Mentoring in Unternehmen weltweit: Fallstudien und Ergebnisse von Mentoringprogrammen

Mentoring wird seit Jahren von Organisationen als Instrument zur Weiterentwicklung von Mitarbeitenden, zum Wissenstransfer und zum Aufbau künftiger Führungskräfte genutzt. Immer häufiger betrachten Unternehmen ihn jedoch nicht mehr nur als zusätzlichen Mitarbeitervorteil. Ein gut gestaltetes Mentoringprogramm kann Teil der Talentmanagement-Strategie sein und Onboarding, Kompetenzentwicklung, interne Mobilität sowie Maßnahmen zu Diversität und Inklusion unterstützen.

Bei Mentiway beobachten wir das seit Jahren ebenfalls in der Praxis. Wir unterstützen Organisationen bei der Konzeption und Durchführung von Mentoringprogrammen, und Beispiele unserer umgesetzten Programme beschreiben wir in einem eigenen Abschnitt Case Studies zum Mentiway-Mentoring. Wir haben über 100 Mentoringprogramme und Tausende von Teilnehmenden durchgeführt, können aber aus Gründen der Vertraulichkeit nicht über alle unsere Projekte öffentlich sprechen.

Deshalb sehen wir uns dieses Mal Programme an, die von anderen Organisationen weltweit umgesetzt werden. Nicht um zu beweisen, dass Mentoring immer wirkt, sondern um zu prüfen, welche geschäftlichen Ziele Unternehmen damit verfolgen und welche Ergebnisse sich tatsächlich messen ließen.

In der Zusammenstellung sind sowohl große unternehmensweite Programme als auch Studien enthalten, die einen eher wissenschaftlichen Blick auf Mentoring ermöglichen.

Bringt Mentoring wirklich Ergebnisse?

Auf diese Frage gibt es keine allgemeingültige Antwort, denn sehr vieles hängt davon ab, wie wir die Wirkung von Mentoring definieren.

Für eine Organisation wird der wichtigste Indikator die Produktivität neuer Mitarbeitender sein. Für eine andere: die Anzahl der Beförderungen von Programmteilnehmenden, die Mitarbeiterbindung, die Entwicklung von Frauen in Führungspositionen oder ein schnelleres Onboarding neuer Mitarbeitender.

Außerdem erlaubt nicht jedes von einem Unternehmen berichtete Ergebnis die Schlussfolgerung, dass gerade Mentoring die Ursache für eine bestimmte Veränderung ist. Wenn ein Unternehmen vor allem Personen mit hohem Potenzial in das Programm aufnimmt und anschließend 70 % von ihnen befördert werden, bedeutet das nicht automatisch, dass 70 % der Beförderungen auf das Mentoring zurückzuführen sind.

Deshalb ist es in den folgenden Beispielen sinnvoll, die Ergebnisse einzelner Programme von Forschungsergebnissen zu unterscheiden, die den kausalen Zusammenhang deutlich besser bewerten lassen.

Und gerade eines der interessantesten neuen Beispiele zeigt, dass Mentoring manchmal in nur wenigen Wochen sehr konkrete geschäftliche Ergebnisse bringen kann.

1. Großes Vertriebsunternehmen: Mentoring steigerte die Produktivität um fast 19 %

Einer der stärksten Belege für den geschäftlichen Wert von Mentoring stammt aus einer Studie, die 2025 im Journal Management Science veröffentlicht wurde. Die Forschenden führten ein Feldexperiment in einer großen amerikanischen Vertriebsorganisation durch, das 591 neu eingestellte Mitarbeitende aus 52 Kohorten umfasste.

Das ist ein wichtiges Beispiel, denn hier liegt nicht nur eine Umfrage mit der Frage „War Mentoring hilfreich?“ vor. Die Teilnehmenden wurden zufällig der Mentoring- bzw. Nicht-Mentoring-Gruppe zugeteilt, wodurch die Forschenden den tatsächlichen Einfluss des Programms deutlich besser beurteilen konnten.

Der Prozess selbst war relativ einfach. Als Mentoren fungierten erfahrenere Mitarbeitende, die nicht die Vorgesetzten der Mentees waren. Die Paare sollten sich wöchentlich 30 Minuten lang über vier Wochen treffen.

Ergebnis? In der Pflicht-Mentoring-Gruppe lagen die täglichen Verkaufserträge etwa 19 % höher, und der Erlös pro bearbeitetem Anruf stieg um etwa 12 % im Vergleich zu den Mitarbeitenden, die keinen Mentor hatten. Ungefähr 45 % des anfänglichen Produktivitätseffekts hielten noch zwischen dem dritten und dem sechsten Monat nach Ende des Programms an.

Noch interessanter: Die Forschenden schätzten auch den ökonomischen Wert des Programms. Für 127 Personen mit verpflichtendem Mentoring beliefen sich die zusätzlichen Erlöse innerhalb von sechs Monaten auf etwa ca. 536.000 US-Dollar, bei Programmkosten von 97.000 US-Dollar. Das entsprach etwa ca. 439.000 US-Dollar Nettorendite über die Programmkosten.

Dieser Fall hat jedoch noch eine wichtige Lektion für die Personalabteilung.

Sollte Mentoring freiwillig sein?

In demselben Experiment verglichen die Forschenden ein verpflichtendes und ein freiwilliges Programm. Und hier war das Ergebnis überraschend.

Im freiwilligen Modell war der Einfluss von Mentoring auf die Produktivität nahezu null. Es zeigte sich, dass die Personen, die am häufigsten von einer Teilnahme absahen, zugleich zur Gruppe gehörten, die am meisten von zusätzlicher Unterstützung hätte profitieren können. Ihre vorherige Produktivität lag etwa 23–30 % unter der derjenigen, die sich zur Teilnahme entschlossen hatten.

Das zeigt, dass das bloße Öffnen der Rekrutierung für ein Mentoring‑Programm und das Warten auf Personen, die „von sich aus wachsen wollen“, nicht immer die beste Lösung ist.

Deshalb sollte ein Programm nicht nur um die Frage herum gestaltet werden, wer Mentee sein möchte, sondern vor allem: wem Mentoring tatsächlich hilft und welches Problem der Organisation dadurch gelöst werden soll?

2. Principal Financial Group: 1.500 Mentoring‑Paare in 17 Ländern

Mentoring kann auch in deutlich größerem Umfang funktionieren.

Principal Financial Group startete ein globales Mentoring‑Programm, dessen erstes volles Jahr mit der Zusammenführung von 1.500 Mentoring‑Paaren in 17 Ländern endete. Im Programm nahmen auch Mitglieder der Executive Management Group teil.

Die Größenordnung des Programms ist hier ebenso interessant wie das Ergebnis selbst. Bei einem Dutzend oder mehreren Dutzend Paaren können die Organisatoren den Prozess noch relativ leicht manuell steuern. Bei 1.500 Paaren sind bereits ganz andere Lösungen erforderlich: passende Rekrutierung, Matching, Kommunikation, Monitoring und Werkzeuge, die die Teilnehmenden unterstützen.

Principal berichtete später außerdem, dass die an dem globalen Mentoringprogramm teilnehmenden Personen etwa 50 % weniger geneigt waren, das Unternehmen zu verlassen, als Personen, die nicht teilgenommen hatten.

Das ist ein sehr interessantes Ergebnis aus Sicht der Mitarbeiterbindung, allerdings sollte man bei seiner Interpretation vorsichtig sein. Es handelte sich nicht um ein randomisiertes Experiment, daher können wir nicht behaupten, dass Mentoring allein die Fluktuation um 50 % reduziert hat.

Wir können jedoch sagen, dass die Teilnehmerinnen und Teilnehmer des Programms deutlich weniger geneigt waren, die Organisation zu verlassen. Das ist ein gutes Beispiel dafür, dass Mentoring ein Baustein einer Strategie zum Aufbau von Engagement und Bindung an die Organisation sein kann.

3. Zwei große Unternehmen in Polen: schnellere Beförderungen und höhere Gehälter

Es lohnt sich auch, einen Blick auf die Daten des polnischen Marktes zu werfen.

Die Studie von Małgorzata Baran und Roland Zarzycki umfasste 392 Mitarbeitende zweier großer in Polen tätiger Unternehmen. Beide Organisationen beschäftigten über 1000 Personen. Die Hälfte der Befragten nahm an formalem Mentoring teil, die andere Hälfte war nicht in einen solchen Prozess eingebunden.

Die Forschenden analysierten unter anderem den Verlauf der beruflichen Karrieren sowie die Vergütungen der Teilnehmenden. Die Ergebnisse zeigten, dass Personen, die Mentoring in Anspruch nahmen, statistisch signifikant schneller befördert wurden als Personen aus der Gruppe ohne Mentoring. Auch ihr aktuelles Gehaltsniveau war höher.

Das ist ein besonders interessantes Beispiel für Organisationen, die Mentoring als Bestandteil der Talententwicklung und der Planung von Karrierepfaden betrachten.

Gleichzeitig weisen die Autorinnen und Autoren auf eine Einschränkung hin, die man bei der Interpretation vieler Mentoringstudien beachten sollte: Selbstselektion. Personen, die aktiver, ambitionierter und auf Entwicklung ausgerichtet sind, melden sich möglicherweise häufiger für Mentoringprogramme und steigen zugleich schneller auf.

Das bedeutet nicht, dass Mentoring nicht wirkt. Es bedeutet einfach, dass man bei der Analyse seiner Effekte vorsichtig sein muss, um dem Mentoring nicht Veränderungen zuzuschreiben, die auch durch andere Faktoren bedingt sein können.

4. pladis Türkiye: Mentoring kombiniert mit Talentmanagement

Ein weiteres interessantes Beispiel zeigt, was passiert, wenn Mentoring nicht als eigenständige HR-Initiative funktioniert, sondern mit einem umfassenderen Talentmanagementprozess verknüpft wird.

Das Unternehmen pladis Türkiye, unter anderem bekannt durch die Marke Ülker, hat sein internes Mentoringprogramm formalisiert und digitalisiert und mit den Talentmanagement-Prozessen verknüpft.

Im Jahr 2021 umfasste das Programm 130 Mentees und 83 Mentoren, ein Jahr später bereits 156 Mentees und 84 Mentoren. Nach Angaben der Organisation betrug die durchschnittliche Leistungsbewertung der Teilnehmenden 3,76, während der Durchschnitt für das gesamte Unternehmen bei 3,39 lag. Das Unternehmen berichtete außerdem über höhere Beförderungsraten unter den Programmteilnehmenden.

Das ist ein interessantes Beispiel, denn es zeigt, dass Mentoring nicht nur als eigenständige Entwicklungsinitiative genutzt werden kann, sondern als Bestandteil eines größeren Talent-Ökosystems.

Gleichzeitig sind dies von der Organisation selbst gemeldete Daten, und die Teilnehmenden wurden auch im Rahmen des Talentmanagements identifiziert. Daher können sie nicht als Beleg dafür angesehen werden, dass allein das Mentoring die Leistungssteigerung verursacht hat.

5. Alexandria Real Estate Equities: 32 % der Teilnehmenden des Programms wurden befördert

Ein sehr konkretes Beispiel stammt von Alexandria Real Estate Equities.

Im Jahr 2023 nahmen 177 Mitarbeitende an dem Mentoringprogramm teil, die mit Senior-Führungskräften aus verschiedenen Teilen der Organisation zusammengebracht wurden. Ziel des Programms war unter anderem die Unterstützung des Wissensaustauschs, der Aufbau von Beziehungen sowie die Verbesserung der Kommunikation zwischen Funktionen und Regionen.

Das Unternehmen gab an, dass 32 % der Programmteilnehmenden im Jahr 2023 befördert wurden. Das ist eine Zahl, die das Potenzial von Mentoring als Instrument zur Unterstützung der Karriereentwicklung gut verdeutlicht.

Es ist jedoch wichtig, präzise zu bleiben: Das bedeutet nicht, dass Mentoring „die Chancen auf eine Beförderung auf 32 % erhöht“ hat. Wir kennen hier nicht die entsprechende Kontrollgruppe. Wir können jedoch sagen, dass 32 % der Programmteilnehmenden befördert wurden.

Das ist eine wichtige Unterscheidung, besonders wenn die Organisation später die Programmdaten zur Berichterstattung über dessen Wirksamkeit nutzen möchte.

Was haben all diese Mentoringprogramme gemeinsam?

Auf den ersten Blick haben wir sehr unterschiedliche Organisationen und sehr unterschiedliche Ziele. Ein Unternehmen nutzt Mentoring, um die Produktivität neuer Mitarbeitender zu steigern. Ein anderes baut ein globales Beziehungsnetzwerk zwischen Mitarbeitenden auf. Ein weiteres unterstützt Beförderungen von Frauen, die Entwicklung von Führungskräften oder das Onboarding neuer Personen.

Doch in all diesen Fällen gibt es eine gemeinsame Sache: Mentoring ist kein Selbstzweck. Organisationen führen es ein, um auf ein konkretes Geschäftsbedürfnis zu reagieren.

Das kann ein schnellerer Wissenstransfer sein. Es kann die Entwicklung von Talenten, die Erhöhung der internen Mobilität, die Vorbereitung zukünftiger Führungskräfte oder die Unterstützung neuer Mitarbeitender sein. In anderen Fällen hilft Mentoring, organisatorische Silos aufzubrechen und Beziehungen zwischen Personen aufzubauen, die im Alltag sonst nicht die Gelegenheit hätten, zusammenzuarbeiten.

Das führt zu einer wichtigen Erkenntnis für HR und L&D: anstatt zu fragen: „Sollten wir Mentoring einführen?”, ist es besser, mit der Frage zu beginnen: „Welches organisatorische Problem wollen wir durch Mentoring lösen?”. Anschließend sollte entschieden werden, wie das Programm gestaltet sein soll.

Verringert Mentoring die Fluktuation der Mitarbeiter?

Das ist eine der verführerischsten Erkenntnisse aus zahlreichen Fallstudien, zugleich aber eine, bei der besondere Vorsicht geboten ist.

Principal berichtete, dass die Teilnehmer des Programms etwa 50 % seltener geneigt waren, zu kündigen. Auch Sodexo zeigte eine hohe Teilnehmerbindung. Andererseits zeigte ein aussagekräftiges Experiment, beschrieben in „Management Science“, keinen signifikanten Einfluss des Mentorings auf die Retention.

Das bedeutet nicht, dass Mentoring die Mitarbeiterbindung nicht unterstützen kann. Eine treffendere Schlussfolgerung lautet: Retention sollte nicht als automatisches Ergebnis jedes Mentoringprogramms betrachtet werden.

Wenn eine Organisation die Fluktuation beeinflussen möchte, sollte Mentoring Teil eines umfassenderen Systems von Maßnahmen sein, die die Mitarbeitererfahrung, Entwicklung, Karrierepfade und das Engagement betreffen.

Führt Mentoring zu mehr Beförderungen?

Auch hier sind die Daten vielversprechend, bedürfen aber des Kontexts.

In verschiedenen Organisationen treten sehr konkrete Kennzahlen auf: 30 % Beförderungen bei International SOS, 32 % bei Alexandria Real Estate Equities, 50 % im Programm von TransDigm und 70 % im europäischen Mentoringprojekt von Nippon Gases.

Wir können diese Zahlen jedoch nicht eins zu eins vergleichen. Die Programme unterscheiden sich hinsichtlich der Teilnehmer, der Dauer, des Ziels und der Rekrutierungsmethode.

Darüber hinaus richtet sich ein Teil von ihnen gezielt an Personen mit hohem Potenzial. Es ist daher naheliegend, dass ihre Teilnehmer schneller befördert werden können als der organisationsweite Durchschnitt.

Ein gutes Messsystem zur Wirksamkeit von Mentoring sollte nicht nur die Anzahl der Beförderungen, sondern auch berücksichtigen, wer am Programm teilgenommen hat, welche Ziele verfolgt wurden und wie die Ausgangssituation vor Beginn des Mentorings war.

Die wichtigste Erkenntnis: Mentoring muss auf ein konkretes Ziel hin gestaltet werden.

Die Betrachtung dieser Beispiele zeigt noch etwas: Es gibt kein einheitliches „Mentoring‑Programm“. Für neue Mitarbeitende gestalten wir das Mentoring anders, für Frauen, die sich auf Führungsrollen vorbereiten, wieder anders, und wiederum anders für ein globales Programm mit über tausend Teilnehmenden.

Ziele, Matching‑Kriterien, Programmdauer, die Arbeitsweise von Mentor:innen und Mentees sowie KPIs verändern sich. Daher sollte die Organisation, bevor sie Teilnehmende rekrutiert, einige grundlegende Fragen beantworten:

Warum starten wir das Programm? Wen wollen wir mit Mentoring erreichen? Welche Veränderung wollen wir erzielen? Wie werden wir die Effekte messen?

Erst dann kann man die Struktur des Programms, das Matching und die Arbeitsweise der Teilnehmenden entwerfen.

Wie misst man die Wirkung eines Mentoring‑Programms?

Fallstudien zeigen außerdem, dass es sich lohnt, die Wirksamkeit von Mentoring breiter zu betrachten als nur über die Zufriedenheit der Teilnehmenden.

Je nach Ziel des Programms kann man unter anderem Produktivität, Beförderungen, Mitarbeiterbindung, interne Mobilität, die Erreichung von Entwicklungszielen, Kompetenzentwicklung oder das Engagement analysieren.

Es lohnt sich außerdem, den Ablauf des Programms zu messen: die Aktivität der Paare, die Häufigkeit der Sitzungen, die Umsetzung der einzelnen Phasen oder die Zufriedenheit mit dem Matching.

Bei Mentiway sammeln wir seit Jahren Daten zu den Erfahrungen der Programmteilnehmerinnen und -teilnehmer.In unserer Studie mit 613 Fragebögen aus 43 Mentoring‑Programmen bewerteten 96,53% der Personen Mentoring positiv als Entwicklungsinstrument, und über 95% waren mit der Partnerauswahl zufrieden.

Solche Daten ersetzen keine geschäftlichen KPIs, ermöglichen aber zu prüfen, ob das Programm gut gestaltet wurde und ob die Teilnehmenden den Prozess tatsächlich nutzen.

Welche Schlussfolgerungen ergeben sich daraus für eine Organisation, die Mentoring plant?

Die interessanteste Schlussfolgerung aus den beschriebenen Fall Studien lautet nicht „Mentoring wirkt“. Sie ist deutlich praktischer:

Mentoring ist am wirkungsvollsten, wenn es als Antwort auf einen konkreten Bedarf der Organisation konzipiert ist. Es kann Produktivität, Talententwicklung, Onboarding, Führungskräfteentwicklung, Diversität oder Wissenstransfer unterstützen. Aber jedes dieser Ziele erfordert ein etwas anderes Programm und andere Messmethoden.

Gleich wichtig ist, Mentoring nicht ausschließlich unter dem Blickwinkel des Endergebnisses zu sehen. Ein gut gestaltetes Programm sollte über eine passende Struktur, vorbereitete Mentorinnen und Mentoren, ein durchdachtes Matching, klar definierte Ziele sowie Mechanismen zur Prozessüberwachung verfügen. Dann wird Mentoring zu einem Instrument zur Umsetzung einer konkreten Entwicklungsstrategie der Organisation.

Wie sieht das in der Praxis bei Mentiway aus?

Internationale Fallstudien sind ein interessanter Bezugspunkt, ersetzen jedoch nicht die Erfahrungen aus realen Programmen, die von Organisationen durchgeführt werden.

Bei Mentiway unterstützen wir Unternehmen, Hochschulen und Stiftungen bei der Konzeption und Durchführung von Mentoringprogrammen. Auf unserer Seite findest du Case Studies zu Mentoringprogrammen, die mit Mentiway umgesetzt wurden, die verschiedene Organisationstypen und unterschiedliche Entwicklungsziele umfassen.

Zum Beispiel haben wir unter anderem Programme beschrieben, die für BORG Automotive, Sofixit, Women in Law und die Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu umgesetzt wurden. Im zuletzt genannten Fall half die Plattform unter anderem, Rekrutierung, die Paarbildung sowie das Monitoring des Programms zu automatisieren.

Nicht alle von uns durchgeführten Programme können wir jedoch öffentlich beschreiben. Viele Organisationen behandeln die Details ihrer Entwicklungsprozesse als interne Informationen. Wenn du also wissen möchtest, wie Mentoring in einer Organisation ähnlich deiner aussehen kann, sprich am besten direkt mit uns.

Zusammenfassung: Mentoring kann messbare Ergebnisse liefern, aber man muss wissen, wonach man suchen sollte

Fallstudien aus verschiedenen Organisationen zeigen, dass Mentoring sehr unterschiedliche Bereiche der Unternehmensführung unterstützen kann. Das methodologisch stärkste Beispiel zeigt einen deutlichen Anstieg der Produktivität neuer Mitarbeitender. Andere Organisationen berichten von höheren Beförderungsraten, höherer Mitarbeiterbindung, der Förderung von Frauen oder der Nutzung von Mentoring als Bestandteil der Führungskräfteentwicklung.

Gleichzeitig zeigen die Daten etwas noch Wichtigeres: Nicht jedes positive Ergebnis lässt sich automatisch dem Mentoring zuschreiben. Deshalb sollte ein ausgereifter Ansatz für Mentoring die Erfahrungen der Teilnehmenden, Programmdaten und passend ausgewählte geschäftsbezogene KPIs kombinieren. Nur dann lässt sich nicht nur die Frage beantworten:

„Mögen die Teilnehmenden das Mentoring?”, aber vor allem: „Erreicht das Programm das Ziel, für das es gestartet wurde?”.

Das ist der Unterschied zwischen Mentoring als einer interessanten HR-Initiative und Mentoring als bewusst gestaltetes Instrument zur Organisationsentwicklung.

FAQ: Mentoring im Unternehmen und Fallstudien

Funktioniert Mentoring wirklich?

Ja, es gibt sowohl experimentelle Studien als auch Daten aus Unternehmensprogrammen, die positive Effekte von Mentoring zeigen. Das stärkste der hier beschriebenen Experimente zeigte etwa 19% höhere Verkaufserlöse bei den mentorierten neuen Mitarbeitenden.

Welche Effekte des Mentorings lassen sich messen?

Je nach Ziel des Programms kann man unter anderem Produktivität, Beförderungen, Mitarbeiterbindung, interne Mobilität, Kompetenzentwicklung, Zielerreichung, Engagement und Zufriedenheit der Teilnehmenden messen.

Erhöht Mentoring die Mitarbeiterbindung?

Es kann sie unterstützen, aber man sollte dies nicht als garantierten Effekt ansehen. Einige Unternehmen berichten über eine geringere Abwanderungsbereitschaft der Teilnehmenden, aber eine experimentelle Studie aus dem Jahr 2025 zeigte keinen Einfluss des Mentorings auf die Mitarbeiterbindung.

Hilft Mentoring bei Beförderungen?

Viele Organisationen berichten von hohen Beförderungsraten unter Teilnehmenden von Mentoring-Programmen. Man sollte jedoch prüfen, ob das Programm eine Vergleichsgruppe hat und wer dafür rekrutiert wurde.

Kann Mentoring beim Onboarding eingesetzt werden?

Ja. ATEN ist ein Beispiel für eine Organisation, die das Mentoring neuer Mitarbeitender mit einem 30/60/90-Tage-Onboardingplan verknüpft hat.

Kann Mentoring Teil eines Talententwicklungsprogramms sein?

Auf jeden Fall. Beispiele wie pladis, TransDigm oder HEINEKEN zeigen, dass Mentoring mit Talentmanagement und Führungskräfteentwicklung kombiniert werden kann.

Führt Mentiway Mentoringprogramme für Unternehmen durch?

Ja. Mentiway unterstützt Organisationen bei der Konzeption und Durchführung von Mentoringprogrammen, unter anderem in den Bereichen Rekrutierung, Matching, der Arbeit der Teilnehmenden, Programmüberwachung und Erfolgsmessung. Sehen Sie sich die Mentiway-Case Studies an oder lesen Sie den Mentiway-Bericht über die Erfahrungen der Mentoring-Teilnehmenden.

Möchten Sie ein Mentoringprogramm in Ihrer Organisation einführen?

Wenn Sie sich fragen, wie Sie ein Programm entwerfen können, das auf die Ziele Ihrer Organisation abgestimmt ist, helfen wir Ihnen, bewährte Praktiken aus ähnlichen Implementierungen in einen konkreten Prozess umzusetzen.

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