Programmes de mentorat dans les grandes entreprises – 7 études de cas et exemples de résultats du mentorat
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Les programmes de mentorat en entreprise peuvent servir de nombreux objectifs. Pour une organisation, le mentorat sera un outil soutenant le développement des futures dirigeantes et des futurs dirigeants, pour une autre, un moyen d’accroître la mobilité interne, d’améliorer l’intégration des nouveaux employés ou de soutenir le développement des femmes à des postes de direction.
Le dénominateur commun est toutefois similaire : le mentorat fonctionne de moins en moins comme une initiative RH autonome, détachée d’autres activités. Dans les grandes organisations, il s’intègre à des processus plus larges liés au développement des talents, à la succession, au développement du leadership, à la diversité ou à l’expérience collaborateur.
Chez Mentiway, nous observons cela chaque jour. Nous avons déjà soutenu plus de 100 programmes de mentorat, et des milliers de mentors et de mentorés, femmes et hommes, ont utilisé la plateforme. Nous décrivons certaines de nos mises en œuvre dans les études de cas de mentorat Mentiway, bien que, pour des raisons de confidentialité, nous ne puissions pas évoquer publiquement tous les programmes réalisés avec notre soutien.
Il y a quelque temps, nous avons aussi préparé une compilation d’études de cas de programmes de mentorat en entreprise. Cette fois, nous l’élargissons avec des exemples supplémentaires issus d’organisations internationales. Nous nous intéressons principalement à l’usage du mentorat et aux résultats rapportés par les organisations qui mettent en œuvre de tels programmes.
En bref
- Le mentorat devrait être conçu autour d’un objectif organisationnel spécifique plutôt que comme une initiative RH générale.
- Pour les grands programmes les processus et outils de recrutement, de jumelage et de suivi sont nécessaires pour garantir l’évolutivité.
- Les résultats du programme doivent être mesurés sur le long terme, pas seulement immédiatement après la fin du mentorat.
- La plateforme Mentiway prend en charge l’ensemble du cycle du programme : le recrutement, le jumelage des binômes, la préparation des participants, l’automatisation des communications et le reporting, ce qui facilite la montée en charge des programmes et automatise le jumelage et le suivi Contactez Mentiway
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Le mentorat en entreprise peut accomplir bien plus qu’un seul objectif
Lorsqu’on parle des résultats du mentorat, il est très facile de rechercher un KPI unique et universel. Le mentorat augmente-t-il la rétention ? Accélère-t-il les promotions ? Développe-t-il des leaders ?
En pratique, de telles questions sont trop générales.
Un programme de mentorat doit être évalué principalement dans le contexte de l’objectif pour lequel il a été lancé. Si le mentorat fait partie de l’intégration, il convient d’analyser l’expérience des nouvelles recrues, la vitesse de montée en compétences ou la rétention précoce. S’il fait partie d’un programme de talents – développement des compétences, mobilité interne et promotions. Si, en revanche, il vise à soutenir la diversité, les trajectoires de développement de groupes de collaborateurs spécifiques peuvent être importantes.
C’est précisément pour cela que les études de cas ci‑dessous sont si intéressantes. Elles montrent non pas un modèle de mentorat, mais plusieurs manières très différentes d’utiliser la même méthode de développement.
1. GM Financial : d’un pilote à plus de 1 200 participants
GM Financial est un bon exemple de la manière dont un petit projet pilote peut, au fil du temps, se transformer en un vaste programme mondial de mentorat.
La société a lancé le programme en 2016 avec seulement 64 employés. Quelques années plus tard, le Global Mentoring Program comprenait déjà plus de 800 mentors et mentorés. L’organisation a noté que l’un des objectifs du programme était de créer des relations entre les silos et de connecter des collaborateurs qui, dans leur travail quotidien, n’auraient probablement pas l’occasion de collaborer.
En 2023, l’ampleur du programme a encore augmenté. Dans le Global Mentoring Program 1 263 personnes y ont participé, représentant plus de 14 % de l’effectif de l’entreprise. L’organisation a également indiqué que 155 participants au programme ont été promus cette année-là.
C’est un bon exemple pour deux raisons. D’une part, il montre qu’un programme de mentorat peut être étendu de quelques dizaines à plus d’un millier de participants. D’autre part — à mesure que l’échelle augmente, la manière dont le mentorat est géré change. Avec quelques binômes, voire une douzaine, les RH peuvent encore coordonner le programme relativement facilement de façon manuelle. Avec plus d’un millier de participants, des processus adaptés de recrutement, d’appariement, de communication, de suivi et de reporting sont déjà nécessaires.
Le mentorat cesse alors d’être uniquement une relation entre deux personnes. Du point de vue de l’organisateur, il devient un véritable processus RH à part entière.
2. International SOS – résultats du programme mesurés également après sa conclusion
International SOS et l’Empower Mentoring Programme, destiné aux cadres, offrent une perspective intéressante.
Selon le Rapport de durabilité 2025, 115 employés cadres ont achevé le programme depuis sa création. Cependant, l’organisation ne limite pas sa mesure d’efficacité à une enquête de satisfaction réalisée immédiatement après la fin du mentorat.
Lors de l’exercice 23/24, l’entreprise a maintenu un taux de promotion de 30 % chez les mentorés dans les deux ans suivant la fin du programme. La dernière édition a obtenu simultanément un NPS des mentorés de 50.
C’est la méthode de mesure qui est particulièrement intéressante ici. De nombreuses organisations évaluent un programme de mentorat immédiatement après la séance finale. Elles demandent aux participants s’ils ont été satisfaits, s’ils ont bien évalué le mentor et s’ils recommanderaient le programme à d’autres. Ce sont des éléments d’information précieux, mais ils ne reflètent pas toujours les résultats à long terme.
International SOS, en revanche, observe également ce qui arrive aux mentorés après la fin du programme. C’est une bonne source d’inspiration pour les RH : certains effets du mentorat, en particulier ceux liés à l’évolution de carrière et au développement professionnel, peuvent n’apparaître qu’après quelques mois, voire une douzaine.
3. Nippon Gases – le mentorat comme soutien au développement des femmes
Le mentorat est souvent un élément des stratégies visant le développement des femmes au sein des organisations.
Nippon Gases Europe a lancé le projet européen de mentorat féminin dans le cadre d’efforts visant à accroître la représentation des femmes dans les fonctions spécialisées et de direction. L’entreprise s’est fixé un objectif très précis pour le programme – atteindre un taux de promotion vers des postes de direction de 70 % parmi les participantes du projet d’ici l’exercice 2024.
La conception même du programme illustre une approche intéressante. Le mentorat n’a pas été traité comme une initiative générale de développement « pour tous », mais comme une solution ciblée sur un groupe précis et liée à l’un des objectifs stratégiques de l’organisation. Ceci peut être particulièrement utile pour les entreprises qui souhaitent utiliser le mentorat dans la gestion des talents, la planification de la succession ou dans des initiatives favorisant le développement des femmes.
Il convient de faire preuve de prudence lors de l’interprétation des données de promotion. Si un programme vise des personnes délibérément sélectionnées pour leur potentiel de développement, les promotions ultérieures peuvent résulter à la fois du mentorat et des caractéristiques du groupe de participants.
La leçon la plus importante est donc différente : un programme de mentorat peut être conçu pour un objectif organisationnel très précis puis évalué à l’aide d’indicateurs directement liés à cet objectif.
4. Sodexo – le mentorat lors d’un important changement organisationnel
Sodexo a mis en place un programme formel IMPACT Mentoring Program, qui faisait partie de la plus vaste initiative Spirit of Mentoring.
Le programme a été délibérément conçu pour être interfonctionnel et inter-division. Environ 75 % des binômes de mentorat étaient interculturels, et 85 % mettaient en relation des personnes travaillant dans des segments d’activité différents. En conséquence, le mentorat visait non seulement à soutenir le développement individuel, mais aussi à réduire les silos et à donner aux participants une exposition à d’autres perspectives.
Sodexo a également réalisé une analyse des participants au programme pour les cohortes 2013–2016.
53 % des mentorés ont été promus, et l’organisation a indiqué que ce taux dépassait le résultat du groupe de comparaison. Parallèlement 78 % des participants sont restés au sein de l’organisation, malgré la transformation importante que l’entreprise a connue pendant cette période.
Ce cas montre clairement que le mentoring peut servir plusieurs objectifs simultanément. D’une part, il soutient le développement de carrière. D’autre part, il aide à établir des relations entre différentes parties de l’organisation. Troisièmement, il peut faire partie des mesures d’accompagnement des collaborateurs lors de périodes de changement significatif.
Et cela peut être particulièrement important dans les grandes entreprises, où l’accès aux connaissances et aux contacts en dehors de sa propre équipe ou unité organisationnelle est souvent limité.
5. ATEN – le mentoring dans le processus d’intégration des nouvelles recrues
Un programme de mentoring n’a pas à viser exclusivement les hauts potentiels, les cadres ou les personnes préparées à une promotion.
La société technologique ATEN a utilisé le mentoring dans le cadre de son processus d’intégration des nouveaux collaborateurs.
Dans le cadre du Mentor-New Employee Mentoring Program, le mentoring a été combiné avec un plan d’apprentissage structuré sur 30/60/90 jours, une plateforme de formation et des contacts réguliers entre le nouvel employé, son responsable et son mentor. L’objectif était d’accélérer la compréhension du fonctionnement du département et de l’organisation, et de créer un espace pour faire remonter régulièrement les besoins liés à l’intégration.
En 2024, ATEN a recruté 79 nouveaux collaborateurs. 68 d’entre eux sont restés au sein de l’organisation, ce qui correspond à un taux de rétention de 86,08 % pour les nouveaux employés.
Cela ne signifie bien sûr pas que le mentoring soit seul responsable de ce résultat. Le programme faisait partie du système global d’intégration et les données doivent être interprétées dans ce contexte.
Le cas ATEN démontre cependant quelque chose de très concret : un mentor peut offrir au nouveau collaborateur un point de référence supplémentaire au-delà du responsable hiérarchique, l’aidant à comprendre l’organisation, les modes de travail, les règles informelles et le contexte difficile à appréhender uniquement à partir des documents d’intégration.
C’est précisément la raison pour laquelle le mentoring est de plus en plus intégré au processus de employee onboarding.
6. TransDigm : le mentoring dans le développement des futurs leaders
TransDigm illustre une autre application du mentoring : l’intégrer dans un dispositif plus large de développement du leadership.
Le programme de développement des cadres de l’organisation comprend, entre autres, des plans de développement individuels, un programme pédagogique sur mesure, des projets d’apprentissage par l’action et un programme de mentorat formel.
Selon les documents de l’entreprise, le programme a jusqu’à présent inclus quatre cohortes et plus de 100 participants, et le taux de promotion rapporté était de 50%.
Cependant, nous ne pouvons pas affirmer que le mentorat à lui seul ait conduit à la moitié de ces promotions. La relation de mentorat n’était qu’un des plusieurs éléments du parcours de développement global.
Et c’est précisément la partie la plus intéressante. Dans les organisations matures, le mentorat n’opère souvent pas en parallèle de la stratégie de développement des talents mais en devient partie intégrante. La formation apporte des connaissances, l’apprentissage par l’action en permet l’application, et le mentorat crée un espace de réflexion, des échanges sur des défis réels et l’accès à l’expérience d’une personne plus expérimentée.
Cette approche a tout particulièrement du sens lorsqu’il s’agit de préparer des collaborateurs à de nouveaux rôles de leadership qui ne peuvent être appris uniquement par la formation.
7. HEINEKEN – le mentorat dans le système mondial de développement des talents et du leadership
Une approche similaire se retrouve dans le dernier rapport annuel de HEINEKEN.
La société décrit un système mondial de développement des talents et du leadership dont les objectifs incluent, entre autres, le développement de viviers de talents diversifiés et l’accélération de la transition des employés vers des postes de niveau supérieur.
Les participants reçoivent un accompagnement de développement personnalisé, y compris du mentorat. HEINEKEN rapporte que le taux de promotion des personnes participant à ces initiatives est 2,5 fois plus rapide que la moyenne de l’organisation.
Il convient également de souligner ici : il ne s’agit pas du résultat du ‘mentorat seul’. L’entreprise évoque un ensemble d’activités de développement.
Mais, d’un point de vue RH, ce cas peut être encore plus intéressant qu’un autre exemple de programme autonome.
Cela montre que le mentorat peut être considéré comme un élément de l’architecture de développement des talents, aux côtés d’autres L&D. Il n’est pas nécessaire de choisir entre mentorat, formation, programmes de leadership ou projets de développement. Des solutions bien conçues peuvent se compléter.
Que montrent ces études de cas sur les programmes de mentorat ?
Les sept exemples décrits concernent des organisations opérant dans divers secteurs, poursuivant des objectifs différents et mettant en œuvre des programmes à différentes échelles.
GM Financial utilise le mentorat, entre autres, pour développer des relations transversales entre silos et soutenir le développement de carrière. International SOS observe des promotions des mentorés également sur le long terme. Nippon Gases a combiné le mentorat avec des initiatives de développement pour les femmes. Sodexo l’a employé dans le cadre du développement des talents et de la transformation. ATEN a intégré le mentorat à l’intégration des nouveaux collaborateurs, tandis que TransDigm et HEINEKEN l’ont inscrit dans des systèmes plus larges de développement du leadership et des talents.
Cela montre que la question : « Le mentorat fonctionne-t-il ? » n’est pas toujours la meilleure question.
Une question bien plus utile est : « À quoi voulons-nous que serve le mentorat dans notre organisation ? ».
Ce n’est qu’à partir de cette base que vous pouvez définir le groupe de participants, la manière de les préparer, le modèle d’appariement des binômes et les KPI qui indiqueront réellement le succès du programme.
Le mentorat n’a pas à être un programme RH distinct
C’est probablement l’une des conclusions les plus intéressantes des exemples ci‑dessous. Dans certaines organisations, le mentorat fonctionne comme un programme autonome. Dans d’autres, il n’est qu’un élément d’un processus plus large.
Il peut soutenir :
- l’intégration des nouveaux collaborateurs,
- les programmes de gestion des talents et des hauts potentiels,
- le développement des futurs dirigeants et dirigeantes,
- la planification de la relève,
- la mobilité interne,
- le développement des femmes et les initiatives DEI,
- le transfert de connaissances entre équipes.
En conséquence, le mentorat peut compléter les activités que l’organisation mène déjà, plutôt que de rivaliser avec elles pour l’attention des participants et le budget.
C’est aussi un moyen de mieux relier le programme de mentorat à la stratégie d’entreprise. Il est bien plus facile de justifier un investissement dans le mentorat lorsque l’on sait quel processus organisationnel spécifique il est censé soutenir et comment nous en reconnaîtrons les résultats.
Plus un programme est vaste, plus sa structure devient importante
Le cas GM Financial révèle un autre défi important : l’échelle. Un programme pour 10 binômes et un programme pour plus de 1 200 participants reposent sur la même idée de relation mentor‑mentoré, mais du point de vue de l’organisateur ce sont des entreprises complètement différentes.
Avec un grand nombre de participants, la gestion manuelle des processus devient de plus en plus difficile. Il faut collecter les données de recrutement, appairer correctement les mentors féminins, les mentors masculins et les mentorés, les préparer au programme, suivre l’activité, communiquer avec les participants et enfin recueillir des données permettant d’évaluer les résultats.
L’appariement est un défi particulièrement important. Le nombre de combinaisons possibles augmente très rapidement avec le nombre de participants, si bien que pour les grands programmes de mentorat en entreprise des outils appropriés peuvent fortement faciliter l’organisation de l’ensemble du processus. Nous avons déjà écrit sur le blog Mentiway à quoi ressemble l’infrastructure technique derrière l’appariement des binômes de mentorat.
Comment mesurer l’efficacité d’un programme de mentorat ?
Les exemples décrits montrent également des manières très différentes d’évaluer les programmes. Celles-ci incluent : promotions, rétention, NPS, nombre de participants, développement du leadership ou indicateurs liés à l’intégration.
Toutes ces mesures n’apportent pas le même niveau de preuve quant à l’impact du mentorat. Si un participant au programme a été promu, cela ne signifie pas automatiquement que la promotion résulte de la relation de mentorat elle‑même. Néanmoins, de telles données ont de la valeur : elles permettent d’observer si le programme évolue dans une direction cohérente avec ses objectifs et s’il vaut la peine d’être poursuivi ou ajusté pour les éditions suivantes.
Par conséquent, dès la conception du programme il est conseillé de préciser quelles données seront collectées et quand elles seront analysées.International SOS montre, par exemple, qu’il peut être pertinent d’observer les résultats même deux ans après la fin du mentorat. Vous pouvez aussi trouver plus d’informations sur ce sujet dans notre article sur mesurer l’efficacité du mentorat et les KPIs des programmes de mentorat.
Les études de cas sont une source d’inspiration. Le programme doit convenir à votre organisation.
Les exemples de grandes entreprises sont attractifs car ils montrent des chiffres concrets et des solutions. Cependant, cela ne signifie pas que le programme de GM Financial, Sodexo ou HEINEKEN puisse être simplement copié dans une autre organisation.
Le mentorat efficace doit découler d’un besoin spécifique.
Si le problème est la perte de connaissances d’experts, nous sélectionnerons les participants et les objectifs différemment que pour un programme destiné aux futurs cadres. Si une organisation souhaite soutenir l’intégration des nouveaux arrivants, le processus doit commencer très tôt et être lié à l’expérience du nouvel employé. Si le mentorat vise à accompagner les femmes dans leur développement de carrière, il convient également d’envisager les critères de recrutement et la manière de mesurer la mobilité.
Les meilleures études de cas ne sont donc pas des instructions toutes faites. Elles répondent plutôt à la question : « Que pouvons-nous accomplir d’autre avec un programme de mentorat bien conçu ? ».
À quoi ressemble le mentorat dans les programmes soutenus par Mentiway ?
Les exemples internationaux illustrent la diversité des applications du mentorat. Cependant, nous disposons aussi de notre propre expérience issue de programmes mis en œuvre dans des entreprises, des fondations, des organisations sectorielles et des universités.
Chez Mentiway, nous avons déjà soutenu plus de 100 programmes de mentorat. Nous en décrivons publiquement certains dans nos études de cas de mentorat, et nous analysons également régulièrement l’expérience des participants dans nos rapports. Nous ne pouvons pas parler publiquement de toutes les mises en œuvre en raison de la confidentialité de la collaboration.
La plateforme prend en charge l’ensemble du processus – du recrutement des mentors et des mentorés, en passant par le jumelage des binômes et la préparation des participants, jusqu’au travail sur les objectifs, le suivi des séances et l’analyse des résultats.
Cela permet d’organiser le programme aussi bien pour une douzaine de binômes que pour un nombre beaucoup plus important de binômes.
Résumé : un programme de mentorat peut soutenir divers objectifs d’entreprise
Les études de cas de GM Financial, International SOS, Nippon Gases, Sodexo, ATEN, TransDigm et HEINEKEN montrent qu’il est difficile de réduire le mentorat à une seule application.
Il peut faire partie de l’intégration des nouveaux arrivants. Il peut soutenir le développement des femmes. Il peut préparer les futurs leaders, faciliter la mobilité interne, briser les silos, ou faire partie d’un système de gestion des talents plus large.
La chose la plus importante n’est pas la simple mise en place du mentorat, mais la conception consciente du programme autour d’un objectif précis. Et ensuite – la collecte de données qui permettra de répondre si cet objectif a effectivement été atteint.
Si vous envisagez d’utiliser le mentorat dans votre organisation, nous pouvons vous aider à choisir le modèle de programme adapté et à le piloter du recrutement des participants à l’évaluation des résultats.
Contactez-nous pour discuter d’un programme de mentorat pour votre organisation.
FAQ: programmes de mentorat et études de cas
Quelles entreprises utilisent des programmes de mentorat ?
Les programmes de mentorat sont en place, entre autres, dans des organisations mondiales telles que GM Financial, Sodexo, International SOS, Nippon Gases, TransDigm et HEINEKEN. Les entreprises les utilisent pour divers objectifs : de l’intégration au développement des talents et à la préparation des futurs dirigeants.
Quels peuvent être les résultats d’un programme de mentorat en entreprise ?
Selon la conception du programme, vous pouvez analyser, entre autres, le développement des compétences, les promotions, la mobilité interne, la rétention, la qualité de l’intégration, l’atteinte des objectifs de développement et la satisfaction des participants.
Un programme de mentorat augmente-t-il le nombre de promotions ?
De nombreuses organisations signalent des taux de promotion élevés parmi les participants. International SOS rapporte un taux de promotion de 30 % dans les deux ans suivant la fin du programme, et le programme de leadership de TransDigm a enregistré un taux de promotion de 50 %. Cependant, cela ne signifie pas que ces résultats peuvent être attribués uniquement au mentorat.
Le mentorat peut-il être utilisé pendant l’intégration ?
Oui. ATEN a combiné le mentorat avec un plan d’intégration 30/60/90 jours, une plateforme de développement et des contacts réguliers entre le nouveau collaborateur, le mentor et le manager.
Le mentorat est-il efficace dans les grandes entreprises ?
Oui. GM Financial est un exemple d’un programme qui est passé d’un projet pilote impliquant 64 employés à 1 263 participants en 2023. À cette échelle, la structure du programme, le jumelage, le suivi et une technologie adaptée deviennent particulièrement importants.
Le mentorat peut-il faire partie de la gestion des talents ?
Oui. Des exemples de TransDigm et HEINEKEN montrent que le mentorat peut être un élément des programmes plus larges de développement des talents et du leadership, aux côtés de la formation, des plans de développement individuels ou de projets pratiques.
Comment mettre en place un programme de mentorat dans votre entreprise ?
Il convient de commencer par définir l’objectif métier et le groupe de participants, puis de concevoir le recrutement, de préparer les mentors (femmes et hommes) et les mentorés, le jumelage, la structure du processus et la méthode de mesure des résultats. Mentiway peut accompagner l’organisation à chacune de ces étapes.
