Konference Mentiway – Excelence mentorských programů: Klíčové poznatky o navrhování a rozvoji mentorských programů

Všechny články na blogu Mentiway píší naši odborníci na mentoring – lidé, nikoli AI. AI používáme výhradně pro překlady a generování obrázků.

Může být mentoring strategickou investicí, nikoli jen zaměstnaneckým benefitem? Jak navrhnout program, který udrží účastníky zapojené i po první edici? Co dělat, když organizace roste, mění strategii nebo začíná potřebovat nové kompetence? A kde v tom všem je místo pro etiku, reverzní mentoring a umělou inteligenci?

To je jen část otázek, které se objevily během Mentoring Program Excellence – akce věnované navrhování, provozování a rozvoji zralých mentoringových programů. Prezentace a diskuse spojily několik perspektiv: osoby odpovědné za mentoringové programy ve velkých organizacích, mentory, osoby mentorované a odborníky zabývající se standardy, reverzním mentoringem a umělou inteligencí.

Témata se lišila, ale napříč prezentacemi se objevil jasný společný jmenovatel: zralý mentoringový program nezačíná párováním. Začíná tím, že se odpoví na otázku, proč organizace mentoring skutečně potřebuje.

Stručně

• Začněte s obchodním cílem: mentoring by měl řešit konkrétní problém, nikoli být cílem sám o sobě.
• Mentoring je proces: vyžaduje přípravu mentorů, důvěru, měření a kontinuální zlepšování po každé edici.
• Škálování vyžaduje procesy, data a technologie; nástroje usnadňují párování, monitorování procesu a reportování.

---

• Platforma Mentiway usnadňuje nábor, párování, monitorování schůzek a reportování, centralizuje a automatizuje mentoringové procesy, což pomáhá škálovat programy bez manuální práce organizátorů. Kontaktujte Mentiway

---

• Přečtěte si související články:
  • Dopad mentoringu na organizaci: co mentoringový program skutečně přináší společnosti?
  • Jak měřit efektivitu mentoringu? KPI, metriky a data, na kterých skutečně záleží
  • Jak připravit mentory na mentoringový program? Praktický průvodce pro vaši organizaci

Mentoring by neměl být cílem sám o sobě

Na panelu „Mentoring v organizaci – náklad, přínos nebo strategická investice?” zazněla otázka, kterou se dříve či později musí každá organizace plánující rozsáhlejší program sama zeptat: how to justify its existence to the board, a sponsor, or those responsible for the budget?

Odpovědí není jednoduše ukázat, že účastníkům se mentoring líbí. Jak Konrad Policewicz, vedoucí HR ve skupině mBank, uvedl: „Ne obchodní případ pro samotný mentoring, ale obchodní případ pro úspěchy.” To je ve skutečnosti jedna z nejdůležitějších lekcí celé akce.

Pokud organizace potřebuje širší zásobu budoucích lídrů, problémem není absence mentoringového programu. Problémem je nedostatek dostatečného počtu lidí připravených na nové role. Společnost může chtít snížit riziko ztráty znalostí, ale výchozím bodem je samo toto riziko, nikoli potřeba „spustit mentoring“. Pokud organizace prochází digitální transformací, program může podporovat rozvoj kompetencí potřebných v tomto procesu. Koneckonců the goal may be to increase the representation of women in leadership positions – v tom případě může být mentoring jedním z prvků širšího souboru opatření směřujících k tomuto cíli.

Z tohoto pohledu se mentoring stává nástrojem pro dosažení konkrétního cíle, nikoli samostatnou HR iniciativou. To také znamená, že jeho cíle, účastníci, profil mentorů, metoda párování a způsob měření výsledků by měly vycházet z potřeb organizace.

Mentoringový program by se měl vyvíjet společně s organizací

Tato myšlenka silně rezonovala zejména během prezentace věnované navrhování programu ve velké organizaci. Ania Ostaszewska ze Santander Consumer Bank představila program, který se vyvíjel v průběhu po sobě jdoucích ročníků. Jedním z jeho pilířů je the program’s alignment with what is currently happening in the organization.

Dobrou ukázkou byla digitalizace. Jak rostl význam této oblasti v organizaci, rozšířil se i okruh mentorů o lidi s dovednostmi souvisejícími s digitalizací. Zajímavé je, že přibližně třetina cílů, na kterých mentorovaní pracovali, se týkala právě této oblasti.

To zdůrazňuje důležitý bod: mentoringový program by neměl být ztuhlým projektem, který vypadá stejně po dobu pěti po sobě jdoucích let. Organizace se mění. Objevují se nové technologie, nové role, nové požadavky na kompetence a nové obchodní výzvy. Mentoring se může spolu s nimi měnit.

Proto se po každém vydání vyplatí nejen zjišťovat, zda byli účastníci spokojeni, ale také se ptát: Plní program stále to, co organizace dnes potřebuje?

Dobrý mentoring je proces, ne jednorázová událost

První prezentace na akci začala metaforou bambusu: dlouho není jeho růst viditelný; základy se tvoří pod povrchem; nakonec se však růst stává velmi dynamickým a jasně viditelným.

Tato metafora byla použita k ukázání, že rozvoj nelze vždy okamžitě pozorovat. Skutečnost, že efekt dnes není vidět, neznamená, že se nic neděje. Právě proto by měl být mentoring vnímán jako proces, nikoli jako jednorázová událost nebo série setkání.

Tento přístup se objevoval i v dalších prezentacích. V ING Bank Śląski je mentoring zaveden přibližně 10 let, ale jeho podoba se měnila podle potřeb organizace. Po analýze dřívějších zkušeností byl program přepracován mimo jiné v oblastech dostupnosti, komunikace, párování a monitorování.

V obou analyzovaných vydáních bylo realizováno téměř 700 sessions and around 930 hours of individual support, a mentorovaní dosáhli téměř 93%. Nicméně nejde jen o čísla. Nejdůležitější ponaučení z této případové studie je: program může růst, pokud je organizace schopna vyvodit závěry z jednotlivých vydání a změnit to, co nefungovalo.

Po každém vydání se proto vyplatí dělat víc než jen posílat průzkum spokojenosti. Stojí za to provést retrospektivu programu: co fungovalo, co nefungovalo a co by se mělo změnit před dalším kolem.

Rozšiřování mentoringu vyžaduje procesy, data a technologie

Když program zahrnuje zhruba tucet lidí, mnoho věcí lze dělat ručně. Při několika stovkách účastníků se však objevuje otázka škálovatelnosti. ING to předvedla velmi konkrétně: v organizaci přibližně 10 000 lidí ruční párování omezovalo možnosti programu. Problémy představovalo také sledování pokroku v reálném čase, hodnocení efektivity a ověřování, jak si mentoři vedou ve své roli.

To je jeden z okamžiků, kdy technologie podporuje pořadatele v oblastech, jako jsou:

• nábor účastníků,
• párování,
• komunikace,
• sledování aktivity,
• sběr dat,
• reportování,
• organizace dalších fází programu.

Zároveň technologie neřeší návrhové problémy pořadatele. Pokud program nemá jasně definovaný cíl, samotné automatické párování ho nevytvoří.

Nejdříve dobrý proces. Poté technologie, která pomůže jeho škálování.

Párování není jen propojení dvou lidí

Téma párování se během akce objevilo několikrát a z různých perspektiv.

V panelu „Mentoring zevnitř – jeden program, několik pohledů“ ukázali, jak párování vypadá ve velké organizaci s více než 13 000 zaměstnanci. Pouhé přiřazení kompetencí mentorů k potřebám mentorovaných nebylo dostačující. Bylo také nutné zohlednit organizační strukturu, úroveň odpovědnosti, rozdíly mezi centrálou a sítí a specifika jednotlivých obchodních oblastí.

Toto ukazuje, že párování je jak analytický, tak vztahový proces. V jednom z prezentovaných modelů dostali mentorovaní několik možností mentorů a mohli se s nimi nejprve setkat během úvodních schůzek a teprve poté rozhodnout, s kým chtějí pracovat. Je to zajímavý posun v perspektivě.

Dobré párování nemusí znamenat nalezení jednoho „ideálního“ páru v tabulce. Může to znamenat vytvoření podmínek, ve kterých má vhodný vztah šanci se rozvinout.

Sama profesionální zkušenost nestačí k tomu, aby byl někdo dobrým mentorem

Další opakující se téma akce se týkalo přípravy účastníků.

V panelu věnovaném programu pro ženy v PKO Bank Polski bylo zdůrazněno, jak důležité jsou workshopy konané před zahájením mentorského vztahu. Účastníci a mentoři se učili nejen definici a struktuře mentoringu, ale také rozsahu odpovědností obou stran, nastavení pravidel spolupráce, pracovním nástrojům, aktivnímu naslouchání, komunikaci a práci s cíli.

To je důležité, protože to, že být dobrým odborníkem automaticky neznamená být dobrým mentorem. Mentoring vyžaduje jiné dovednosti: klást otázky, naslouchat, pomáhat s reflexí, pracovat s cíli a také povědomí o své roli a jejích hranicích. Proto profesionalizace programu nezačíná samotným párováním, ale přípravou lidí, kteří budou mentorské vztahy vytvářet.

Důvěra a pocit bezpečí nejsou pouhým doplňkem programu.

Pokud má mentoring řešit skutečné profesní výzvy, musí mít mentorovaný možnost říct mentorovi, co nefunguje. A to vyžaduje důvěru.

V panelu věnovaném programu pro ženy byla upozorněna důležitost komunikace, pocitu bezpečí a otevřenosti v mentorské dvojici. Takový vztah nelze vybudovat na jednom školení. Je to proces, který se rozvíjí při následných setkáních.

Téma bezpečí zaznělo ještě silněji během prezentace ‚Od globálních standardů k organizační praxi‘. Byly tam představeny tři situace, které jasně ukazují, proč by pravidla mentoringu měla být promyšlena dříve, než nastane nějaká obtížná situace.

1. Co když mentor omylem předá manažerovi informaci, kterou zaslechl od mentorovaného?
2. Co když velmi zkušený mentor začne mentorovanému říkat, jaké rozhodnutí má učinit?
3. A co když mentoringový rozhovor přestane být o profesním rozvoji a začne se dotýkat vážné osobní krize?

V každém z těchto případů vyvstává otázka hranic role mentora, odpovědnosti organizace a pravidel důvěrnosti. Proto samotné prohlášení ‚rozhovory jsou důvěrné‘ nemusí stačit.

Účastníci by měli vědět, přesně co důvěrnost znamená, jaké jsou její hranice, co lze nahlásit organizaci a co dělat v situacích, které přesahují roli mentora. To je jeden z prvků, které odlišují neformální rozvojový vztah od profesionálně navrženého programu.

Mentor by neměl rozhodovat za mentee

Etická souvislost vede k dalšímu důležitému tématu: autonomie mentee. Mentor může mít rozsáhlé zkušenosti, dobře znát organizaci, zastávat vedoucí pozici a disponovat velmi silnou autoritou. Právě tehdy se tato otázka stává obzvlášť důležitou, zda pomáhají mentee učinit vlastní rozhodnutí, nebo za něj začnou rozhodovat.

Prezentace standardů ilustrovala tento problém jednoduchým příkladem: mentee přijde s profesním dilematem a mentor řekne: „Kdybych byl na vašem místě, přijal bych tu nabídku.“ Mentee může tuto perspektivu samozřejmě využít. Cílem mentoringu však nemá být vytvoření „mladší kopie“ mentora.

Dobrý mentor přináší zkušenosti, ale neodebírá menteeovi možnost jednat samostatně.

To je obzvlášť důležité v programech, kde jsou mentoři zároveň vedoucími pracovníky organizace a mají výrazně větší formální či neformální vliv než osoby, které podporují.

Mentoring může podporovat cíle organizace, ale stojí za to měřit více než jen spokojenost

Během akce se opakovaně objevovalo téma měření výsledků. Nešlo jen o otázku: „Byli účastníci spokojeni?“

To je samozřejmě důležité. Ale pokud má být mentoring součástí strategie organizace, stojí za to ověřit také následující:

• zda mentees dosahují stanovených cílů,
• jaké kompetence rozvíjejí,
• jak aktivní jsou páry,
• kolik se uskuteční setkání,
• jak je hodnoceno párování,
• zda se účastníci chtějí do programu vrátit,
• a především: zda program podporuje cíle, pro které byl zahájen.

V případě programu ING Bank měření zahrnovalo mimo jiné aktivitu, plnění cílů a spokojenost. Data z jednotlivých edic byla následně použita k navržení dalších iterací programu.

Tento přístup je také v souladu s daty z reportů Mentiway. V průzkumu zahrnujícím 613 dotazníků z 43 mentoringových programů 96,53 % respondentů ohodnotilo mentoring pozitivně jako metodu rozvoje a přes 95 % bylo spokojeno s párováním.

Nicméně taková data automaticky neznamenají, že mentoring zvýšil příjmy společnosti, snížil fluktuaci nebo vedl k určitému počtu povýšení. Právě zde je zapotřebí opatrnosti: ne každý pozitivní organizační výsledek lze přisoudit výhradně mentoringu. Dobré měření by mělo kombinovat údaje o samotném programu s KPI vyplývajícími z jeho cíle.

Reverzní mentoring: nejen ‚mentoring naruby‘

Jedním z výraznějších témat akce byl reverzní mentoring, o kterém hovořila prof. Małgorzata Sidor-Rządkowska. V klasickém modelu mentoringu často předpokládáme, že mentor má větší odborné zkušenosti a předává je méně zkušené osobě. Reverzní mentoring tento pohled obrací.

Mladší zaměstnanec může podpořit zkušenějšího lídra v oblastech, kde má on sám větší znalosti nebo odlišné zkušenosti — například v otázkách technologií, nových způsobů práce nebo generačních změn. To je obzvlášť zajímavé v době rychlých technologických změn.

Současně největší překážkou nemusí být vždy nedostatek znalostí nebo vhodný program. Může to být mentální připravenost učit se od někoho mladšího nebo níže postaveného v organizační hierarchii. Proto reverzní mentoring vyžaduje ještě větší pozornost vůči vztahu, otevřenosti a psychologickému bezpečí. Nejde jen o přenos znalostí. Jde o vytváření vztahu, v němž je osoba disponující formální autoritou skutečně ochotná něco se naučit od někoho, kdo ji má méně.

A kam se do toho všeho hodí AI?

Závěrečná prezentace, kterou vedl Mikołaj Sznajder, se zabývala budoucností mentoringu a rolí umělé inteligence.

I zde se ukázala důležitá hranice. AI může stále více pomáhat se shromažďováním a organizací informací, přípravou na rozhovor, kladením otázek nebo nahlédnutím na problém z jiného úhlu pohledu. Může tedy být cennou podporou před mentoringovým setkáním a mezi jednotlivými setkáními.

Současně člověk stále přináší něco, co nelze zredukovat na pouhý přístup k informacím: kontext; zkušenost; schopnost číst nuance situace. K tomu by se měl přidat úsudek – tedy vědomí toho, kdy se vyplatí zpochybnit předpoklad svěřence, pozastavit rozhovor nebo podívat se na problém z úplně jiného úhlu.

Vývoj umělé inteligence tedy nemusí znamenat konec mentoringu. Může nás dokonce přimět uvidět ještě jasněji hodnotu dobrého vztahu s jinou osobou.

Co spojuje všechny tyto pohledy?

Na první pohled osm prezentací na Mentoring Program Excellence pokrývalo velmi odlišná témata: rozvoj, strategie, škálování, případové studie, standardy, obrácený mentoring a umělá inteligence.

Když se na ně podíváme společně, tvoří však docela soudržný obraz: vyspělý mentoringový program by měl kombinovat několik úrovní najednou.

První: cíle organizace – tedy odpověď na otázku, proč program vlastně existuje.

Druhé: zkušenost účastníků – bez angažovaných mentorů a mentorovaných zůstane i nejlépe navržený proces jen projektem na papíře.

Třetí: kvalita vztahů – důvěra, bezpečí, autonomie mentorovaného a vhodná příprava na roli.

Čtvrté: struktura a standardy – od pravidel důvěrnosti, přes párování, až po přípravu účastníků a způsoby reakce na obtížné situace.

Páté: data a kontinuální zlepšování – tedy ověřování, co funguje, co ne, a co by se mělo změnit v dalším ročníku.

A konečně: technologie, které mohou organizaci pomoci tento proces zorganizovat a škálovat, ale nenahradí dobrý návrh programu ani kvalitu vztahů.

Mentoring Program Excellence: 10 klíčových poznatků

Kdybychom z akce měli vytěžit několik poznatků pro organizaci, byly by to:

1. Začněte obchodním cílem, ne mentoringem. Nejprve si odpovězte na otázku, jaký problém chcete vyřešit. Teprve pak zvažte, jakou roli v tom může hrát mentoring.
2. Program by měl být propojen se strategií organizace. Pokud se priority firmy změní, může být nutné program také upravit.
3. Mentoring je proces. Výsledky rozvoje nejsou vždy okamžitě viditelné. Důležitá je konzistence, pravidelnost a schopnost pracovat napříč po sobě jdoucími edicemi.
4. Nestačí najít lidi se značnými zkušenostmi a prostě je nazvat mentory. Mentorům je třeba poskytnout přípravu na jejich roli.
5. Párování není pouhá administrativní úloha. Kompetence jsou důležité, ale stejně tak organizační kontext, cíle mentorovaného a možnost vybudovat silný vztah.
6. Bezpečí a důvěrnost musí být navrženy, ne jen deklarovány. Účastníci by měli vědět, kde leží hranice a co dělat v obtížné situaci.
7. Vyplatí se měřit výsledky programu na několika úrovních. Od kvality aktivit a procesů, přes dosažení rozvojových cílů, až po KPI navázané na cíle organizace.
8. Škálování vyžaduje opakovatelný proces a data. Co funguje pro několik desítek lidí, nemusí fungovat pro několik stovek nebo několik tisíc účastníků.
9. Reverzní mentoring může být odpovědí na skutečné organizační výzvy. Zvláště tam, kde je třeba předat technologické, generační nebo kulturní znalosti.
10. AI může mentoring podporovat, ale nenahrazuje člověka. Technologie může pomoci s přípravou na rozhovor a strukturováním reflexe. Vztah, kontext, zkušenost a úsudek zůstávají na člověku.

Co to znamená pro organizaci, která právě plánuje mentoringový program?

Nejdůležitější lekce z Mentoring Program Excellence nezní jako: „mentoring funguje“.

Je to o něco náročnější: mentoring funguje odlišně v různých organizacích, protože se liší cíle, skupiny účastníků, kontexty a potřeby.

Program pro budoucí lídry bude vypadat jinak než mentoring zaměřený na začlenění nových zaměstnanců. Program pro ženy připravující se na vedoucí role bude vycházet z jiných předpokladů než reverzní mentoring a program vyvinutý v organizaci s více než deseti tisíci zaměstnanci bude vyžadovat jiné procesy než iniciativa zahrnující několik desítek lidí.

Před spuštěním programu stojí za to odpovědět na několik základních otázek:

Až z těchto odpovědí by měly následně plynout další prvky: návrh programu, nábor, párování, příprava mentorů, komunikace a výběr nástrojů.

Jak může Mentiway podpořit organizaci?

Právě zde se setkávají poznatky z konference a praxe Mentiway. Podporujeme organizace v navrhování a provozu mentorských programů: od náboru účastníků, přes párování, až po organizaci procesů, monitorování a reportování.

To platí zejména, když program začne růst. Při větším počtu účastníků může manuální řízení náboru, párování dvojic, komunikace nebo sběr dat spotřebovat značnou část času organizátorů. Technologie nenahradí odpověď na otázku: „k čemu tento program slouží?“ Může ovšem pomoci organizaci převést dobře navržený proces do provozního programu, který lze monitorovat, rozvíjet a škálovat.

V Mentiway máme zkušenosti s více než 100 mentorskými programy a tisíci účastníky. Některé z programů, které provozujeme, popisujeme v našich případových studiích mentorských programů, i když z důvodu důvěrnosti nelze všechny projekty veřejně prezentovat.

FAQ: Mentoring Program Excellence a mentorské programy

Co bylo Mentoring Program Excellence?

Mentoring Program Excellence je akce věnovaná praxi navrhování, provozu a rozvoji mentorských programů. Během akce se mimo jiné diskutovala strategická důležitost mentoringu, zapojení účastníků, škálování programů, měření výsledků, etika a standardy, reverzní mentoring a využití AI v mentoringu.

Jak přesvědčit představenstvo, aby spustilo mentorský program?

Nejlépe je začít nikoli samotným mentoringem, ale konkrétním organizačním cílem. Může jít například o rozvoj budoucích lídrů, nástupnictví, udržení zaměstnanců, přenos znalostí nebo rozvoj konkrétních kompetencí. Následně je vhodné ukázat, jak může mentoring podpořit dosažení tohoto cíle a jak budou měřeny výsledky programu.

Může se jakýkoli zkušený zaměstnanec stát mentorem?

Zkušenost je důležitým prvkem role mentora, ale sama o sobě nestačí. Mentor také potřebuje přípravu na práci s jinou osobou, seznámení s principy mentorování, dovednosti v naslouchání, kladení otázek a práci s cíli, stejně jako povědomí o hranicích své role.

Jak měřit efektivitu mentorského programu?

Stojí za to měřit jak průběh programu, tak jeho výsledky. Mezi ně mohou patřit mimo jiné aktivita párů, počet setkání, dosažení cílů mentorovaných, hodnocení párování a zkušenosti účastníků, stejně jako KPI přímo související s obchodním cílem programu.

Může umělá inteligence nahradit mentora?

Umělá inteligence může podpořit přípravu sezení, organizaci informací, reflexi a zkoumání dalších perspektiv. Nicméně nenahrazuje vztah, kontext, zkušenost a lidský úsudek, které jsou zásadní součástí mentorování.