Mentoring som et verktøy for etterfølgerplanlegging og utvikling av fremtidige ledere
Alle innlegg på Mentiway-bloggen er skrevet av våre mentoreksperter – av mennesker, ikke av KI. KI brukes utelukkende til oversettelser og bildegenerering.
Hva skjer når en nøkkelperson i organisasjonen slutter — på grunn av pensjonering, til en konkurrent eller til en annen avdeling? Hvem overtar deres kunnskap, ansvar og relasjoner? Er det enkelt å finne noen som er klare til å ta over en nøkkelrolle?
Etterfølgelse blir ofte betraktet hovedsakelig som å fylle de øverste stillingene. I praksis er det en langt bredere prosess. Det handler om at organisasjonen tidlig nok utvikler personer som kan ta på seg nye roller og ansvar i fremtiden.
Et av verktøyene som effektivt støtter denne prosessen er mentoring. Et godt utformet mentorprogram knytter personer som utvikler seg mot lederroller til mer erfarne ansatte. Det sikrer at kunnskap ikke blir værende kun i hodene til dagens ledere, og at fremtidige ledere kan lære ikke bare av teori, men også av andres reelle erfaringer.
Kort fortalt
- Mentoring muliggjør overføring av kunnskap og praktisk erfaring fra dagens ledere til fremtidige, noe som reduserer risikoen for å miste nøkkelkompetanser.
- Et mentorprogram støtter forberedelsen av etterfølgere, men det erstatter ikke etterfølgerplanlegging eller kompetanseanalyse.
- God matching og å skille mentorens rolle fra lederens rolle øker den veilededes åpenhet og effektiviteten i utviklingen.
- Plattformen Mentiway hjelper organisasjoner å sentralisere og automatisere mentorprogrammer: den tilbyr rekruttering, parmatching, Session Room, oppfølging av aktiviteter og rapportering. Applikasjonen støtter skalerbarhet og kontinuitet i prosessen. Kontakt Mentiway
- Les relaterte artikler:
Hva er etterfølgelse i en organisasjon?
Etterfølgelse er planlegging av hvem som kan overta bestemte roller og ansvarsområder i organisasjonen i fremtiden. Det trenger ikke bare å gjelde stillingen som administrerende direktør eller et styremedlem. Det kan også omfatte nøkkledere, spesialister og andre roller hvis plutselige tap av kompetanse ville være problematisk for organisasjonen.
Et godt planlagt etterfølgelsesarbeid bør ikke starte i det øyeblikket en stilling blir vakant. Kjernen er å forberede organisasjonen på endringen på forhånd.
Dette innebærer blant annet å identifisere potensielle etterfølgere, utvikle deres kompetanse, forstå deres ambisjoner og gi dem erfaringer som vil være nødvendige i fremtidige roller. Det er nettopp her mentoring kan bli et viktig element i den bredere prosessen.
Hvorfor kan mentoring støtte etterfølgelse?
En forfremmelse til en lederstilling handler ikke bare om å tilegne seg mer kunnskap. En person som går fra en spesialistrolle til en lederrolle begynner å operere i en helt annen kontekst.
De må blant annet lære å delegere oppgaver, gi tilbakemeldinger, ta beslutninger, bygge relasjoner med teamet og håndtere ansvar de ikke hadde før. Slike kompetanser er vanskelige å utvikle kun gjennom opplæring.
Mentoring, derimot, gir mulighet til å lære av noen som har erfaring fra en lignende rolle. En aspirerende leder, enten kvinne eller mann, kan snakke med en mentor om reelle situasjoner, stille spørsmål om beslutninger de står overfor, analysere egne utfordringer og sammenligne sine ideer med mentorens erfaring.
Dette betyr selvfølgelig ikke at en mentor skal «oppdra sin egen etterfølger». Deres rolle er først og fremst å støtte den veilededes utvikling, dele erfaring og hjelpe dem med å trekke selvstendige konklusjoner.
Mentoring bør imidlertid ikke være synonymt med etterfølgelse
Dette er et viktig skille.
Mentoring kan støtte etterfølgelsesarbeid, men i seg selv er det ikke en etterfølgelsesplan.
Et mentorskapsprogram vil ikke besvare alle spørsmål knyttet til å besette nøkkelstillinger. Det vil ikke erstatte kompetanseanalyse, bemanningsplanlegging eller beslutninger om organisasjonsstruktur. Det kan imidlertid være et element i prosessen med å forberede talenter til fremtidige roller.
Dette er særlig viktig når en organisasjon ønsker å utvikle en intern gruppe med personer som kan overta større ansvar i fremtiden.
Fra «Hvem kan bli forfremmet?» til «Hva trenger denne personen for å være klar?»
Det å identifisere en potensiell etterfølger er bare begynnelsen. Hvis selskapet vet at en person kan påta seg en lederrolle i fremtiden, bør neste spørsmål være:
Hva trenger personen for å være klar for denne rollen?
Det kan vise seg at vedkommende har svært sterk fagkompetanse, men trenger utvikling innen personalledelse. Eller vedkommende kan lede et team godt, men ha behov for bredere forretningsforståelse. Noen kan trenge å lære mer om andre deler av organisasjonen eller utvikle beslutningsevne under større usikkerhet.
Mentorskap gjør det mulig å omsette den generelle formuleringen «å utvikle en fremtidig leder» til mer konkrete mål.
En mentee kan blant annet jobbe med:
- lederferdigheter,
- kommunikasjon og å gi tilbakemeldinger,
- beslutningstaking,
- delegering av ansvar,
- å bygge relasjoner og påvirkningskraft,
- håndtere vanskelige situasjoner,
- forberedelse til å gå inn i en ny rolle,
- en bedre forståelse av egne styrker og utviklingsområder.
Ikke alle disse målene trenger å være med i ett enkelt program. De bør springe ut fra deltakernes og organisasjonens faktiske behov.
Mentor som en kilde til erfaring som ikke finnes i en lærebok
En av de største verdiene ved mentorskap i sammenheng med etterfølgelse er muligheten til å bygge på andres erfaring. En fremtidig leder kan lese en bok om teamledelse. De kan delta i opplæring i tilbakemeldinger. De kan lære beslutningsmodeller.
Kun en samtale med noen som har vært i en lignende situasjon gir deg mulighet til å spørre:
«Hva gjorde du da din beste medarbeider ville slutte?»; «Hvordan håndterte du en situasjon der du måtte ta en upopulær beslutning?»; «Hva ville du gjort annerledes hvis du måtte ta den beslutningen igjen?».
Det er nettopp denne konteksten som er en av mentoringens verdier. En mentor formidler ikke kunnskap alene. Mentoren deler også erfaringer som hjelper mentee å bedre forstå konsekvensene av ulike beslutninger.
Mentoring bidrar til å overføre organisatorisk kunnskap
Etterfølgelse handler ikke bare om den framtidige lederens kompetanse. Det handler også om risikoen for å miste kunnskap, relasjoner og kontekst.
En erfaren leder kan over tid opparbeide kunnskap som ikke er nedtegnet i noen prosedyre. Vedkommende kjenner hvordan organisasjonen fungerer, hvorfor enkelte beslutninger ble tatt, hvem det er verdt å konsultere i konkrete spørsmål, og hvilke løsninger som har vist seg effektive tidligere.
Ikke alt kan overleveres i ett enkelt møte eller som del av en formell overlevering. Mentoring kan skape rom for en mer systematisk utveksling av den erfaringen. Det betyr imidlertid ikke at mentoren skal forsøke å ‘kopiere’ seg selv inn i mentee. En kommende leder bør utvikle sin egen måte å arbeide på.
Det handler snarere om at en persons erfaring blir et utgangspunkt for en annens utvikling.
Etterfølgelse handler ikke bare om styret. Mentoring kan fungere i et mye større omfang
I organisasjoner tenker vi ofte på etterfølgelse i forbindelse med de øverste stillingene. Likevel kan en lignende utfordring ramme omtrent ethvert område hvor kunnskap og ansvar er samlet hos noen få personer.
Mentoring kan derfor støtte utviklingen av:
- fremtidige ledere – personer som forbereder seg på sin første lederrolle,
- førstelinjeledere – personer som begynner å lede team,
- seniorledere – personer som forbereder seg på større ansvar,
- eksperter – som i fremtiden kan påta seg sentrale tekniske eller lederroller,
- talenter – personer med potensial for videre utvikling i organisasjonen.
I denne forstand kan mentoring være en del av en bredere talentstyring og karriereplanlegging. Mer om hvordan mentoring kan støtte utviklingen av personer med høyt potensial, skrev vi i en artikkel om mentoring og talentutvikling i selskapet.
Hvordan kombinere mentoring med et etterfølgerprogram?
Det finnes ingen enkeltmodell som vil fungere i alle organisasjoner. Det kan være lurt å starte med en kombinasjon av tre elementer: organisasjonens behov, deltakernes potensial og mentorers erfaring.
Først bør organisasjonen avklare hvilke roller og kompetanser som vil være særlig viktige i fremtiden. Først da kan den vurdere hvem som bør utvikles og hvilke mål for mentoring som vil være hensiktsmessige for disse personene.
For eksempel, hvis en organisasjon forbereder en gruppe framtidige ledere, kan programmet koble personer som utvikler lederkompetanse med erfarne ledere. Målene for den enkelte mentee trenger ikke å være identiske. Én person kan jobbe med å delegere, en annen med kommunikasjon, og en tredje med å bygge innflytelse. På den måten blir ikke programmet bare enda et kurs for hele gruppen. Hver person kan jobbe med det de faktisk trenger.
God matching er spesielt viktig
Hvis mentoring skal støtte utviklingen av fremtidige ledere, kan tilfeldig sammenkobling redusere verdien. Målet er derimot ikke å finne to personer med identisk erfaring.
Det kan være viktigere å matche basert på utviklingsmål, kompetanser, erfaring, eller områdene hvor en mentor faktisk kan tilføre verdi. I større programmer er det også verdt å ta hensyn til tilleggskriterier som organisasjonsstruktur, rapporteringsforhold eller potensielle interessekonflikter.
Om hvordan en slik prosess kan se ut, kan du lese mer i artikkelen om matching av mentorer og mentees.
Bør mentoren være mentees nærmeste leder?
I de fleste tilfeller er det tilrådelig å skille disse rollene.
Forholdet til en nærmeste leder er av en annen karakter enn et mentorforhold. En leder er ansvarlig for resultater, oppgaver og vurdering av en ansatts arbeid. En mentor bør derimot ha rom for en mer åpen samtale om utvikling, ambisjoner, utfordringer og mulige veier videre.
Dette er spesielt viktig i etterfølgerprogrammer. Hvis en mentee vet at hver samtale kan påvirke deres medarbeiderevaluering, kan de være mindre villige til å snakke åpent om vanskeligheter eller bekymringer knyttet til en fremtidig rolle.
Derfor trenger ikke mentoren å være den som formelt beslutter om menteen blir forfremmet. Noen ganger ligger større verdi i en person som kan gi et uavhengig perspektiv.
Etterfølgelse bør ikke bety: «vi har valgt en etterfølger»
Det er også viktig å være oppmerksom på en risiko. Hvis en organisasjon merker noen som en «fremtidig leder» for tidlig, kan det unødvendig stenge den personens utviklingsvei.
Mentorskap bør derfor støtte beredskap for en fremtidig rolle, heller enn å anta på forhånd at en bestemt person definitivt vil innta en spesifikk stilling. Det er en subtil, men viktig forskjell.
Du kan si: «Vi ønsker å hjelpe deg med å forberede deg på større ansvar» i stedet for: «Om tre år vil du lede denne avdelingen.»
Den første tilnærmingen gir rom for utvikling, endrede ambisjoner og organisasjonens skiftende behov.
Hvordan måler du effektene av mentorskap i etterfølgelsesprosessen?
Også her er det verdt å gå utover det enkle antall deltakere og antall gjennomførte møter.
Hvis programmets mål er å forberede fremtidige ledere, kan du blant annet observere:
- oppnåelse av individuelle utviklingsmål,
- utvikling av spesifikke kompetanser,
- deltakernes beredskap til å ta på seg nye ansvarsområder,
- forfremmelser og rolleendringer,
- utvikling av den interne talentmassen,
- retensjon av deltakere,
- deltakernes opplevelse av programmet,
- en vurdering av kvaliteten på matchingen mellom mentor og mentee.
Det er imidlertid viktig å ikke automatisk tilskrive alle forfremmelser eller rolleendringer ene og alene mentoring.
Mange faktorer påvirker karriereutviklingen: erfaring, prestasjoner, tilgjengelighet av stillinger, lederavgjørelser, organisasjonens situasjon og aktivitetene til andre utviklingsprogrammer. Derfor er det mer presist å si at mentoring kan bidra til å gjøre den ansatte klar for neste karrieresteg, enn at ‘mentoring forårsaker forfremmelser’.
Vi skrev mer om å måle resultatene av mentorprogrammer i en artikkel om å måle effekten av mentoring – se hvordan du måler KPI-er for mentorprogrammer!
Mentoring som en del av et større utviklingssystem
Mentoring kan gi størst verdi når det ikke opererer isolert fra andre HR-prosesser.
Det kan knyttes til:
- talentprogrammer,
- suksesjonsplanlegging,
- lederutvikling,
- karriereveier,
- onboarding,
- programmer for ansatte med høyt potensial,
- kompetanseutvikling,
- kunnskapsoverføring.
Mentoring slutter da å være et enkeltstående tiltak som organisasjonen gjennomfører én gang i året. Det blir ett element i et bredere system for medarbeiderutvikling.
Hvordan støtter Mentiway mentoringprogrammer?
Hos Mentiway hjelper vi organisasjoner med å gjennomføre mentorprogrammer fra start til slutt: fra rekruttering av deltakere og matching av mentorer og mentees, gjennom å organisere sesjoner og jobbe mot mål, til å overvåke og rapportere om programmet.
Dette er spesielt viktig i større programmer, hvor det er vanskelig å håndtere alt manuelt. Plattformen kan også støtte programmer rettet mot spesifikke utviklingsgrupper — for eksempel fremtidige ledere, talenter eller personer som forbereder seg på nye roller.
I slike tilfeller erstatter ikke teknologien utviklingsprosessen eller mentorforholdet. I stedet hjelper den organisasjonen med å skape de rette forutsetningene for dem.
Mentoring kan forberede organisasjonen på endring
Etterfølgelse er i stor grad endringsledelse for en endring som ennå ikke har skjedd. Vi vet ikke nøyaktig når en stilling blir ledig. Vi vet ikke alltid hvem som om noen år vil ønske å ta en bestemt rolle. Vi kan heller ikke forutsi alle kompetansene organisasjonen vil trenge i fremtiden.
Vi kan imidlertid utvikle mennesker tidligere som har potensial til å ta på seg større ansvar. Det er nettopp her mentoring kan være et verdifullt verktøy.
Det garanterer ikke at hver mentee blir en leder. Det erstatter ikke etterfølgerplanlegging. Det gir ingen enkel oppskrift for forfremmelse. Imidlertid kan det hjelpe organisasjonen å skape et miljø der fremtidige ledere utvikler kompetanser, trekker på andres erfaring, og får en bedre forståelse av hva neste fase i deres karriere krever.
Ofte stilte spørsmål: mentoring, etterfølgelse og utvikling av fremtidige ledere
Kan mentoring være en del av etterfølgerplanleggingen?
Ja. Mentoring kan støtte utviklingen av personer som blir forberedt på fremtidige roller, overføring av kunnskap og utvikling av kompetanser som trengs i senere faser av en karriere. Det bør imidlertid være et element i en bredere etterfølgerprosess, ikke en erstatning.
Bør hver deltaker i et etterfølgerprogram ha en mentor?
Det er ikke nødvendig. Det er verdt å først identifisere organisasjonens og deltakernes behov og avgjøre på hvilke områder mentoring virkelig kan tilføre verdi.
Bør en mentor være menteens fremtidige leder?
Ikke nødvendigvis. I mange tilfeller kan det være mer fordelaktig å skille mentorskapet fra det formelle leder-medarbeider-forholdet. Dette gir menteen mer rom for åpne diskusjoner om sine utfordringer og utviklingsplaner.
Kan mentoring bidra til å forberede fremtidige ledere?
Ja. Det kan støtte utvikling av lederkompetanser, beslutningstaking, kommunikasjon, å bygge påvirkningskraft, delegasjon og forberedelse til større ansvar. Omfanget av arbeidet bør avhenge av den konkrete personens mål.
Garanterer mentoring en forfremmelse?
Nei. Mentorskap kan bidra til utvikling og forberedelse til senere roller, men forfremmelse avhenger av mange faktorer. Derfor bør et mentorprogram ikke betraktes som et løfte om utnevnelse til en bestemt stilling.
