.

Proto před spuštěním programu stojí za to udělat krok zpět a zeptat se nejen „jak uspořádat mentoring?“, ale především „co díky němu chceme změnit?“.

Teprve tehdy lze uvědoměle vybrat účastníky, navrhnout proces, stanovit pravidla a definovat metriky úspěchu. Díky tomu mentoring přestane být další iniciativou v kalendáři HR a stane se součástí většího plánu rozvoje organizace.

Chcete navrhnout mentoringový program přizpůsobený potřebám vaší organizace? Promluvte si s námi o tom, jaké cíle může mentoring podporovat a jak je převést do dobře naplánovaného procesu.

FAQ: cíle mentoringového programu

Může mentoring vyřešit každý problém v organizaci?

Ne. Mentoring se nejlépe osvědčuje v oblastech souvisejících s rozvojem kompetencí, výměnou znalostí a zkušeností, budováním vztahů a přípravou zaměstnanců na nové role. Nenahradí například změny v procesech, vhodné zdroje nebo řešení problémů vyplývajících z organizační kultury. Proto před spuštěním programu stojí za to ověřit, zda mentoring skutečně odpovídá diagnostikované potřebě.

Jak určit cíl mentoringového programu ve firmě?

Nejlépe je začít tím výzvou, které organizace čelí. Může jít o rozvoj budoucích lídrů, přenos znalostí, podporu onboardingu, rozvoj talentů nebo zlepšení spolupráce mezi týmy. Poté je třeba určit, jaké změny očekáváme, koho by program měl zahrnovat a podle čeho poznáme, že přinesl výsledky.

Jaké obchodní cíle může mentoring podporovat?

Mentoring může mimo jiné podporovat rozvoj vůdčích kompetencí, přípravu na povýšení, plánování nástupnictví, rozvoj talentů, přenos znalostí, onboarding a mezigenerační spolupráci. Konkrétní cíle by měly vycházet z potřeb dané organizace, nikoli z předpokladu, že každý mentoringový program by měl přinášet stejné výsledky.

Jak měřit účinnost mentoringového programu?

Ukazatele je vhodné přizpůsobit cíli programu. Lze analyzovat plnění rozvojových cílů, rozvoj konkrétních kompetencí, spokojenost účastníků, pravidelnost setkání, kvalitu párování nebo připravenost přijmout nové role. Pokud má program podporovat obchodní cíle, jako je retence nebo interní mobilita, je vhodné sledovat také příslušná organizační data. Je však třeba mít na paměti, že změny těchto ukazatelů nemusí vyplývat výhradně z mentoringu.

Měl by být mentoring součástí HR strategie?

Ano, pokud má podporovat dlouhodobé cíle organizace. Mentoringový program může doplňovat aktivity související s řízením talentů, plánováním nástupnictví, rozvojem lídrů, onboardingem nebo plánováním kariérních cest. Začlenění do širší strategie usnadňuje stanovení priorit, zapojení příslušných osob a vyhodnocení výsledků.

Stačí platforma pro mentoring, aby byl program účinný?

Ne. Platforma může zefektivnit nábor, párování mentorek, mentorů a mentees, organizaci schůzek, sledování pokroku a reportování. Nepřekryje však jasně definovaný cíl, vhodnou přípravu účastníků ani kvalitu mentoringového vztahu. Technologie podporuje proces, ale o jeho hodnotě rovněž rozhoduje způsob, jakým je program navržen a veden.