Mentoring som et værktøj til efterfølgerplanlægning og udvikling af fremtidige ledere
Alle indlæg på Mentiway-bloggen er skrevet af vores mentoringeksperter – af mennesker, ikke af AI. AI bruges udelukkende til oversættelser og generering af billeder.
Hvad sker der, når en nøgleperson i organisationen forlader — på grund af pension, til en konkurrent eller til en anden afdeling? Hvem overtager deres viden, ansvar og relationer? Er det nemt at finde nogen, der er klar til at indtræde i en nøgleposition?
Efterfølgerplanlægning opfattes ofte primært som besættelse af de øverste stillinger. I praksis er det en langt bredere proces. Det handler om, at organisationen i god tid udvikler de personer, der kan påtage sig nye roller og ansvar i fremtiden.
Et af de værktøjer, der effektivt understøtter denne proces, er mentoring. Et veltilrettelagt mentoringprogram forbinder medarbejdere, der udvikler sig mod lederroller, med mere erfarne kolleger. Det sikrer, at viden ikke kun bliver i de nuværende lederes hoveder, og at kommende ledere kan lære ikke blot af teori, men også af andres reelle erfaringer.
Kort fortalt
- Mentoring muliggør overførsel af viden og praktisk erfaring fra nuværende ledere til kommende, hvilket mindsker risikoen for at miste nøglekompetencer.
- Et mentoringprogram understøtter forberedelsen af efterfølgere, men det erstatter ikke efterfølgerplanlægning eller kompetenceanalyse.
- God matchning og en klar adskillelse mellem mentorens rolle og lederens rolle øger menteens åbenhed og udviklingens effektivitet.
- Mentiway-platformen hjælper organisationer med at centralisere og automatisere mentoringprogrammer: den leverer rekruttering, par-matching, Session Room, aktivitetsmonitorering og rapportering. Applikationen understøtter skalerbarhed og kontinuitet i processen. Kontakt Mentiway
- Læs relaterede artikler:
Hvad er succession i en organisation?
Succession er planlægningen af, hvem der i fremtiden kan påtage sig konkrete roller og ansvarsområder i organisationen. Det behøver ikke kun at dreje sig om stillingen som administrerende direktør eller et bestyrelsesmedlem. Det kan også omfatte nøgleledere, eksperter og andre roller, hvis pludselige tab af kompetence ville være et problem for organisationen.
Velplanlagt succession bør ikke først starte, når en stilling er blevet ledig. Essensen er at forberede organisationen på forandringen på forhånd.
Det betyder blandt andet at identificere potentielle efterfølgere, udvikle deres kompetencer, forstå deres ambitioner og give dem de erfaringer, der vil være nødvendige i fremtidige roller. Her kan mentoring netop blive et vigtigt element i den bredere proces.
Hvorfor kan mentoring understøtte succession?
En forfremmelse til en lederstilling handler ikke kun om at tilegne sig mere viden. En person, der går fra en specialistrolle til en lederrolle, begynder at agere i en helt anden kontekst.
De skal blandt andet lære at uddelegere opgaver, give feedback, træffe beslutninger, opbygge relationer til teamet og håndtere ansvar, de ikke havde før. Sådanne kompetencer er svære at udvikle alene gennem træning.
Mentoring tilbyder derimod mulighed for at lære af en person, der har erfaring fra en lignende rolle. En kommende leder, uanset køn, kan tale med en mentor om konkrete situationer, stille spørgsmål til de beslutninger, de står overfor, analysere deres egne udfordringer og sammenligne deres idéer med mentorens erfaring.
Det betyder naturligvis ikke, at en mentor skal “opfostre sin egen efterfølger.” Mentorens rolle er først og fremmest at støtte menteens udvikling, dele erfaringer og hjælpe dem med at drage selvstændige konklusioner.
Dog bør mentoring ikke være ensbetydende med succession
Det er en vigtig sondring.
Mentoring kan understøtte succession, men i sig selv er det ikke en efterfølgerplan.
Et mentoringprogram vil ikke besvare alle spørgsmål i forbindelse med besættelse af nøglepositioner. Det vil ikke erstatte kompetenceanalyser, bemandingsplanlægning eller beslutninger om organisationsstruktur. Det kan dog være et element i processen med at forberede talenter til fremtidige roller.
Dette er især vigtigt, når en organisation ønsker at udvikle en intern pulje af personer, som kan påtage sig større ansvar i fremtiden.
Fra “Hvem kan forfremmes?” til “Hvad skal der til for, at denne person er klar?”
At identificere en potentiel efterfølger er kun begyndelsen. Hvis virksomheden ved, at en person kan påtage sig en lederrolle i fremtiden, bør det næste spørgsmål være:
Hvad har personen brug for for at være klar til denne rolle?
Det kan vise sig, at de har meget stærke faglige kompetencer, men har brug for udvikling inden for personaleledelse. Eller de er måske gode til at lede et team, men har brug for bredere forretningsmæssig erfaring. En anden person kan have behov for at lære mere om andre dele af organisationen eller for at udvikle evnen til at træffe beslutninger under større usikkerhed.
Mentoring gør det muligt at omsætte den generelle frase “at udvikle en fremtidig leder” til mere konkrete mål.
En mentee kan blandt andet arbejde med:
- ledelseskompetencer,
- kommunikation og at give feedback,
- beslutningstagning,
- delegering af ansvar,
- opbygning af relationer og indflydelse,
- håndtering af vanskelige situationer,
- forberedelse til at påtage sig en ny rolle,
- en bedre forståelse af egne styrker og udviklingsområder.
Ikke alle disse mål behøver at indgå i ét program. De bør udspringe af deltagernes og organisationens faktiske behov.
Mentor som kilde til erfaring, der ikke findes i en lærebog
En af de største værdier ved mentoring i forbindelse med succession er muligheden for at trække på andres erfaringer. En fremtidig leder kan læse en bog om teamledelse. De kan deltage i træning i at give feedback. De kan lære modeller for beslutningstagning.
Kun en samtale med en, der har været i en lignende situation, giver mulighed for at spørge:
“Hvad gjorde du, da din bedste medarbejder ønskede at forlade virksomheden?”; “Hvordan håndterede du en situation, hvor du var nødt til at træffe en upopulær beslutning?”; “Hvad ville du gøre anderledes, hvis du skulle træffe den beslutning igen?”.
Det er netop i denne kontekst, at mentoring har værdi. En mentor formidler ikke kun viden. En mentor deler også erfaringer, som hjælper menteen til bedre at forstå konsekvenserne af forskellige beslutninger.
Mentoring hjælper med at overføre organisatorisk viden
Efterfølgelse handler ikke kun om den fremtidige leders kompetencer. Det handler også om risikoen for at miste viden, relationer og kontekst.
En erfaren leder kan over år opbygge viden, der ikke er nedfældet i nogen procedure. De ved, hvordan organisationen fungerer, hvorfor visse beslutninger blev truffet, hvem det er værd at konsultere i konkrete spørgsmål, og hvilke løsninger der tidligere har vist sig effektive.
Ikke alt kan overdrages på et enkelt møde eller som en del af en formel overlevering. Mentoring kan skabe rum for en mere systematisk udveksling af den erfaring. Det betyder dog ikke, at mentoren bør forsøge at ‘kopiere’ sig selv ind i menteen. En fremtidig leder bør udvikle sin egen arbejdsmetode.
Det handler snarere om, at én persons erfaring bliver udgangspunktet for en andens udvikling.
Efterfølgelse handler ikke kun om bestyrelsen. Mentoring kan fungere i et langt bredere omfang
I organisationer tænker vi ofte på efterfølgelse i forbindelse med de øverste lederposter. Alligevel kan en lignende udfordring påvirke stort set alle områder, hvor viden og ansvar er koncentreret i hænderne på få personer.
Mentoring kan derfor understøtte udviklingen af:
- fremtidige ledere – personer, der forbereder sig til deres første lederrolle,
- linjeledere – personer, der begynder at lede teams,
- seniorledere – personer, der forbereder sig på større ansvar,
- eksperter – som måske i fremtiden påtager sig centrale tekniske eller ledelsesmæssige roller,
- talenter – personer med potentiale for yderligere udvikling i organisationen.
I den forstand kan mentoring være en del af en bredere talent management og karriereplanlægning. Mere om, hvordan mentoring kan støtte udviklingen af medarbejdere med højt potentiale, vi skrev i en artikel om mentoring og talentudvikling i virksomheden.
Hvordan kombinerer man mentoring med et efterfølgerprogram?
Der er ikke én model, der fungerer i alle organisationer. Det er værd at begynde med en kombination af tre elementer: organisationens behov, deltagernes potentiale og mentorernes erfaring.
For det første bør organisationen fastlægge, hvilke roller og kompetencer der vil være særligt vigtige i fremtiden. Først da kan den overveje, hvem der bør udvikles, og hvilke mål for mentoring der vil være passende for disse personer.
For eksempel, hvis en organisation forbereder en gruppe kommende ledere, kan programmet matche personer, der udvikler ledelseskompetencer, med erfarne ledere. Målene for de enkelte mentees behøver ikke at være identiske. En person kan arbejde med delegation, en anden med kommunikation og en tredje med at opbygge indflydelse. På den måde bliver programmet ikke bare endnu et kursus for hele gruppen. Hver person kan arbejde med det, de reelt har brug for.
Et godt match er særligt vigtigt
Hvis mentoring skal støtte udviklingen af kommende ledere, kan tilfældige parringer reducere værdien. Målet er dog ikke at finde to personer med identisk erfaring.
Det kan være vigtigere at matche ud fra udviklingsmål, kompetencer, erfaring eller de områder, hvor en mentor reelt kan tilføre værdi. I større programmer er det også værd at tage hensyn til yderligere kriterier som organisationsstruktur, rapporteringsforhold eller potentielle interessekonflikter.
Om hvordan en sådan proces kan se ud, kan du læse mere i artiklen om matching af mentorer og mentees.
Skal mentoren være mentees direkte leder?
I de fleste tilfælde er det tilrådeligt at adskille disse roller.
Forholdet til en nærmeste leder er af en anden karakter end et mentorforhold. En leder er ansvarlig for resultater, opgaver og for at vurdere en medarbejders arbejde. En mentor bør derimod have plads til en mere åben samtale om udvikling, ambitioner, udfordringer og mulige veje frem.
Det er især vigtigt i successionprogrammer. Hvis en mentee ved, at hver samtale kan påvirke vurderingen af deres præstation, kan de være mindre villige til at tale åbent om deres vanskeligheder eller bekymringer i forhold til en fremtidig rolle.
Derfor behøver mentoren ikke være den person, der formelt beslutter menteens forfremmelse. Nogle gange ligger større værdi i en person, der kan tilbyde et uafhængigt perspektiv.
Succession bør ikke betyde: “vi har udpeget en efterfølger”
Det er også værd at være opmærksom på en risiko. Hvis en organisation allerede for tidligt betegner en person som en “fremtidig leder”, kan det unødigt lukke den pågældendes udviklingsmuligheder.
Mentoring bør derfor understøtte parathed til en fremtidig rolle, i stedet for at antage på forhånd, at en bestemt person nødvendigvis vil indtage en specifik stilling. Det er en subtil, men vigtig forskel.
Man kan sige: “Vi vil hjælpe dig med at forberede dig på større ansvar” i stedet for: “Om tre år kommer du til at lede denne afdeling.”
Den første tilgang giver plads til udvikling, ændrede ambitioner og organisationens skiftende behov.
Hvordan måler man effekterne af mentoring i successionprocessen?
Også her er det værd at gå ud over det simple antal deltagere og antallet af afholdte møder.
Hvis programmets formål er at forberede fremtidige ledere, kan man blandt andet observere:
- opnåelse af individuelle udviklingsmål,
- udvikling af specifikke kompetencer,
- deltagernes parathed til at påtage sig nye ansvarsområder,
- forfremmelser og rolleændringer,
- udvikling af den interne talentpulje,
- fastholdelse af deltagere,
- deltagernes oplevelse af programmet,
- en vurdering af kvaliteten af matchningen mellem mentor og mentee.
Det er dog vigtigt ikke automatisk at tilskrive enhver forfremmelse eller ændring af rolle udelukkende mentoring.
Mange faktorer påvirker karriereudvikling: erfaring, præstation, tilgængelighed af stillinger, lederbeslutninger, organisationens situation og andre udviklingsprogrammers aktiviteter. Derfor er det mere præcist at sige, at mentoring kan understøtte parathed til næste karrieretrin, end at ‘mentoring forårsager forfremmelser’.
Vi skrev mere om at måle resultaterne af mentoringprogrammer i en artikel om måling af mentoringeffektivitet – se, hvordan man måler KPI’er for mentoringprogrammer!
Mentoring som et element i et større udviklingssystem
Mentoring kan skabe størst værdi, når det ikke fungerer isoleret fra andre HR-processer.
Det kan være forbundet med:
- talentprogrammer,
- successionplanlægning,
- lederudvikling,
- karriereforløb,
- onboarding,
- programmer for high potentials,
- kompetenceudvikling,
- vidensoverførsel.
Mentoring ophører dermed med at være en enkeltstående indsats, som organisationen gennemfører én gang om året. Det bliver et element i et bredere system for medarbejderudvikling.
Hvordan understøtter Mentiway mentoringprogrammer?
Hos Mentiway hjælper vi organisationer med at gennemføre mentoringprogrammer fra start til slut: fra rekruttering af deltagere og matchning af mentorer og mentees, gennem organisering af sessioner og arbejde med mål, til overvågning og rapportering af programmet.
Det er særligt vigtigt i større programmer, hvor det er vanskeligt at styre alting manuelt. Platformen kan også støtte programmer rettet mod specifikke udviklingsgrupper – for eksempel kommende ledere, talenter eller personer, der forbereder sig på nye roller.
I sådanne tilfælde erstatter teknologien ikke udviklingsprocessen eller mentorforholdet. I stedet hjælper den organisationen med at skabe de rette betingelser for dem.
Mentoring kan forberede en organisation på forandring
Efterfølgerplanlægning er i høj grad forandringsledelse for en forandring, der endnu ikke er sket. Vi ved ikke præcis, hvornår en ledig stilling opstår. Vi ved ikke altid, hvem der om få år vil ønske at påtage sig en bestemt rolle. Vi kan heller ikke forudsige alle de kompetencer, organisationen får brug for i fremtiden.
Vi kan dog udvikle mennesker tidligere, som har potentiale til at påtage sig større ansvar. Det er netop her, mentoring kan være et værdifuldt redskab.
Det garanterer ikke, at enhver mentee bliver leder. Det erstatter ikke efterfølgerplanlægning. Det giver ikke en enkel opskrift på forfremmelse. Dog kan det hjælpe organisationen med at skabe et miljø, hvor fremtidige ledere udvikler kompetencer, trækker på andres erfaring og får en bedre forståelse af, hvad næste fase af deres karriere kræver.
FAQ: mentoring, efterfølgerplanlægning og udvikling af fremtidige ledere
Kan mentoring indgå i efterfølgerplanlægningen?
Ja. Mentoring kan understøtte udviklingen af personer, der forberedes til fremtidige roller, overførsel af viden og udvikling af de kompetencer, der er nødvendige på senere karrieretrin. Det bør dog være et element i en bredere efterfølgerproces, ikke en erstatning.
Bør alle deltagere i et efterfølgerprogram have en mentor?
Det er ikke nødvendigt. Det er værd at identificere organisationens og deltagernes behov først og afgøre, på hvilke områder mentoring reelt kan tilføre værdi.
Skal en mentor være mentees fremtidige leder?
Ikke nødvendigvis. I mange tilfælde kan det være mere gavnligt at adskille mentorforholdet fra det formelle leder-medarbejder-forhold. Det giver menteen mere rum til åben dialog om deres udfordringer og udviklingsplaner.
Kan mentoring hjælpe med at forberede fremtidige ledere?
Ja. Det kan understøtte udviklingen af lederkompetencer, beslutningstagning, kommunikation, opbygning af indflydelse, delegation og forberedelse til større ansvar. Omfanget af indsatsen bør afhænge af den konkrete persons mål.
Garanterer mentoring en forfremmelse?
Nej. Mentorskab kan understøtte udvikling og forberedelse til efterfølgende roller, men forfremmelse afhænger af mange faktorer. Derfor bør et mentorprogram ikke betragtes som et løfte om udnævnelse til en bestemt stilling.
