Mentoring ve firmách po celém světě: případové studie a výsledky mentoringových programů

Po léta organizace využívají mentoring jako nástroj rozvoje zaměstnanců, přenosu znalostí a budování budoucích lídrů. Čím dál častěji ho však firmy nevnímají jen jako doplňkový zaměstnanecký benefit. Dobře navržený mentoringový program může být součástí strategie řízení talentů, podporovat nástup nových pracovníků, rozvoj dovedností, vnitřní mobilitu a iniciativy v oblasti diverzity a inkluze.

Ve společnosti Mentiway to v praxi pozorujeme už roky. Podporujeme organizace při navrhování a realizaci mentoringových programů a příklady našich projektů popisujeme v samostatné sekci případové studie mentoringu Mentiway. Realizovali jsme přes 100 mentoringových programů a spolupracovali s tisíci účastníky, ale z důvodu důvěrnosti nemůžeme veřejně rozebírat každou spolupráci.

Tentokrát se proto podíváme na programy, které provozují jiné organizace po celém světě. Ne proto, abychom dokázali, že „mentoring vždy funguje“, ale abychom prozkoumali jaké obchodní cíle se firmy jeho prostřednictvím snaží dosáhnout a jaké výsledky skutečně dokázaly změřit.

Sestava zahrnuje jak rozsáhlé korporátní programy, tak studie, které umožňují nahlédnout na mentoring z vědeckého úhlu.

Přináší mentoring opravdu výsledky?

Na tuto otázku neexistuje jediná univerzální odpověď; hodně záleží na tom, jak definujeme efekt mentoringu.

Pro jednu organizaci bude nejdůležitějším ukazatelem produktivita nově přijatých zaměstnanců. Pro jinou: počet povýšení mezi účastníky programu, udržení zaměstnanců, prosazení žen do vedoucích pozic nebo rychlejší zaškolení nových pracovníků.

Kromě toho ne každý výsledek, který firma uvádí, nám dovoluje usuzovat, že změnu způsobil mentoring. Pokud firma do programu vybere převážně zaměstnance s vysokým potenciálem a následně je 70 % z nich povýšeno, neznamená to automaticky, že 70 % povýšení bylo důsledkem mentoringu.

Proto je v níže uvedených příkladech vhodné rozlišovat mezi výsledky programu a zjištěními výzkumů, která umožňují mnohem lepší posouzení kauzálních vztahů.

A jeden z nejzajímavějších nových příkladů ukazuje, že mentoring může někdy přinést velmi konkrétní obchodní dopad už během několika týdnů.

1. Velká prodejní organizace: mentoring zvýšil produktivitu téměř o 19 %

Jedním z nejsilnějších důkazů obchodní hodnoty mentoringu pochází ze studie publikované v časopise Management Science v roce 2025. Výzkumníci provedli terénní experiment ve velké americké prodejní organizaci, kterého se zúčastnilo 591 nově přijatých zaměstnanců ve 52 kohortách.

Toto je důležitý příklad, protože nejde jen o průzkum, který se ptá, zda byl mentoring užitečný. Účastníci byli náhodně přiřazeni do skupin s mentoringem a bez něj, což výzkumníkům umožnilo posoudit skutečný dopad programu mnohem přesněji.

Proces sám o sobě byl poměrně jednoduchý. Mentory byli zkušenější zaměstnanci, kteří nebyli jejich manažeři. Dvojice měly za úkol se setkávat 30 minut týdně po dobu čtyř týdnů.

Výsledek? V skupině povinného mentoringu byla denní tržba z prodeje přibližně 19% higher, a tržba na obsloužený hovor increased by about 12% ve srovnání se zaměstnanci, kteří mentora nedostali. Asi 45% počátečního nárůstu produktivity přetrvalo mezi třetím a šestým měsícem po skončení programu.

Ještě zajímavější je, že výzkumníci odhadli i ekonomickou hodnotu programu. U 127 osob přiřazených k povinnému mentoringu činily dodatečné tržby za šest měsíců přibližně $536,000, přičemž náklady na program byly $97,000. To se přeložilo na přibližně $439,000 in net return above program costs.

Tento případ však skrývá další důležitou lekci pro HR.

Should mentoring be voluntary?

Ve stejném experimentu výzkumníci porovnávali povinné a dobrovolné programy. A výsledek byl překvapivý.

V dobrovolné verzi byl vliv mentoringu na produktivitu téměř nulový. Ukázalo se, že lidé, kteří z programu nejčastěji odpadli, byli zároveň ti, kteří by z dodatečné podpory nejvíce profitovali. Jejich předchozí produktivita byla přibližně o 23-30% nižší než u lidí, kteří se rozhodli účastnit.

To ukazuje, že prosté otevření náboru do mentoringového programu a čekání na lidi, kteří „se chtějí rozvíjet sami“, není vždy nejlepším řešením.

Stojí tedy za to navrhovat program nejen podle otázky, kdo chce být mentorován, ale především: kdo mentoring skutečně potřebuje a jaký organizační problém by měl řešit?

2. Principal Financial Group: 1 500 mentoringových párů ve 17 zemích

Mentoring může fungovat i v mnohem větším měřítku.

Principal Financial Group spustila globální mentoringový program, jehož první celý rok skončil tím, že bylo spárováno 1 500 mentoringových párů ve 17 zemích. Do programu se zapojili i členové Executive Management Group.

Rozsah programu je stejně zajímavý jako jeho výsledek. Při desítce nebo několika desítkách párů organizátoři proces stále relativně snadno zvládnou ručně. Při 1 500 párech jsou nutná zcela odlišná řešení: vhodný nábor, párování, komunikace, monitorování a nástroje na podporu účastníků.

Principal později také uvedl, že účastníci globálního mentoringového programu měli přibližně o 50 % nižší pravděpodobnost, že organizaci opustí, než ti, kteří se nezúčastnili.

Z hlediska udržení zaměstnanců je to velmi zajímavý výsledek, ale je ho třeba interpretovat opatrně. Nebyl to randomizovaný experiment, takže nemůžeme z toho vyvozovat, že by samotný mentoring snížil fluktuaci o 50 %.

Můžeme však říci, že účastníci programu měli výrazně nižší pravděpodobnost, že organizaci opustí. To je dobrý příklad toho, že mentoring může být součástí strategie pro budování angažovanosti a propojení s organizací.

3. Dvě velké společnosti v Polsku: rychlejší kariérní postupy a vyšší platy

Stojí také za to podívat se na data z polského trhu.

Studie Małgorzaty Baran a Rolanda Zarzyckiego zahrnovala 392 zaměstnanců dvou velkých společností působících v Polsku. Obě organizace zaměstnávaly více než 1 000 lidí. Polovina dotazovaných se účastnila formálního mentoringu a druhá polovina se takového procesu neúčastnila.

Mimo jiné výzkumníci analyzovali kariérní trajektorie a platy účastníků. Výsledky naznačily, že ti, kteří využili mentoring, dosáhli statisticky významně rychlejšího povyšování než skupina bez mentoringu. Jejich současné platové úrovně byly také vyšší.

Toto je obzvlášť zajímavý příklad pro organizace, které považují mentoring za součást rozvoje talentů a plánování kariérních cest.

Současně autoři upozorňují na omezení, které je třeba mít na paměti při interpretaci mnoha studií o mentoringu: samovýběr. Aktivnější, ambicióznější a na rozvoj orientované osoby se mohou s větší pravděpodobností přihlásit do mentoringových programů a zároveň postupovat rychleji.

To neznamená, že mentoring nefunguje. Znamená to pouze, že při analýze jeho dopadů je třeba dávat pozor, abychom změny nepřisuzovali výhradně mentoringu, když mohou mít původ i v jiných faktorech.

4. pladis Türkiye: mentoring v kombinaci s řízením talentů

Další zajímavý příklad ukazuje, co se stane, když mentoring nefunguje jako samostatná HR iniciativa, ale je spojen s širším procesem řízení talentů.

Společnost pladis Türkiye, známá mimo jiné značkou Ülker, formalizovala a digitalizovala svůj interní mentoringový program a propojila ho se svými procesy řízení talentů.

V roce 2021 program zahrnoval 130 mentorovaných a 83 mentorů, a o rok později 156 mentorovaných a 84 mentorů. Podle údajů uváděných organizací bylo průměrné hodnocení výkonu účastníků 3.76, zatímco průměr celé společnosti byl 3.39. Společnost také uvedla vyšší míru povýšení mezi účastníky programu.

Jedná se o zajímavý příklad, protože ukazuje, že mentoring lze využít nejen jako samostatnou rozvojovou iniciativu, ale i jako součást širšího ekosystému talentů.

Současně se jedná o údaje uváděné samotnou organizací a účastníci byli rovněž identifikováni v rámci procesu řízení talentů. Proto je nelze považovat za důkaz, že pouze mentoring způsobil zvýšení výkonnosti.

5. Alexandria Real Estate Equities: 32% účastníků programu bylo povýšeno

Konkrétní příklad pochází od společnosti Alexandria Real Estate Equities.

V roce 2023 se programu mentoringu zúčastnilo 177 zaměstnanců, kteří byli spárováni se seniorskými vedoucími napříč organizací. Cíle programu zahrnovaly mimo jiné podporu přenosu znalostí, budování vztahů a zlepšení komunikace mezi funkcemi a regiony.

Společnost uvedla, že 32% účastníků programu bylo povýšeno v roce 2023. To je údaj, který dobře ukazuje potenciál mentoringu jako nástroje podpory kariérního rozvoje.

Je třeba být přesný: to neznamená, že mentoring ‚zvýšil šance na povýšení na 32%‘. Nemáme zde vhodnou kontrolní skupinu. Můžeme však říci, že 32% účastníků programu bylo povýšeno.

To je důležité rozlišení, zvláště pokud bude organizace později používat data z programu k vykazování jeho efektivity.

Co mají všechny tyto mentoringové programy společného?

Na první pohled jde o velmi odlišné organizace a zcela odlišné cíle. Jedna společnost využívá mentoring ke zvýšení produktivity nových zaměstnanců. Jiná buduje globální síť vztahů mezi zaměstnanci. A další podporuje povyšování žen, rozvoj vůdcovských dovedností nebo zaškolování nových zaměstnanců.

Přesto všemi těmito případy prochází jeden společný rys: mentoring není cílem sám o sobě. Organizace ho zavádějí, aby řešily konkrétní obchodní potřebu.

Může jít o rychlejší předávání znalostí. Může to být rozvoj talentů, zvýšení vnitřní mobility, příprava budoucích lídrů nebo podpora nových zaměstnanců. V jiných případech mentoring pomáhá rozbít organizační bariéry a navázat vztahy mezi lidmi, kteří by jinak neměli příležitost spolupracovat.

To vede k důležitému závěru pro HR a L&D: místo toho, aby se ptali: „Měli bychom zavést mentoring?“, je lepší začít otázkou: „Jaký organizační problém chceme mentoringem vyřešit?“. Poté určete, jak by měl program vypadat.

Snižuje mentoring fluktuaci zaměstnanců?

Toto je jeden z nejpřitažlivějších závěrů z mnoha případových studií, zároveň však jeden z těch, které vyžadují největší opatrnost.

Principal uvedl, že účastníci programu měli přibližně o 50% nižší pravděpodobnost odchodu. Sodexo také vykázalo vysokou míru setrvání mezi účastníky. Na druhou stranu přísný experiment popsaný v časopise „Management Science“ nenašel významný dopad mentoringu na udržení zaměstnanců.

To neznamená, že mentoring nemůže podporovat udržení zaměstnanců. Přesnější závěr je: udržení zaměstnanců by nemělo být považováno za automatický výsledek každého mentoringového programu.

Pokud chce organizace ovlivnit fluktuaci, mentoring by měl být součástí širšího systému iniciativ souvisejících se zaměstnaneckou zkušeností, rozvojem, kariérními cestami a angažovaností.

Zvyšuje mentoring počet povýšení?

I zde jsou údaje slibné, ale vyžadují kontext.

V různých organizacích se objevují velmi konkrétní údaje: 30% povýšení v International SOS, 32% v Alexandria Real Estate Equities, 50% v programu TransDigm a 70% v evropském mentoringovém projektu u Nippon Gases.

Tyto údaje však nelze porovnávat jeden ku jedné. Programy se liší účastníky, délkou, cíli a způsoby náboru.

Některé z nich jsou navíc zaměřeny konkrétně na osoby s vysokým potenciálem. Je tedy přirozené, že účastníci těchto programů mohou být povýšeni rychleji než organizační průměr.

Dobrým měřítkem účinnosti mentoringu by neměl být pouze počet povýšení, ale také to, kdo se programu účastnil, jaké měli cíle a jak vypadala jejich situace před zahájením mentoringu.

Nejzajímavější ponaučení: mentoring musí být navržen pro konkrétní cíl

Přezkoumání těchto příkladů ukazuje ještě jednu věc: neexistuje jediný univerzální „mentoringový program“. Mentoring bychom navrhli jinak pro nové zaměstnance, jinak pro program pro ženy připravující se na vedoucí pozice a opět jinak pro globální program zahrnující více než tisíc účastníků.

Cíle, kritéria párování, délka programu, způsob práce mentorů a menteovaných osob a KPI se liší. Proto by si organizace před zahájením náboru účastníků měla položit několik základních otázek:

Proč program spouštíme? Koho chceme do mentoringu zahrnout? Jakou změnu chceme dosáhnout? Jak budeme měřit výsledky?

Teprve potom můžete navrhnout strukturu programu, způsob párování a způsob práce účastníků.

Jak měřit dopady mentoringového programu?

Případové studie také ukazují, že se vyplatí posuzovat efektivitu mentoringu šířeji než jen podle spokojenosti účastníků.

V závislosti na cíli programu lze analyzovat mimo jiné produktivitu, povýšení, udržení zaměstnanců, interní mobilitu, naplnění rozvojových cílů, růst kompetencí nebo úroveň zapojení.

Stojí za to měřit i samotný proces: aktivitu dvojic, frekvenci setkání, dokončování fází nebo spokojenost s párováním.

Ve společnosti Mentiway již léta shromažďujeme údaje o zkušenostech účastníků.V naší studii zahrnující 613 dotazníků z 43 mentoringových programů až 96,53 % respondentů ohodnotilo mentoring kladně jako rozvojovou metodu a více než 95 % bylo se svým párováním spokojeno.

Taková data nenahrazují firemní KPI, ale umožňují ověřit, zda byl program dobře navržen a zda účastníci proces skutečně využívají.

Co to znamená pro organizaci, která plánuje mentoring?

Nejzajímavějším závěrem z popsaných případových studií není „mentoring funguje.“ Je to mnohem praktičtější:

Mentoring funguje nejlépe, když je navržen jako odpověď na konkrétní organizační potřebu. Může podporovat produktivitu, rozvoj talentů, onboarding, rozvoj vedení, různorodost nebo přenos znalostí. Ale každý z těchto cílů vyžaduje mírně odlišný program a jiné metody měření.

Stejně důležité je nevnímat mentoring pouze z hlediska konečného výsledku. Dobře navržený program by měl mít správnou strukturu, připravené mentory, promyšlené párování, jasně definované cíle a mechanismy pro sledování průběhu. Pak se mentoring stává nástrojem pro realizaci konkrétní rozvojové strategie organizace.

Jak to v praxi vypadá ve společnosti Mentiway?

Mezinárodní případové studie jsou užitečným referenčním bodem, ale nenahrazují zkušenosti z reálných programů provozovaných organizacemi.

Ve společnosti Mentiway podporujeme firmy, univerzity a nadace při navrhování a realizaci mentoringových programů. Na našem webu najdete případové studie mentoringových programů realizovaných s Mentiway, pokrývající různé typy organizací a různé rozvojové cíle.

Například popisujeme programy realizované pro BORG Automotive, Sofixit, Women in Law a Wrocław University of Economics. V tom posledním případě platforma mimo jiné pomohla automatizovat nábor, párování účastníků a monitorování programu.

Avšak nemůžeme zveřejnit podrobnosti všech programů, které realizujeme. Mnohé organizace považují specifika svých rozvojových procesů za interní informace. Proto, pokud chcete zjistit, jak by mentoring mohl vypadat v organizaci podobné té vaší, je nejlepší obrátit se na nás přímo.

Shrnutí: mentoring může přinést měřitelné výsledky, ale je třeba vědět, na co se zaměřit

Případové studie z různých organizací ukazují, že mentoring může podpořit velmi odlišné oblasti fungování firmy. Nejpevnější metodický příklad prokazuje výrazné zvýšení produktivity nově přijatých zaměstnanců. Další organizace uvádějí vyšší míru povyšování, lepší udržení zaměstnanců, rozvoj žen nebo využití mentoringu jako součást rozvoje vůdcovských schopností.

Současně data ukazují ještě něco důležitějšího: ne každý pozitivní výsledek lze automaticky připsat mentoringu. Zralý přístup k mentoringu by proto měl kombinovat zkušenosti účastníků, data z programu a vhodně zvolené obchodní KPI. Teprve pak lze odpovědět nejen na otázku:

„Líbí se účastníkům mentoring?“, but above all: „Dosahuje program cíle, pro který byl zahájen?“

To je rozdíl mezi mentoringem jako zajímavou HR iniciativou a mentoringem jako záměrně navrženým nástrojem pro rozvoj organizace.

Často kladené otázky: Mentoring ve firmách a případové studie

Opravdu mentoring funguje?

Ano, jak experimentální studie, tak data z firemních programů ukazují pozitivní účinky mentoringu. Nejsilnější experiment popsaný zde zaznamenal zhruba 19% nárůst tržeb u mentorovaných nových zaměstnanců.

Jaké výsledky mentoringu lze měřit?

V závislosti na cíli programu můžete měřit produktivitu, počet povýšení, udržení zaměstnanců, interní mobilitu, rozvoj kompetencí, plnění cílů, angažovanost a spokojenost účastníků.

Zvyšuje mentoring udržení zaměstnanců?

Může podpořit udržení zaměstnanců, ale nemělo by se to považovat za garantovaný efekt. Některé firmy uvádějí nižší fluktuaci mezi účastníky, ale experimentální studie z roku 2025 nezjistila žádný vliv mentoringu na udržení.

Pomáhá mentoring při povyšování?

Mnohé organizace uvádějí vysoké míry povýšení mezi účastníky mentoringu. Je však důležité zkontrolovat, zda měl program srovnávací skupinu a kdo do něj byl zařazen.

Lze mentoring využít při nástupu nových zaměstnanců?

Ano. ATEN je příkladem organizace, která pro nové zaměstnance kombinovala mentoring s 30/60/90denním onboardingovým plánem.

Může být mentoring součástí programu rozvoje talentů?

Rozhodně. Příklady od pladis, TransDigm a HEINEKEN ukazují, že mentoring může být kombinován s řízením talentů a rozvojem vedení.

Provozuje Mentiway mentoringové programy pro společnosti?

Ano. Mentiway podporuje organizace při navrhování a realizaci mentoringových programů, včetně náboru, párování, zapojení účastníků, monitorování programu a měření výsledků. Prohlédněte si případové studie Mentiway nebo prohlédněte si zprávu Mentiway o zkušenostech účastníků s mentoringem.

Chcete vytvořit mentoringový program ve vaší organizaci?

Pokud si kladete otázku, jak navrhnout program přizpůsobený cílům vaší organizace, pomůžeme vám přenést osvědčené postupy z podobných realizací do konkrétního procesu.

Promluvte si s námi o mentoringovém programu pro vaši organizaci!