A mentorálás mint eszköz az utódlásban és a jövő vezetőinek fejlesztésében

Anna Fiałkowska ,

A Mentiway blog minden cikkét mentorálási szakértőink írják – emberek, nem mesterséges intelligencia. A mesterséges intelligenciát kizárólag fordításra és képgenerálásra használjuk.

Mi történik, ha a szervezet egyik kulcsszereplője távozik — nyugdíjba megy, átmegy a versenytárshoz vagy egy másik osztályra? Ki veszi át a tudását, felelősségeit és kapcsolatait? Könnyű találni valakit, aki készen áll belépni egy kulcsfontosságú szerepbe?

Az utódlást gyakran elsősorban a legmagasabb beosztások betöltésével azonosítják. A gyakorlatban azonban sokkal tágabb folyamatról van szó: arról, hogy a szervezet elég korán fejlessze azokat a munkatársakat, akik a jövőben új szerepeket és felelősséget vállalhatnak.

Az egyik eszköz, amely hatékonyan támogatja ezt a folyamatot, a mentoring. Egy jól megtervezett mentoringprogram összeköti a vezetői szerepek felé fejlődő munkatársakat a tapasztaltabb kollégákkal. Ez biztosítja, hogy a tudás ne maradjon csupán a jelenlegi vezetők fejében, és a jövőbeli vezetők ne csak elméletből, hanem mások valós tapasztalataiból is tanulhassanak.

Röviden

A mentoring lehetővé teszi a tudás és a gyakorlati tapasztalat átadását a jelenlegi vezetőktől a jövőbeliek felé, csökkentve a kulcsfontosságú kompetenciák elvesztésének kockázatát.

A mentoringprogram támogatja az utódok felkészítését, de ez nem helyettesíti az utódlástervezést vagy a kompetenciaelemzést.

A jó párosítás és a mentor szerepének elkülönítése a vezetőétől növeli a mentorált nyitottságát és a fejlesztés hatékonyságát.

A Mentiway platform segíti a szervezeteket a mentoringprogramok központosításában és automatizálásában: biztosít toborzást, párosítást, Session Room-ot, tevékenységfigyelést és jelentéskészítést. Az alkalmazás támogatja a folyamat skálázhatóságát és folytonosságát. Lépjen kapcsolatba a Mentiway-jel

Kapcsolódó cikkek:

Mentoring és tehetségfejlesztés a vállalatnál — hogyan támogassuk a nagy potenciállal rendelkező munkatársakat?

Mentoring a vállalatoknál világszerte: esettanulmányok és mentoringprogramok eredményei

Mentoring program a vállalatnál — hogyan tervezzük meg, vezessük be és fejlesszük? Gyakorlati HR-útmutató

Mi az utódlás a szervezetben?

A vezetői utánpótlás tervezése annak meghatározása, hogy a jövőben kik vállalhatják az adott szerepeket és felelősségeket a szervezetben. Nem kell, hogy csupán a vezérigazgató vagy az igazgatósági tag pozíciójára vonatkozzon. Ide tartozhatnak kulcsmenedzserek, szakértők és más szerepek is, amelyek hirtelen kompetencia-vesztése problémát jelentene a szervezet számára.

A jól megtervezett utánpótlásnak nem szabad csak akkor kezdődnie, amikor egy pozíció épp megüresedett. Lényege, hogy előre felkészítse a szervezetet a változásra.

Ez többek között azt jelenti, hogy azonosítjuk a lehetséges utódokat, fejlesztjük kompetenciáikat, megértjük törekvéseiket, és olyan tapasztalatokhoz juttatjuk őket, amelyekre a későbbi szerepekben szükségük lesz. Éppen itt válhat a mentorálás a szélesebb folyamat fontos elemévé.

Miért támogathatja a mentorálás az utánpótlást?

Egy előrelépés menedzseri pozícióba nem csupán további tudás megszerzéséről szól. A szakértői szerepből vezetői szerepbe lépő személy teljesen más kontextusban kezd el működni.

Többek között meg kell tanulniuk feladatokat delegálni, visszajelzést adni, döntéseket hozni, kapcsolatokat építeni a csapattal és kezelni olyan felelősségeket, amelyek korábban nem voltak az ő feladataik. Ilyen kompetenciákat nehéz kizárólag képzéssel kifejleszteni.

A mentorálás viszont lehetőséget ad arra, hogy valaki olyan személytől tanuljon, akinek tapasztalata van hasonló szerepben. Egy vezetői ambíciókkal rendelkező személy, legyen nő vagy férfi, valódi helyzetekről beszélgethet a mentorral, kérdéseket tehet fel a rá váró döntésekről, elemezheti saját kihívásait és összevetheti ötleteit a mentor tapasztalatával.

Ez természetesen nem jelenti azt, hogy a mentor saját utódját kellene kinevelnie. Szerepe elsősorban a mentorált fejlesztésének támogatása, tapasztalatmegosztás és abban segítség, hogy a mentorált önálló következtetéseket vonhasson le.

Ugyanakkor a mentorálás nem lehet azonos az utánpótlási tervezéssel

Ez egy fontos megkülönböztetés.

A mentorálás támogathatja az utánpótlást, de önmagában nem tekinthető utánpótlási tervnek.

Egy mentorálási program nem fog megválaszolni minden, a kulcs pozíciók betöltésével kapcsolatos kérdést. Nem helyettesíti a kompetenciaelemzést, a munkaerő-tervezést vagy a szervezeti struktúráról szóló döntéseket. Ugyanakkor része lehet a tehetségek jövőbeni szerepekre történő felkészítésének folyamatának.

Ez különösen fontos, amikor egy szervezet belső jelöltbázist kíván kialakítani olyan dolgozókból, akik a jövőben nagyobb felelősséget vállalhatnak.

A „Ki léptethető elő?” kérdésről a „Mit kell ennek a személynek ahhoz, hogy készen álljon?” kérdésre.

Egy potenciális utód egyszerű azonosítása még csak a kezdet. Ha a vállalat tudja, hogy egy személy a jövőben vezetői szerepet vállalhat, a következő kérdésnek az kell lennie:

Mire van szüksége a személynek ahhoz, hogy készen álljon erre a szerepre?

Kiderülhet, hogy nagyon erős szakmai kompetenciáik vannak, de fejlődniük kell a csapat- vagy személyzetirányítás terén. Vagy lehet, hogy jól vezetik a csapatot, de szélesebb üzleti tapasztalatra van szükségük. Másoknak több ismeretet kell szerezniük a szervezet egyéb területeiről, vagy fejleszteniük kell a bizonytalanság melletti döntéshozatali készségeiket.

A mentorálás lehetővé teszi, hogy a „jövő vezetőjének fejlesztése” általános megfogalmazást konkrétabb célokká alakítsuk.

A mentorált többek között az alábbiakon dolgozhat:

vezetői készségek,
kommunikáció és visszajelzés adása,
döntéshozatal,
felelősség delegálása,
kapcsolatok és befolyás kiépítése,
nehéz helyzetek kezelése,
felkészülés egy új szerep átvételére,
a saját erősségek és fejlesztendő területek jobb megismerése.

Nem szükséges, hogy ezek mind egyetlen programban szerepeljenek. A céloknak a résztvevők és a szervezet valós szükségleteiből kell fakadniuk.

Mentor, mint olyan tapasztalatforrás, amely nem található meg a tankönyvekben

A mentorálás egyik legnagyobb értéke az utódlás kontextusában az, hogy lehetőséget ad mások tapasztalatainak hasznosítására. A jövőbeni vezető olvashat szakkönyvet a csapatvezetésről. Részt vehet visszajelzésadó képzésen. Megismerhet döntéshozatali modelleket.

Csak egy olyan személlyel folytatott beszélgetés teszi lehetővé, aki hasonló helyzetben volt, hogy feltehessük a kérdést:

„Mit tett, amikor a legjobb munkavállalója el akart menni?”; „Hogyan kezelte azt a helyzetet, amikor népszerűtlen döntést kellett hoznia?”; „Mit tenne másként, ha újra meg kellene hoznia ezt a döntést?”.

Pontosan ez a kontextus az egyik mentorálás értéke. A mentor nem csupán tudást ad át. Tapasztalatokat is megoszt, amelyek segítik a mentoráltat jobban megérteni a különböző döntések következményeit.

A mentorálás segíti a szervezeti tudás átadását

Az utódlás nem csupán a jövőbeli vezető kompetenciáiról szól. Ugyanakkor a tudás, a kapcsolatok és a kontextus elvesztésének kockázatát is jelenti.

Egy tapasztalt vezető évek alatt olyan tudást halmozhat fel, amely nincs rögzítve egyetlen eljárásban sem. Tudja, hogyan működik a szervezet, miért hoztak bizonyos döntéseket, kit érdemes bevonni egy-egy témában, és mely megoldások bizonyultak hatékonynak korábban.

Nem mindent lehet egyetlen találkozó során vagy a formális átadás részeként átadni. A mentorálás teret teremthet ennek a tapasztalatnak a rendszerezettebb cseréjéhez. Ez azonban nem azt jelenti, hogy a mentor megpróbálja ‘átmásolni’ önmagát a mentoráltba. A jövőbeli vezetőnek ki kell alakítania a saját munkamódszerét.

Inkább arról van szó, hogy egy személy tapasztalata egy másik fejlődésének kiindulópontjává válik.

Az utódlás nemcsak az igazgatóságra korlátozódik. A mentorálás sokkal szélesebb körben is működhet

A szervezetekben gyakran a legfelsőbb beosztások kontextusában gondolunk az utódlásra. Pedig hasonló kihívás szinte bármely olyan területet érinthet, ahol a tudás és a felelősség néhány ember kezében koncentrálódik.

A mentorálás ezért támogathatja a következők fejlesztését:

leendő vezetők – azok, akik az első vezetői szerepükre készülnek,

elsőszintű vezetők – akik most kezdenek csapatokat vezetni,

senior vezetők – azok, akik nagyobb felelősségre készülnek,

szakértők – akik a jövőben kulcsfontosságú műszaki vagy vezetői szerepeket tölthetnek be,

tehetségek – olyan személyek, akik a szervezeten belül további fejlődési potenciállal rendelkeznek.

Ebben az értelemben a mentoring része lehet egy szélesebb tehetségmenedzsmentnek és a karriertervezésnek. Arról, hogy a mentoring miként támogathatja a magas potenciálú munkatársak fejlődését, egy cikkben írtunk a vállalaton belüli mentoringról és tehetségfejlesztésről.

Hogyan kapcsolható össze a mentoring egy utódlási programmal?

Nincs egyetlen modell, amely minden szervezetben működne. Érdemes három elem kombinációjával kezdeni: a szervezet szükségletei, a résztvevők potenciálja és a mentorok tapasztalata.

Először a szervezetnek meg kell határoznia, mely szerepek és kompetenciák lesznek különösen fontosak a jövőben. Csak ezután lehet megfontolni, kit érdemes fejleszteni, és mely mentoringcélok lesznek megfelelőek ezeknek a személyeknek.

Például, ha egy szervezet egy jövőbeli vezetőkből álló csoportot készít elő, a program összehozhatja a vezetői kompetenciákat fejlesztőket tapasztalt menedzserekkel. A mentoráltak egyéni céljai nem kell, hogy azonosak legyenek. Egyikük a delegáláson dolgozhat, a másik a kommunikáción, a harmadik a befolyás kiépítésén. Így a program nem válik csupán még egy képzéssé az egész csoport számára. Mindenki azon dolgozhat, amire valójában szüksége van.

A jó párosítás különösen fontos

Ha a mentoring a jövő vezetőinek fejlesztését hivatott támogatni, a véletlenszerű párosítás csökkentheti annak értékét. Azonban a cél nem az, hogy két, teljesen azonos tapasztalattal rendelkező személyt találjunk.

Fontosabb lehet a párosítás fejlesztési célok, kompetenciák, tapasztalat vagy azon területek alapján, ahol a mentor valóban értéket adhat. Nagyobb programoknál érdemes figyelembe venni további kritériumokat is, mint a szervezeti felépítés, a riportálási viszonyok vagy az esetleges érdekütközések.

Arról, hogyan nézhet ki egy ilyen folyamat, bővebben olvashat a mentorok és mentoráltak párosításáról szóló cikkben.

Legyen-e a mentor a mentorált közvetlen vezetője?

A legtöbb esetben tanácsos elkülöníteni ezeket a szerepeket.

A közvetlen feletteshez fűződő viszony természete eltér a mentorálási kapcsolattól. A felettes a teljesítményért, a feladatokért és az alkalmazott munkájának értékeléséért felelős. Ezzel szemben a mentornak teret kell adni a nyíltabb beszélgetéshez a fejlődésről, ambíciókról, kihívásokról és a lehetséges előrelépési útokról.

Ez különösen fontos az utódlási programokban. Ha a mentorált tudja, hogy minden beszélgetés hatással lehet a teljesítményértékelésére, kevésbé lesz hajlandó nyíltan beszélni a jövőbeli szereppel kapcsolatos nehézségeiről vagy aggályairól.

Ezért a mentor nem feltétlenül az a személy, aki formálisan dönt a mentorált előléptetéséről. Néha nagyobb értéke van annak, aki független nézőpontot tud biztosítani.

Az utódlás nem azt jelenti: „kiválasztottuk az utódot”

Érdemes ügyelni egy kockázatra is. Ha egy szervezet túl korán „jövőbeli vezetőnek” bélyegez valakit, az szükségtelenül lezárhatja az adott személy fejlődési útját.

A mentorálásnak ezért a későbbi szerepre való felkészülést kell támogatnia, ahelyett hogy előre feltételezné, hogy egy adott személy feltétlenül betölt majd egy konkrét pozíciót. Apró, de fontos különbség.

Mondhatjuk: „Szeretnénk segíteni abban, hogy felkészülj nagyobb felelősségvállalásra” ahelyett, hogy azt mondanánk: „Három év múlva te irányítod ezt az osztályt.”

Az első megközelítés teret hagy a fejlődésnek, a változó ambícióknak és a szervezet alakuló igényeinek.

Hogyan mérik a mentorálás hatásait az utódlási folyamatban?

Itt is érdemes túllépni a résztvevők és a megtartott találkozók egyszerű számszerűsítésén.

Ha a program célja a jövőbeli vezetők felkészítése, többek között az alábbiakat figyelhetjük meg:

egyéni fejlesztési célok elérése,
konkrét kompetenciák fejlődése,
a résztvevők készenléte új felelősségek vállalására,
előléptetések és szerepváltozások,
a belső tehetségállomány fejlődése,
a résztvevők megtartása,
a résztvevők tapasztalatai a programmal kapcsolatban,
a mentor–mentorált párosítás minőségének értékelése.

Mindazonáltal fontos, hogy ne tulajdonítsunk automatikusan minden előléptetést vagy szerepkör-változást kizárólag a mentorálásnak.

A karrierfejlődést számos tényező befolyásolja: a tapasztalat, a teljesítmény, a betöltendő pozíciók rendelkezésre állása, a vezetői döntések, a szervezet helyzete és más fejlesztési programok tevékenységei. Ezért pontosabb azt mondani, hogy a mentorálás támogathatja a felkészültséget a karrier következő szakaszára, mint az, hogy ‘a mentorálás előléptetéseket okoz’.

Többet írtunk a mentorálási programok eredményeinek méréséről egy cikkben a mentorálás hatékonyságának méréséről – nézze meg, hogyan mérhetők a mentorálási programok KPI-i!

A mentorálás, mint egy nagyobb fejlesztési rendszer eleme

A mentorálás akkor hozhatja a legnagyobb értéket, ha nem működik elszigetelten a többi HR-folyamattól.

Kapcsolódhat a következőkhöz:

tehetségprogramok,
utódlástervezés,
vezetői fejlesztés,
karrierutak,
beillesztés,
magas potenciállal rendelkező munkavállalók programjai,
kompetenciafejlesztés,
tudás átadása.

A mentorálás ezután már nem csak egy évente egyszer futtatott kezdeményezés. Egy szélesebb munkavállalói fejlesztési rendszer egyik eleme lesz.

Hogyan támogatja a Mentiway a mentorálási programokat?

A Mentiwaynél segítünk a szervezeteknek a mentorálási programok teljes körű lebonyolításában: a résztvevők toborzásától és mentorok és mentoráltak párosításától, a foglalkozások szervezésén és a célokon való munkán át, egészen a program nyomon követéséig és jelentéséig.

Ez különösen fontos nagyobb programok esetén, ahol mindent kézzel nehéz kezelni. A platform támogathat olyan, konkrét fejlesztési csoportokat célzó programokat is — például a jövőbeli vezetőket, tehetségeket vagy új szerepekre készülő munkatársakat.

Ilyen esetekben a technológia nem váltja ki a fejlesztési folyamatot vagy a mentorálási kapcsolatot. Inkább segít a szervezetnek megteremteni a megfelelő feltételeket számukra.

A mentorálás felkészítheti a szervezetet a változásra

Az utódlás nagyrészt a változásmenedzsment egy olyan változás esetén, amely még nem történt meg. Nem tudjuk pontosan, mikor válik betöltetlenné egy pozíció. Nem mindig tudjuk, ki lesz az, aki néhány év múlva vállalni szeretne egy adott szerepet. A szervezet jövőben szükséges összes kompetenciáját sem tudjuk előre megjósolni.

Azonban korábban is fejleszthetünk olyan munkatársakat, akiknek megvan a potenciáljuk nagyobb felelősségvállalásra. Éppen ebben lehet értékes eszköz a mentorálás.

Nem garantálja, hogy minden mentorált vezetővé válik. Nem helyettesíti az utódlástervezést. Nem ad egyszerű receptet az előléptetéshez. Azonban segíthet a szervezetnek létrehozni olyan környezetet, amelyben a jövő vezetői fejlesztik kompetenciáikat, mások tapasztalataira támaszkodnak, és jobban megértik, mit követel a karrierjük következő szakasza.

GYIK: mentorálás, utódlás és a jövő vezetőinek fejlesztése

Beépíthető-e a mentorálás az utódlástervezésbe?

Igen. A mentorálás támogathatja a jövőbeli szerepekre készülő munkatársak fejlődését, a tudás átadását és a karrier következő szakaszaihoz szükséges kompetenciák kialakulását. Ugyanakkor ez a szélesebb utódlási folyamat egyik eleme kell legyen, nem annak helyettesítője.

Minden utódlási programban részt vevőnek legyen mentora?

Nem szükséges. Először érdemes feltérképezni a szervezet és a résztvevők igényeit, és meghatározni, mely területeken tud valóban értéket hozzáadni a mentorálás.

Legyen-e a mentor a mentorált jövőbeni vezetője?

Nem feltétlenül. Sok esetben előnyösebb lehet különválasztani a mentorálási kapcsolatot a formális vezető–beosztott viszonytól. Ez nagyobb teret ad a mentoráltnak az őszinte beszélgetésre a kihívásairól és a fejlesztési terveiről.

Segíthet-e a mentorálás a jövő vezetőinek felkészítésében?

Igen. Támogathatja a vezetői kompetenciák, a döntéshozatal, a kommunikáció, a befolyásépítés, a delegálás és a nagyobb felelősségre való felkészülés fejlesztését. A munka terjedelme a konkrét személy céljaitól függjön.

Garantálja-e a mentorálás az előléptetést?

Nem. A mentorálás támogathatja a fejlődést és a későbbi szerepekre való felkészülést, de az előléptetés számos tényezőtől függ. Ezért a mentorprogramot nem szabad úgy kezelni, mint ígéretet egy meghatározott pozíció betöltésére.