Mentiwayn konferenssi – Mentorointiohjelmien erinomaisuus: Keskeiset oivallukset mentorointiohjelmien suunnitteluun ja kehittämiseen

All articles published on the Mentiway blog are written by human mentoring consultants. AI systems are used solely for translation and image generation.

Voiko mentorointi olla strateginen investointi, ei pelkästään työntekijäetu? Miten suunnitella ohjelma, joka pitää osallistujat sitoutuneina ensimmäisen kierroksen jälkeen? Mitä tehdä, kun organisaatio kasvaa, muuttaa strategiaansa tai alkaa tarvita uusia osaamisia? Entä missä tässä on tilaa eettisyydelle, käänteiselle mentoroinnille ja tekoälylle?

Tämä on vain osa niistä kysymyksistä, jotka nousivat esiin Mentoring Program Excellence -tapahtumassa, joka oli omistettu kypsien mentorointiohjelmien suunnittelulle, johtamiselle ja kehittämiselle. Esitykset ja keskustelut yhdistivät useita näkökulmia: suurten organisaatioiden mentorointiohjelmista vastaavat henkilöt, mentorit, mentoroitavat sekä asiantuntijat, jotka käsittelevät standardeja, käänteistä mentorointia ja tekoälyä.

Käsitellyt aiheet olivat monipuolisia, mutta esityksissä nousi selvä yhteinen nimittäjä: kypsä mentorointiohjelma ei ala parittamisesta. Se alkaa kysymällä, miksi organisaatio oikeastaan tarvitsee mentorointia.

Lyhyesti

• Aloita liiketoimintatavoitteella: mentoroinnin tulisi ratkaista tietty ongelma, ei olla itseisarvo.
• Mentorointi on prosessi: se vaatii mentorien valmistelua, luottamusta, mittaamista ja jatkuvaa parantamista jokaisen kierroksen jälkeen.
• Laajentaminen vaatii prosesseja, dataa ja teknologiaa; työkalut helpottavat parien yhdistämistä, prosessin seurantaa ja raportointia.

---

• Mentiway-alusta helpottaa rekrytointia, parittamista, istuntojen seurantaa ja raportointia, keskittää ja automatisoi mentorointiprosessit, mikä auttaa laajentamaan ohjelmia ilman järjestäjien manuaalista työtä. Ota yhteyttä Mentiwayhin

---

• Lue aiheeseen liittyviä artikkeleita:
  • Mentoroinnin vaikutus organisaatioon: mitä mentorointiohjelma todella tuo yritykselle?
  • Miten mitata mentoroinnin vaikuttavuutta? KPI:t, mittarit ja tiedot, joilla on merkitystä
  • Miten valmistaa mentoreita mentorointiohjelmaa varten? Käytännön opas organisaatiollesi

Mentoroinnin ei tulisi olla päämäärä itsessään

Paneelissa „Mentorointi organisaatiossa – kustannus, hyöty vai strateginen sijoitus?” esiin nousi kysymys, jonka jokaisen suurempaa ohjelmaa suunnittelevan organisaation on jossain vaiheessa esitettävä itselleen: miten perustella sen olemassaolo hallitukselle, sponsorille tai budjetista vastaaville?

Vastaus ei ole pelkästään osoittaa, että osallistujat pitävät mentoroinnista. Kuten Konrad Policewicz, Head of HR at mBank Group, totesi: „Not a business case for mentoring itself, but a business case for successes”. Tämä oli itse asiassa yksi koko tapahtuman tärkeimmistä opetuksista.

Jos organisaatiolla tarvitaan suurempi tulevien johtajien joukko, ongelma ei ole mentorointiohjelman puuttuminen. Ongelma on riittävän määrän ihmisistä, jotka ovat valmiita uusiin rooleihin, puute. Yritys saattaa haluta vähentää tiedonmenetyksen riskiä, mutta lähtökohtana on itse riski, ei tarve „käynnistää mentorointia”. Jos organisaatio on läpikäymässä digitaalista muutosta, ohjelma voi tukea siinä tarvittavien kompetenssien kehittämistä. Lopulta tavoitteena voi olla naisten edustuksen lisääminen johtotehtävissä – tällöin mentorointi voi olla yksi laajempien toimenpiteiden elementeistä tuon tavoitteen saavuttamiseksi.

Tässä näkökulmassa mentorointi muuttuu työkaluksi tietyn tavoitteen saavuttamiseksi, ei erilliseksi HR-aloitteeksi. Tämä tarkoittaa myös, että sen tavoitteiden, osallistujien, mentoriprofiilin, paritusmenetelmän ja tulosten mittaamistavan tulee perustua organisaation tarpeisiin.

Mentorointiohjelman tulisi kehittyä yhdessä organisaation kanssa

Tämä ajatus resonoi erityisen vahvasti esityksessä, joka käsitteli ohjelman suunnittelua suuressa organisaatiossa. Ania Ostaszewska Santander Consumer Bankista esitteli ohjelman, jota on kehitetty useiden kausien aikana. Yksi sen peruspilareista on ohjelman linjaus organisaatiossa tällä hetkellä tapahtuviin asioihin.

Hyvä esimerkki oli digitalisaatio. Kun kyseisen alueen merkitys organisaatiossa kasvoi, mentoripoolia laajennettiin henkilöillä, joilla oli digitalisaatioon liittyviä taitoja. Mielenkiintoista on, että noin kolmasosa menteeiden tavoitteista koski juuri tätä aluetta.

Tämä korostaa yhtä tärkeää seikkaa: mentorointiohjelman ei pitäisi olla jäykkä projekti, joka näyttää samalta viisi peräkkäistä vuotta. Organisaatio muuttuu. Uusia teknologioita, uusia rooleja, uusia osaamistarpeita ja uusia liiketoiminnan haasteita syntyy. Mentorointi voi muuttua niiden mukana.

Siksi jokaisen kauden jälkeen kannattaa tehdä muutakin kuin tarkistaa, olivatko osallistujat tyytyväisiä, vaan kysyä myös: Täyttääkö ohjelma edelleen organisaation tämänhetkiset tarpeet?

Hyvä mentorointi on prosessi, ei kertaluonteinen tapahtuma

Ensimmäinen esitys tapahtumassa alkoi bambun metaforilla: pitkään sen kasvu ei ole näkyvissä; perusta muodostuu maan alla; lopulta kuitenkin kasvu muuttuu hyvin dynaamiseksi ja selvästi näkyväksi.

Tätä metaforaa käytettiin osoittamaan, että kehitystä ei aina voi havaita heti. Se, että vaikutus ei ole tänään näkyvissä, ei tarkoita, että mitään ei tapahdu. Juuri siksi mentorointia tulisi käsitellä prosessina, ei yksittäisenä tapahtumana tai tapaamissarjana.

Tämä lähestymistapa oli läsnä myös muissa esityksissä. ING Bank Śląski:ssa mentorointi on ollut käytössä noin 10 vuotta, mutta sen muoto on muuttunut organisaation tarpeiden myötä. Aiemman kokemuksen analysoinnin jälkeen ohjelmaa uudistettiin muun muassa saavutettavuuden, viestinnän, parittamisen ja seurannan osalta.

Kahdessa analysoidussa kaudessa toimitettiin lähes 700 istuntoa ja noin 930 tuntia yksilöllistä tukea, ja mentoroitavat saavuttivat lähes 93%. Kuitenkin kyse ei ole pelkästään luvuista. Tärkein opetus tästä tapaustutkimuksesta on: ohjelma voi kasvaa, jos organisaatio kykenee tekemään johtopäätöksiä peräkkäisistä kausista ja muuttamaan sitä, mikä ei toiminut.

Siksi jokaisen kauden jälkeen kannattaa siis tehdä enemmän kuin vain lähettää tyytyväisyyskysely. Kannattaa tehdä ohjelman retrospektiivi: mikä toimi, mikä ei toiminut ja mitä tulisi muuttaa ennen seuraavaa kautta.

Mentoroinnin laajentaminen edellyttää prosesseja, dataa ja teknologiaa

Kun ohjelmaan osallistuu noin tusina ihmistä, monet asiat voidaan hoitaa manuaalisesti. Useiden satojen osallistujien kohdalla esiin nousee skaalaamisen kysymys. ING havainnollisti tätä hyvin konkreettisesti: noin 10 000 henkilön organisaatiossa manuaalinen paritus rajoitti ohjelman mahdollisuuksia. Myös edistymisen reaaliaikainen seuranta, vaikuttavuuden arviointi ja tarkistaa, miten mentorit selviävät roolistaan olivat myös ongelmia.

Tämä on yksi hetki, jolloin teknologia tukee järjestäjiä alueilla, kuten:

• osallistujien rekrytointi,
• parittaminen,
• viestintä,
• toiminnan seuranta,
• tietojen keruu,
• raportointi,
• ohjelman seuraavien vaiheiden järjestäminen.

Samaan aikaan teknologia ei ratkaise järjestäjän suunnitteluongelmia. Jos ohjelmalla ei ole selkeästi määriteltyä tavoitetta, pelkkä paritusten automatisointi ei luo sitä.

Ensin hyvä prosessi. Sitten teknologia, joka auttaa skaalamaan sitä.

Parittaminen on enemmän kuin kahden ihmisen yhdistäminen

Parituksen aihe nousi esiin tapahtuman aikana useaan otteeseen ja eri näkökulmista.

Paneelissa ”Mentorointi sisältäpäin – yksi ohjelma, useita näkökulmia” esiteltiin, miltä parittaminen näyttää yli 13 000 työntekijän organisaatiossa. Pelkkä mentorien osaamisen sovittaminen mentoroitavien tarpeisiin ei riittänyt. Oli myös huomioitava organisaatiorakenne, vastuutaso, eroavaisuudet pääkonttorin ja verkoston välillä sekä tiettyjen liiketoiminta-alueiden erityispiirteet.

Tämä osoittaa, että parittaminen on sekä analyyttinen että suhteisiin perustuva prosessi. Yhdessä esitetyistä malleista mentoroitaville annettiin useita mentorivaihtoehtoja, joita he saattoivat ensin tavata aloitustapaamisissa ja vasta sen jälkeen päättää, kenen kanssa halusivat työskennellä. Kyse on mielenkiintoisesta näkökulman muutoksesta.

Hyvä paritus ei välttämättä tarkoita yhtä ”ihanteellista” paria taulukossa. Se voi tarkoittaa olosuhteiden luomista, joissa sopivalle suhteelle on mahdollisuus kehittyä.

Ammatillinen kokemus yksinään ei riitä hyvän mentorin rooliin

Toinen tapahtumassa toistunut teema koski osallistujien valmistelua.

PKO Bank Polskin naisten ohjelmaa käsitelleessä paneelissa korostettiin ennen mentorisuhteen alkamista pidettyjen työpajojen merkitystä. Osallistujat ja mentorit oppivat paitsi mentoroinnin määritelmän ja rakenteen myös molempien osapuolten vastuualueet, sopimisen, työkalut, aktiivisen kuuntelun, viestinnän ja tavoitteiden kanssa työskentelyn.

Tämä on tärkeää, koska hyvä asiantuntija ei automaattisesti ole hyvä mentori. Mentorointi edellyttää erilaisia taitoja: kysymysten esittämistä, kuuntelemista, reflektion tukemista, tavoitteiden kanssa työskentelyä sekä oman roolin ja sen rajojen tiedostamista. Siksi ohjelman ammatillistaminen ei ala parituksesta vaan niiden henkilöiden valmistelusta, jotka luovat mentorisuhteet.

Luottamus ja turvallisuus eivät ole ohjelman lisäosa

Jos mentoroinnin on tarkoitus käsitellä tosiasiallisia ammatillisia haasteita, mentoroitavan on oltava mahdollista kertoa mentorille, mikä ei toimi. Ja siihen tarvitaan luottamusta.

Naisten ohjelmalle omistetussa paneelissa kiinnitettiin huomiota viestinnän, turvallisuuden tunteen ja avoimuuden merkitykseen mentoriparissa. Tällaista suhdetta ei rakenneta yhdellä koulutuskerralla; se on prosessi, joka kehittyy seuraavien tapaamisten myötä.

Turvallisuus-teema resonoi vielä voimakkaammin esityksessä ’Globaalista standardista organisaatiokäytäntöön’. Siinä esiteltiin kolme tilannetta, jotka havainnollistavat selvästi, miksi mentoroinnin säännöt on mietittävä ennen kuin jokin vaikea tapahtuu.

1. Entä jos mentori vahingossa kertoo esihenkilölle tietoa, jonka hän kuuli mentoroitavalta?
2. Entä jos hyvin kokenut mentori alkaa sanoa mentoroitavalle, mitä päätöstä tämän pitäisi tehdä?
3. Entä jos mentorointikeskustelu lakkaa käsittelemästä ammatillista kehittymistä ja alkaa koskea vakavaa henkilökohtaista kriisiä?

Jokaisessa näistä tilanteista nousee esiin kysymys mentorin roolin rajoista, organisaation vastuusta ja luottamuksellisuuden pelisäännöistä. Siksi pelkkä väite ’keskustelut ovat luottamuksellisia’ ei välttämättä riitä.

Osallistajien tulisi tietää, tarkalleen mitä luottamuksellisuus tarkoittaa, mitkä ovat sen rajat, mitä voidaan raportoida organisaatiolle ja mitä tehdä tilanteissa, jotka ylittävät mentorin roolin. Tämä on yksi tekijöistä, jotka erottavat epämuodollisen kehityssuhteen ammatillisesti suunnitellusta ohjelmasta.

Mentorin ei tulisi tehdä päätöksiä mentoroitavan puolesta.

Eettinen linja johtaa vielä yhteen tärkeään kysymykseen: mentoroitavan autonomiaan. Mentorilla voi olla laaja kokemus, hän voi tuntea organisaation, toimia ylemmässä asemassa ja omata erittäin vahvan auktoriteetin. Juuri silloin kysymys on erityisen tärkeä, auttavatko he mentoroitavaa tekemään oman päätöksensä vai alkavatko he tehdä sen puolesta.

Standardeista pidetty esitys havainnollisti tätä ongelmaa yksinkertaisella esimerkillä: mentoroitava tulee ammatillisen dilemman kanssa, ja mentori sanoo: ”Jos olisin sinä, ottaisin tarjouksen vastaan.” Mentoroitava voi tietenkin hyödyntää tuota näkökulmaa. Mutta mentoroinnin tavoitteena ei saa olla mentorin ”nuoremman kopion” luominen.

Hyvä mentori tuo mukanaan kokemusta mutta ei riistä mentoroitavalta tämän toimijuutta.

Tämä on erityisen tärkeää ohjelmissa, joissa mentorit ovat organisaation johtotason henkilöitä ja heillä on merkittävästi suurempi muodollinen tai epämuodollinen vaikutusvalta kuin heidän tukemillaan henkilöillä.

Mentorointi voi tukea organisaation tavoitteita, mutta kannattaa mitata muutakin kuin pelkkää tyytyväisyyttä

Tapahtuman aikana tuloksien mittaamisen teema nousi esiin toistuvasti. Kyse ei ollut pelkästään siitä: ”Olivatko osallistujat tyytyväisiä?”.

Se on toki tärkeää. Mutta jos mentoroinnista halutaan osa organisaation strategiaa, kannattaa myös tarkistaa seuraavat seikat:

• saavuttavatko mentoroitavat asettamansa tavoitteet,
• mitä kompetensseja he kehittävät,
• kuinka aktiivisia parit ovat,
• kuinka monta tapaamista pidetään,
• miten paritus arvioidaan,
• haluavatko osallistujat palata ohjelmaan,
• ja ennen kaikkea: tukeeko ohjelma niitä tavoitteita, joiden vuoksi se käynnistettiin.

ING Bankin ohjelmassa mittaaminen sisälsi muun muassa aktiivisuuden, tavoitteiden saavuttamisen ja tyytyväisyyden. Peräkkäisten toteutusten tiedot käytettiin sitten ohjelman seuraavien iterointien suunnitteluun.

Tämä lähestymistapa on yhdenmukainen myös Mentiwayn raporttien kanssa. Kyselyssä, joka käsitti 613 vastausta 43 mentorointiohjelmasta, 96,53 % vastaajista arvioi mentoroinnin myönteisesti kehittämismenetelmänä ja yli 95 % oli tyytyväisiä paritukseen.

Tällaiset tiedot eivät kuitenkaan automaattisesti tarkoita, että mentorointi olisi lisännyt yrityksen liikevaihtoa, vähentänyt henkilöstön vaihtuvuutta tai johtanut tiettyyn määrään ylennyksiä. Tämä on juuri se kohta, jossa tarvitaan varovaisuutta: ei jokaista positiivista organisaatiotulosta voi yksinomaan liittää mentorointiin. Hyvä mittaaminen yhdistää tiedot itse ohjelmasta ja ohjelman tavoitteesta johdettuihin KPI-mittareihin.

Käänteinen mentorointi: ei pelkästään ’mentoroinnin kääntämistä ylösalaisin’

Yksi tapahtuman merkittävimmistä aiheista oli käänteinen mentorointi, jota käsitteli Prof. Małgorzata Sidor-Rządkowska. Perinteisessä mentorointimallissa oletamme usein, että mentori omaa enemmän ammatillista kokemusta ja välittää sitä vähemmän kokeneelle. Käänteinen mentorointi kääntää tämän näkökulman.

Nuorempi työntekijä voi tukea kokeneempaa johtajaa alueilla, joilla hänellä itsellään on enemmän tietoa tai erilainen kokemus — esimerkiksi teknologian, uusien työskentelytapojen tai sukupolvimuutosten suhteen. Tämä on erityisen kiinnostavaa nopeasti tapahtuvien teknologisten muutosten aikana.

Samalla suurin este ei aina ole tiedon puute tai sopiva ohjelma. Se voi olla valmius oppia jonkun nuoremman tai organisaatiossa alempana olevan henkilön taholta. Siksi käänteinen mentorointi vaatii entistä enemmän huomiota suhteeseen, avoimuuteen ja psykologiseen turvallisuuteen. Kyse ei ole pelkästään tiedon siirtämisestä. Kyse on suhteen luomisesta, jossa muodollista valtaa käyttävä henkilö on aidosti valmis oppimaan jotain henkilöltä, jolla sitä on vähemmän.

Entä miten tekoäly liittyy tähän kaikkeen?

Päätösluennossa, jonka piti Mikołaj Sznajder, käsiteltiin mentoroinnin tulevaisuutta ja tekoälyn roolia.

Myös tässä nousi esiin tärkeä raja. Tekoäly voi yhä enemmän auttaa tiedon keräämisessä ja jäsentämisessä, keskusteluun valmistautumisessa, kysymysten esittämisessä tai ongelman tarkastelemisessa eri näkökulmasta. Siten se voi olla arvokasta tukea mentorointitapaamista ennen ja tapaamisten välillä.

Samaan aikaan ihminen tuo edelleen jotain, mitä ei voi pelkistää tiedon saatavuuteen: kontekstin; kokemuksen; kyvyn lukea tilanteen vivahteita. Sen lisäksi tarvitaan harkintaa – eli tietoisuutta siitä, milloin on syytä kyseenalaistaa mentoroitavan oletus, keskeyttää keskustelu tai tarkastella ongelmaa täysin eri näkökulmasta.

Siksi tekoälyn kehitys ei välttämättä tarkoita mentoroinnin loppua. Se voi jopa saattaa tehdä entistä selvemmäksi hyvän ihmissuhteen arvon.

Mikä yhdistää kaikki nämä näkökulmat?

Ensisilmäyksellä Mentoring Program Excellence -tapahtuman kahdeksassa esityksessä käsiteltiin hyvinkin erilaisia aiheita: kehittäminen, strategia, laajentaminen, tapaustutkimukset, standardit, käänteismentorointi ja tekoäly.

Kun ne katsotaan yhdessä, ne muodostavat varsin johdonmukaisen kokonaisuuden: kypsä mentorointiohjelma pitäisi yhdistää useita tasoja samanaikaisesti.

Ensimmäinen: organisaation tavoite – eli vastaus kysymykseen, miksi ohjelma todella on olemassa.

Toinen: osallistujien kokemus – ilman sitoutuneita mentoreita ja mentoroitavia edes parhaiten suunniteltu prosessi jää pelkäksi paperihankkeeksi.

Kolmas: suhteiden laatu – luottamus, turvallisuus, mentoroitavan autonomia ja asianmukainen valmistautuminen rooliin.

Neljäs: rakenne ja standardit – salassapitosäännöistä paritukseen, osallistujien valmisteluun ja tapoihin vastata vaikeisiin tilanteisiin.

Viides: tieto ja jatkuva parantaminen – eli selvitetään, mikä toimii, mikä ei ja mitä pitäisi muuttaa seuraavassa kierroksessa.

Ja lopuksi: teknologia, joka voi auttaa organisaatiota järjestämään ja laajentamaan tätä prosessia, mutta ei korvaa hyvää ohjelmasuunnittelua tai suhteiden laatua.

Mentoring Program Excellence: 10 tärkeintä opittavaa

Jos haluamme viedä organisaatioon muutamia tapahtumasta poimittuja oivalluksia, ne olisivat:

1. Aloita liiketoiminnallisesta tavoitteesta, älä mentoroinnista. Ensin vastaa kysymykseen, mitä ongelmaa haluat ratkaista. Vasta sitten pohdi, mitä roolia mentorointi voi siinä näytellä.
2. Ohjelma tulisi kytkeä organisaation strategiaan. Jos yrityksen prioriteetit muuttuvat, ohjelmankin voi olla tarpeen muuttua.
3. Mentorointi on prosessi. Kehityksen tulokset eivät aina näy välittömästi. Johdonmukaisuus, säännöllisyys ja kyky toimia useiden peräkkäisten toteutuskertojen yli ovat tärkeitä.
4. Ei riitä, että löydetään merkittävästi kokemusta omaavia henkilöitä ja kutsutaan heitä pelkästään mentoreiksi. Mentoreille on tarjottava valmistelua rooliinsa.
5. Yhdistäminen ei ole pelkkä hallinnollinen tehtävä. Osaamiset ovat tärkeitä, samoin organisaation konteksti, mentoroitavan tavoitteet ja mahdollisuus rakentaa vahva suhde.
6. Turvallisuus ja luottamuksellisuus on suunniteltava, ei vain julistettava. Osallistujien tulee tietää, missä rajat kulkevat ja mitä tehdä vaikeassa tilanteessa.
7. Ohjelman tuloksia kannattaa mitata useilla tasoilla. Toiminnan ja prosessin laadusta kehitystavoitteiden saavuttamiseen ja organisaation tavoitteisiin kytkettyihin KPI-mittareihin.
8. Laajentaminen vaatii toistettavissa olevan prosessin ja dataa. Mikä toimii muutamalle kymmenelle ihmiselle, ei välttämättä toimi useille sadalle tai usealle tuhannelle osallistujalle.
9. Käänteinen mentorointi voi vastata todellisiin organisaation haasteisiin. Erityisesti silloin, kun on tarve siirtää teknologista, sukupolvien välistä tai kulttuurista tietoa.
10. Tekoäly voi tukea mentorointia, mutta ei korvaa ihmisiä. Teknologia voi auttaa keskusteluun valmistautumisessa ja jäsentää reflektointia. Suhde, konteksti, kokemus ja arviointikyky pysyvät ihmisellä.

Mitä tämä tarkoittaa organisaatiolle, joka on vasta suunnittelemassa mentorointiohjelmaa?

Tärkein opetus Mentoring Program Excellence -ohjelmasta ei kuulosta tältä: ”mentorointi toimii”.

Se on hieman vaativampaa: mentorointi toimii eri tavoin eri organisaatioissa, koska tavoitteet, osallistujaryhmät, kontekstit ja tarpeet vaihtelevat.

Ohjelma tuleville johtajille näyttää erilaiselta kuin mentorointi, joka tukee perehdytystä. Naisille, jotka valmistautuvat johtotehtäviin, suunnitellulla ohjelmalla on erilaiset lähtökohdat kuin käänteisellä mentoroinnilla, ja yli kymmenen tuhannen työntekijän organisaatiossa kehitetty ohjelma vaatii erilaisia prosesseja kuin useita kymmeniä ihmisiä koskeva hanke.

Ennen ohjelman käynnistämistä on hyvä vastata muutamaan peruskysymykseen:

Vastausten pohjalta tulisi seuraavien osien muodostua: ohjelman suunnittelu, rekrytointi, paritus, mentorin valmistelu, viestintä ja työkalujen valinta.

Miten Mentiway voi tukea organisaatiota?

Tässä kohtaa konferenssi-inisightit ja Mentiwayn käytännön kokemus kohtaavat. Tuemme organisaatioita mentorointiohjelmien suunnittelussa ja toteutuksessa: osallistujarekrytoinnista parien yhdistämiseen sekä prosessin järjestämiseen, seurantaan ja raportointiin.

Tämä on erityisen tärkeää, kun ohjelma alkaa kasvaa. Suuremmalla osallistujamäärällä rekrytoinnin, parien yhdistämisen, viestinnän tai tiedonkeruun manuaalinen hallinta voi viedä merkittävän osan järjestäjien ajasta. Teknologia ei korvaa vastausta kysymykseen: ”mihin tätä ohjelmaa tarvitaan?” Se voi kuitenkin auttaa organisaatiota muuttamaan hyvin suunnitellun prosessin toimivaksi ohjelmaksi, jota voidaan seurata, kehittää ja skaalata.

Mentiwaylla on kokemusta yli sadasta mentorointiohjelmasta ja tuhansista osallistujista. Kuvaamme joitakin toteuttamiamme ohjelmia mentorointitapauksia käsittelevissä tapaustutkimuksissamme, vaikka kaikkia projekteja ei luottamuksellisuussyistä voida esitellä julkisesti.

UKK: Mentoring Program Excellence ja mentorointiohjelmat

Mikä oli Mentoring Program Excellence?

Mentoring Program Excellence on tapahtuma, joka keskittyy mentorointiohjelmien suunnittelun, toteutuksen ja kehittämisen käytäntöihin. Tapahtumassa käsiteltiin muun muassa mentoroinnin strategista merkitystä, osallistujien sitouttamista, ohjelmien skaalaamista, tulosten mittaamista, etiikkaa ja standardeja, käänteistä mentorointia sekä tekoälyn käyttöä mentoroinnissa.

Miten saada hallitus tukemaan mentorointiohjelman käynnistämistä?

On parasta aloittaa ei mentoroinnista itsestään vaan selkeästä organisaatiotavoitteesta. Tämä voi olla esimerkiksi tulevien johtajien kehittäminen, seuraajasuunnittelu, henkilöstön sitouttaminen, tiedon siirtäminen tai tiettyjen osaamisten kehittäminen. Seuraavaksi kannattaa osoittaa, miten mentorointi voi tukea tavoitteen saavuttamista ja miten ohjelman tuloksia mitataan.

Voiko kuka tahansa kokenut työntekijä toimia mentorina?

Kokemus on tärkeä osa mentorin roolia, mutta yksinään se ei riitä. Mentorilta vaaditaan myös valmiuksia työskennellä toisen ihmisen kanssa, perehtyneisyyttä mentoroinnin periaatteisiin, kuuntelu-, kysymysten esittämis- ja tavoitteiden työstötaitoja sekä tietoisuutta roolinsa rajoista.

Miten mitata mentorointiohjelman vaikuttavuutta?

On hyödyllistä mitata sekä ohjelman prosessia että sen tuloksia. Niihin voi kuulua muun muassa parien aktiivisuus, istuntojen määrä, mentoroitavien tavoitteiden saavuttaminen, sopivuuden arviointi ja osallistujien kokemus sekä ohjelman liiketoiminnalliseen tavoitteeseen suoraan liittyvät KPI:t.

Voiko tekoäly korvata mentorin?

Tekoäly voi tukea istuntojen valmistelua, tiedon jäsentelyä, reflektointia ja lisänäkökulmien kartoittamista. Se ei kuitenkaan korvaa suhdetta, kontekstia, kokemusta tai ihmisen harkintakykyä, jotka ovat olennainen osa mentorointia.