Mentoring i virksomheder verden over: casestudier og effekter af mentorprogrammer
Mentoring har i årevis været brugt af organisationer som et værktøj til medarbejderudvikling, vidensdeling og opbygning af fremtidige ledere. Flere og flere virksomheder betragter det dog ikke længere kun som en ekstra personalegode. Et veltilrettelagt mentorprogram kan være en del af talentstrategien, støtte onboarding, kompetenceudvikling, intern mobilitet eller initiativer relateret til mangfoldighed og inklusion.
Hos Mentiway har vi gennem årene også set dette i praksis. Vi støtter organisationer i at designe og gennemføre mentorprogrammer, og eksempler på programmer, vi har gennemført, beskrives i en særskilt sektion case-studier af mentoring hos Mentiway. Vi har gennemført over 100 mentorprogrammer og har tusindvis af deltagere, men af hensyn til fortrolighed kan vi ikke omtale alle projekter offentligt.
Derfor ser vi denne gang på programmer, der er gennemført af andre organisationer i verden. Ikke for at finde beviser på, at ‘mentoring altid virker’, men for at undersøge, hvilke forretningsmål virksomheder forsøger at nå med det, og hvilke resultater der rent faktisk er blevet målt.
I oversigten indgår både store virksomhedsprogrammer og undersøgelser, som gør det muligt at se på mentoring fra et mere videnskabeligt perspektiv.
Giver mentoring virkelig resultater?
Der er ikke ét svar på det spørgsmål, fordi meget afhænger af, hvordan vi definerer effekten af mentoring.
For én organisation vil det vigtigste nøgletal være produktiviteten hos nye medarbejdere. For en anden: antallet af forfremmelser blandt programmets deltagere, fastholdelse, udvikling af kvinder i lederstillinger eller hurtigere onboarding af nye medarbejdere.
Desuden betyder ikke hvert resultat, som en virksomhed rapporterer, at netop mentoring forårsagede den pågældende ændring. Hvis en virksomhed primært udvælger personer med højt potentiale til programmet, og 70% af dem efterfølgende bliver forfremmet, betyder det ikke automatisk, at 70% af forfremmelserne skyldtes mentoring.
Derfor er det i de følgende eksempler værd at skelne mellem resultaterne af selve programmerne og resultaterne fra undersøgelser, som i langt højere grad gør det muligt at vurdere årsagssammenhængen.
Og netop ét af de mest interessante nye eksempler viser, at mentoring nogle gange kan give en meget konkret forretningsmæssig effekt på få uger.
1. Stor salgsorganisation: mentoring øgede produktiviteten med næsten 19%
Én af de stærkeste beviser på mentoringens forretningsmæssige værdi kommer fra en undersøgelse offentliggjort i tidsskriftet Management Science i 2025. Forskerne gennemførte et felteksperiment i en stor amerikansk salgsorganisation, der omfattede 591 nyansatte medarbejdere fra 52 kohorter.
Det er et vigtigt eksempel, fordi det ikke bare er en undersøgelse, der spørger ‘var mentoring nyttigt?’. Deltagerne blev tilfældigt fordelt til grupper med og uden mentoring, så forskerne kunne langt bedre vurdere den reelle effekt af programmet.
Selve processen var forholdsvis enkel. Mentorene var mere erfarne medarbejdere, som ikke var mentees’ overordnede. Parrene skulle mødes i 30 minutter om ugen i fire uger.
Effekten? I gruppen med obligatorisk mentoring var de daglige salgsindtægter cirka 19% højere, og indtægten pr. håndteret opkald steget med omkring 12% sammenlignet med medarbejdere, der ikke fik en mentor. Omkring 45% af den indledende produktivitetsstigning var fortsat til stede mellem tredje og sjette måned efter programmets afslutning.
Endnu mere interessant estimerede forskerne også programmets økonomiske værdi. For de 127 personer omfattet af obligatorisk mentoring var de ekstra indtægter over seks måneder omkring 536.000 dollars, med programmets omkostninger på 97.000 dollars. Det betød omkring 439.000 dollars i nettoafkast ud over programmets omkostninger.
Denne case har dog endnu en vigtig lektion for HR.
Bør mentoring være frivilligt?
I det samme eksperiment sammenlignede forskerne et obligatorisk program med et frivilligt. Og resultatet var overraskende.
I den frivillige variant var effekten af mentoring på produktiviteten tæt på nul. Det viste sig, at de personer, som oftest fravalgte deltagelse, samtidig tilhørte den gruppe, der kunne have haft størst gavn af den ekstra støtte. Deres tidligere produktivitet var omkring 23-30% lavere end hos dem, der valgte at deltage.
Det viser, at det i sig selv at åbne rekrutteringen til et mentorprogram og vente på dem, der “selv ønsker at udvikle sig”, ikke altid er den bedste løsning.
Det er derfor værd at designe programmet ikke blot omkring spørgsmålet om, hvem der ønsker at være mentee, men først og fremmest: hvem har egentlig brug for mentoring, og hvilket organisatorisk problem skal det løse?
2. Principal Financial Group: 1500 mentorpar i 17 lande
Mentoring kan også fungere i langt større skala.
Principal Financial Group lancerede et globalt mentorprogram, hvis første fulde år resulterede i dannelsen af 1500 mentorpar i 17 lande. Programmet omfattede også medlemmer af Executive Management Group.
Programmets omfang er her lige så interessant som selve resultatet. Ved et dusin eller nogle få snese par kan arrangørerne stadig relativt nemt administrere processen manuelt. Ved 1500 par er der brug for helt andre løsninger: målrettet rekruttering, matching, kommunikation, opfølgning og værktøjer, der understøtter deltagerne.
Principal rapporterede senere også, at deltagerne i det globale mentorprogram var omkring 50% mindre tilbøjelige til at forlade organisationen end personer, der ikke deltog i programmet.
Det er et meget interessant resultat set fra et fastholdelsesperspektiv, men man bør være forsigtig med fortolkningen. Det var ikke et randomiseret forsøg, derfor kan vi ikke konkludere, at mentoring i sig selv reducerede medarbejderomsætningen med 50%.
Vi kan dog sige, at deltagerne i programmet var signifikant mindre tilbøjelige til at forlade organisationen. Det er et godt eksempel på, at mentoring kan være en del af en strategi til at styrke engagement og tilhørsforhold til organisationen.
3. To store virksomheder i Polen: hurtigere forfremmelser og højere lønninger
Det er også værd at se på data fra det polske marked.
Undersøgelsen af Małgorzata Baran og Roland Zarzycki omfattede 392 medarbejdere fra to store virksomheder, der opererer i Polen. Begge organisationer havde over 1000 ansatte. Halvdelen af de adspurgte deltog i et formelt mentorskabsprogram, mens den anden halvdel ikke deltog i et sådant forløb.
Forskere analyserede blandt andet karriereforløb og deltagernes lønforhold. Resultaterne viste, at personer, der benyttede mentoring, opnåede statistisk signifikant hurtigere forfremmelser end personer i den ikke-mentorerede gruppe. Deres nuværende lønniveau var også højere.
Dette er et særligt interessant eksempel for organisationer, der betragter mentoring som et element i talentudvikling og karriereplanlægning.
Samtidig peger forfatterne på en begrænsning, man bør huske ved fortolkningen af mange mentoringstudier: selvselektion. Personer, der er mere aktive, ambitiøse og udviklingsorienterede, kan oftere melde sig til mentorprogrammer og samtidig avancere hurtigere.
Det betyder ikke, at mentoring ikke virker. Det betyder blot, at man ved analyse af dets effekter skal være forsigtig med ikke at tilskrive mentoring ændringer, som også kan skyldes andre faktorer.
4. pladis Türkiye: mentoring kombineret med talent management
Et andet interessant eksempel viser, hvad der sker, når mentoring ikke fungerer som en separat HR-indsats, men kobles til en bredere proces for talentstyring.
Virksomheden pladis Türkiye, kendt blandt andet for mærket Ülker, formaliserede og digitaliserede sit interne mentorprogram ved at koble det til Talent Management-processerne.
I 2021 omfattede programmet 130 mentees og 83 mentorer, og året efter allerede 156 mentees og 84 mentorer. Ifølge data rapporteret af organisationen var deltagernes gennemsnitlige performancevurdering 3,76, mens gennemsnittet for hele virksomheden var 3,39. Virksomheden rapporterede også højere forfremmelsesrater blandt deltagerne i programmet.
Det er et interessant eksempel, fordi det viser, at mentoring kan bruges ikke kun som en selvstændig udviklingsindsats, men som et element i et større talentøkosystem.
Det er samtidig data indberettet af selve organisationen, og deltagerne blev også identificeret som led i talent management-processen. Derfor kan de ikke betragtes som bevis for, at mentoring i sig selv medførte en stigning i præstation.
5. Alexandria Real Estate Equities: 32% af deltagerne i programmet blev forfremmet
Et meget konkret eksempel kommer fra Alexandria Real Estate Equities.
I 2023 deltog 177 medarbejdere i mentoringprogrammet, som blev matchet med seniorledere fra forskellige dele af organisationen. Formålet med programmet var blandt andet at understøtte vidensoverførsel, opbygge relationer og forbedre kommunikationen mellem funktioner og regioner.
Virksomheden oplyste, at 32% af programmets deltagere blev forfremmet i 2023. Det er et tal, der tydeligt viser mentoringens potentiale som et værktøj til at støtte karriereudvikling.
Det er dog vigtigt at være præcis: det betyder ikke, at mentoring “øgede chancerne for forfremmelse til 32%”. Vi kender ikke en passende kontrolgruppe her. Vi kan derimod sige, at 32% af programmets deltagere blev forfremmet.
Det er en vigtig sondring, især hvis organisationen senere ønsker at bruge data fra programmet til at rapportere dets effektivitet.
Hvad har alle disse mentoringprogrammer til fælles?
Ved første øjekast ser vi meget forskellige organisationer med meget forskellige mål. Én virksomhed bruger mentoring til at øge produktiviteten blandt nyansatte. En anden opbygger et globalt netværk af relationer mellem medarbejdere. En tredje understøtter kvinders forfremmelser, lederudvikling eller onboarding af nye medarbejdere.
Dog er der i alle disse tilfælde én fællesnævner: mentoring er ikke et mål i sig selv. Organisationer implementerer det for at imødekomme et konkret forretningsbehov.
Det kan være hurtigere vidensoverførsel. Det kan være talentudvikling, øget intern mobilitet, forberedelse af fremtidige ledere eller støtte til nye medarbejdere. I andre tilfælde hjælper mentoring med at bryde organisatoriske siloer og opbygge relationer mellem personer, der til daglig ikke ville få lejlighed til at samarbejde.
Det fører til en vigtig konklusion for HR og L&D: i stedet for at spørge: „Skal vi implementere mentoring?”, er det bedre at starte med spørgsmålet: „Hvilket organisatorisk problem ønsker vi at løse med mentoring?”. Derefter bør man beslutte, hvordan programmet skal se ud.
Reducerer mentoring medarbejderomsætningen?
Det er en af de mest tillokkende konklusioner fra mange casestudier, men samtidig en af dem, hvor man bør være mest forsigtig.
Principal rapporterede, at deltagerne var omkring 50% mindre tilbøjelige til at forlade virksomheden. Sodexo viste også høj fastholdelse blandt kvindelige deltagere. På den anden side viste et solidt eksperiment beskrevet i „Management Science” ingen væsentlig effekt af mentoring på fastholdelse.
Det betyder ikke, at mentoring ikke kan støtte fastholdelse. En mere præcis konklusion er: fastholdelse bør ikke betragtes som et automatisk resultat af ethvert mentorprogram.
Hvis organisationen ønsker at påvirke medarbejderomsætningen, bør mentoring være en del af et bredere system af tiltag relateret til medarbejderoplevelse, udvikling, karriereveje og engagement.
Øger mentoring antallet af forfremmelser?
Her er dataene også lovende, men de kræver kontekst.
I forskellige organisationer dukker meget konkrete tal op: 30% forfremmelser hos International SOS, 32% hos Alexandria Real Estate Equities, 50% i TransDigm-programmet og 70% i det europæiske mentoringprojekt hos Nippon Gases.
Vi kan dog ikke sammenligne disse tal én til én. Programmerne varierer med hensyn til deltagere, varighed, formål og rekrutteringsmetode.
Desuden er nogle af dem målrettet personer med højt potentiale. Det er derfor naturligt, at deltagerne kan få forfremmelser hurtigere end organisationens gennemsnit.
Et godt mål for mentoringens effektivitet bør ikke kun tage højde for antallet af forfremmelser, men også hvem der deltog i programmet, hvilke mål de havde, og hvordan deres situation så ud før mentoringens start.
Den vigtigste lektion: mentoring skal designes med et konkret mål for øje
Gennemgangen af disse eksempler viser noget mere: der findes ikke ét universelt “mentoringprogram”. Vi designer mentoring anderledes for nye medarbejdere, anderledes for et program for kvinder, der forbereder sig på lederroller, og igen anderledes for et globalt program, der omfatter mere end tusind deltagere.
Målene, kriterierne for matching, programmets længde, måden mentorer og mentees arbejder på, og KPI’erne ændrer sig. Derfor bør organisationen, før den går i gang med at rekruttere deltagere, svare på nogle grundlæggende spørgsmål:
Hvad er formålet med at starte programmet? Hvem vil vi inkludere i mentorordningen? Hvilken forandring ønsker vi at opnå? Hvordan vil vi måle resultaterne?
Først da kan man designe programmets struktur, matching og måden deltagerne arbejder på.
Hvordan måler man effekterne af et mentorprogram?
Casestudier viser også, at det er værd at betragte mentoringens effektivitet bredere end kun ud fra deltagernes tilfredshed.
Afhængigt af programmets mål kan man analysere blandt andet produktivitet, forfremmelser, fastholdelse, intern mobilitet, opfyldelse af udviklingsmål, kompetenceudvikling eller engagementsniveau.
Det er også værd at måle selve forløbet af programmet: parrenes aktivitet, sessionshyppighed, gennemførelse af de enkelte faser eller tilfredshed med matchningen.
Hos Mentiway har vi i årevis indsamlet data om deltagernes oplevelser i programmerne. I vores undersøgelse med 613 besvarelser fra 43 mentorprogrammer vurderede så meget som 96,53% mentoring positivt som en udviklingsmetode, og over 95% var tilfredse med matchningen af par.
Sådanne data erstatter ikke forretnings-KPI’er, men gør det muligt at tjekke, om programmet er designet godt, og om deltagerne faktisk drager nytte af processen.
Hvad betyder det for en organisation, der planlægger et mentorprogram?
Den mest interessante konklusion fra de beskrevne case studier lyder ikke “mentoring virker”. Den er langt mere praktisk:
Mentoring fungerer bedst, når det er designet som svar på et konkret behov i organisationen. Det kan støtte produktivitet, talentudvikling, onboarding, lederudvikling, diversitet eller vidensoverførsel. Men hvert af disse mål kræver et lidt andet program og andre måder at måle på.
Det er lige så vigtigt, at man ikke ser mentoring udelukkende ud fra slutresultatet. Et veltilrettelagt program bør have en passende struktur, forberedte mentorer, gennemtænkt matchning, klart definerede mål samt mekanismer til at overvåge processen. Så bliver mentoring et værktøj til at gennemføre organisationens konkrete udviklingsstrategi.
Hvordan ser det ud i praksis hos Mentiway?
Internationale casestudier er et interessant referencepunkt, men de kan ikke erstatte erfaringerne fra de faktiske programmer, som organisationer gennemfører.
Hos Mentiway støtter vi virksomheder, uddannelsesinstitutioner og fonde i at designe og gennemføre mentoringprogrammer. På vores side finder du casestudier af mentoringprogrammer gennemført med Mentiway, der omfatter forskellige typer organisationer og forskellige udviklingsmål.
For eksempel har vi beskrevet blandt andet programmer gennemført for BORG Automotive, Sofixit, Women in Law czy Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu. I det sidste tilfælde hjalp platformen blandt andet med at automatisere rekruttering, udvælgelse af par og overvågning af programmet.
Vi kan dog ikke beskrive alle de programmer, vi har gennemført, offentligt. Mange organisationer betragter detaljer om deres udviklingsprocesser som interne oplysninger. Derfor, hvis du vil vide, hvordan mentoring kan se ud i en organisation, der ligner din, er det bedst at tale med os direkte.
Sammenfatning: mentoring kan give målbare effekter, men man skal vide, hvad man skal kigge efter
Casestudier fra forskellige organisationer viser, at mentoring kan støtte mange forskellige områder af virksomhedens drift. Det metodologisk stærkeste eksempel viser en betydelig stigning i nye medarbejderes produktivitet. Andre organisationer rapporterer højere forfremmelsesrater, større fastholdelse, udvikling af kvinder eller anvendelse af mentoring som en del af lederudvikling.
Samtidig viser data noget endnu vigtigere: ikke hvert positivt resultat kan automatisk tilskrives mentoring. Derfor bør en moden tilgang til mentoring kombinere deltagernes erfaringer, data fra programmet og passende udvalgte forretnings-KPI’er. Først da kan man svare ikke kun på spørgsmålet:
“Kan deltagerne lide mentoring?”, men frem for alt: “Opfylder programmet det formål, det blev iværksat for?”.
Og det er forskellen mellem mentoring som en interessant HR-indsats og mentoring som et bevidst designet værktøj til udvikling af organisationen.
FAQ: mentoring i virksomheden og casestudier
Virker mentoring virkelig?
Ja, der findes både eksperimentelle studier og data fra virksomheders programmer, som viser positive effekter af mentoring. Det stærkeste af de eksperimenter, der er beskrevet her, viste en cirka 19% stigning i salgsindtægter blandt nyansatte, der fik mentoring.
Hvilke effekter af mentoring kan måles?
Afhængigt af programmets mål kan man måle blandt andet produktivitet, forfremmelser, fastholdelse, intern mobilitet, kompetenceudvikling, målopfyldelse, engagement og deltagernes tilfredshed.
Øger mentoring medarbejderfastholdelsen?
Det kan bidrage, men bør ikke betragtes som en garanteret effekt. Nogle virksomheder rapporterer, at deltagere er mindre tilbøjelige til at forlade, men et eksperimentelt studie fra 2025 fandt ingen effekt af mentoring på fastholdelsen.
Hjælper mentoring med forfremmelser?
Mange organisationer rapporterer høje forfremmelsesrater blandt deltagere i mentorprogrammer. Man bør dog undersøge, om programmet har en sammenligningsgruppe, og hvem der blev rekrutteret til det.
Kan mentoring bruges i onboarding?
Ja. ATEN er et eksempel på en organisation, der kombinerede mentoring af nyansatte med en 30/60/90-dages onboardingplan.
Kan mentoring være en del af et talentudviklingsprogram?
Absolut. Eksempler som pladis, TransDigm og HEINEKEN viser, at mentoring kan kombineres med talent management og leadership development.
Tilbyder Mentiway mentoringprogrammer til virksomheder?
Ja. Mentiway hjælper organisationer med at designe og drive mentorprogrammer, herunder rekruttering, matchning, deltageraktiviteter, overvågning af programmet og måling af effekter. Se Mentiways casestudier eller se Mentiways rapport om deltagernes oplevelse af mentoring.
Vil du oprette et mentorprogram i din organisation?
Hvis du overvejer, hvordan du skal designe et program, der er tilpasset din organisations mål, hjælper vi dig med at omsætte gode praksisser fra lignende implementeringer til en konkret proces.
