Mentoring jako nástroj plánování nástupnictví a budování budoucích lídrů

Všechny články na blogu Mentiway píší naši odborníci na mentoring – lidé, nikoli AI. AI používáme výhradně pro překlady a generování obrázků.

Co se stane, když klíčová osoba v organizaci odejde – do důchodu, ke konkurenci nebo do jiného oddělení? Kdo převezme její znalosti, odpovědnost a vztahy? Je snadné najít někoho, kdo je připraven nastoupit do klíčové role?

Nástupnictví se často spojuje především s obsazováním nejdůležitějších pozic. V praxi je to však mnohem širší proces. Jde o to, aby organizace včas rozvíjela osoby, které v budoucnu mohou převzít nové role a odpovědnosti.

Jedním z nástrojů, které takový proces efektivně podporuje, je mentoring. Dobře navržený mentoringový program umožňuje propojit osoby, které se rozvíjejí směrem k manažerským rolím, s více zkušenými zaměstnanci. Díky tomu nezůstávají znalosti pouze v hlavách současných lídrů a budoucí manažeři se mohou učit nejen z teorie, ale i z reálných zkušeností ostatních.

V kostce

• Mentoring umožňuje přenos znalostí a praktických zkušeností od současných lídrů k budoucím, čímž snižuje riziko ztráty klíčových kompetencí.
• Mentoringový program podporuje přípravu nástupců, ale nenahrazuje plánování nástupnictví ani analýzu kompetencí.
• Dobré párování a oddělení role mentora od nadřízeného zvyšují otevřenost mentee a efektivitu rozvoje.

---

• Platforma Mentiway pomáhá organizacím centralizovat a automatizovat mentoringové programy: zajišťuje nábor, párování dvojic, místnost sezení, monitorování aktivity a reporting. Aplikace podporuje škálovatelnost a kontinuitu procesu. Kontaktujte Mentiway

---

• Přečtěte si také podobné články:
  • Mentoring a rozvoj talentů ve firmě – jak podporovat zaměstnance s vysokým potenciálem?
  • Mentoring ve firmách ve světě: případové studie a výsledky mentoringových programů
  • Mentoringový program ve firmě – jak ho navrhnout, zavést a rozvíjet? Praktický průvodce HR

Co je nástupnictví v organizaci?

Nástupnictví je plánování toho, kdo v budoucnu může převzít určité role a odpovědnosti v organizaci. Nemusí se týkat pouze pozice předsedy nebo člena představenstva. Může zahrnovat i klíčové manažery, odborníky a další role, jejichž náhlá ztráta kompetencí by byla pro organizaci problémem.

Dobře naplánované nástupnictví by nemělo začínat ve chvíli, kdy se pozice právě uvolnila. Jeho podstatou je předchozí příprava organizace na změnu.

To znamená mimo jiné identifikaci potenciálních nástupců, rozvoj jejich kompetencí, poznání jejich aspirací a zajištění zkušeností, které budou potřeba v budoucích rolích. Právě zde se mentoring může stát důležitým prvkem širšího procesu.

Proč může mentoring podporovat nástupnictví?

Povýšení na manažerskou pozici nespočívá pouze ve získání další dávky znalostí. Osoba přecházející ze specialistické role do role lídra začíná fungovat v zcela jiném kontextu.

Musí se mimo jiné naučit delegovat úkoly, poskytovat zpětnou vazbu, rozhodovat, budovat vztahy s týmem a vypořádávat se s odpovědností, kterou dříve neměla. Tento typ kompetencí je obtížné rozvíjet výhradně prostřednictvím školení.

Mentoring naopak poskytuje možnost učit se od osoby, která má zkušenosti v podobné roli. Budoucí vedoucí může s mentorem diskutovat o reálných situacích, klást otázky týkající se rozhodnutí, analyzovat vlastní výzvy a konfrontovat své nápady se zkušenostmi druhé osoby.

To samozřejmě neznamená, že by si mentor měl „vychovat nástupce”. Jeho rolí je především podporovat rozvoj mentee, sdílet zkušenosti a pomáhat při samostatném vyvozování závěrů.

Mentoring by však neměl být synonymem nástupnictví

To je důležité rozlišení.

Mentoring může podporovat nástupnictví, ale sám o sobě není plánem nástupnictví.

Mentoringový program neodpoví na všechny otázky související s obsazováním klíčových pozic. Nenahradí analýzu kompetencí, personální plánování ani rozhodnutí týkající se organizační struktury. Může však být jedním z prvků procesu přípravy talentů na budoucí role.

To je obzvlášť důležité, když organizace chce rozvíjet vnitřní zásobu lidí, kteří v budoucnu mohou převzít větší odpovědnost.

Od „Kdo může postoupit?” do „Co ta osoba potřebuje, aby byla připravená?”

Pouhé určení potenciálního nástupce je teprve začátek. Pokud společnost ví, že daná osoba může v budoucnu zaujmout vedoucí pozici, další otázkou by mělo být:

Co potřebuje, aby byla připravená na tuto roli?

Může se ukázat, že má velmi dobré odborné kompetence, ale potřebuje rozvoj v oblasti řízení lidí. Nebo si vede dobře s týmem, ale potřebuje větší obchodní zkušenosti. Někdo jiný může potřebovat lépe poznat jiné části organizace nebo se naučit rozhodovat v podmínkách větší nejistoty.

Mentoring umožňuje převést obecné heslo „rozvoj budoucího lídra” na konkrétnější cíle.

Mentee může pracovat mimo jiné na:

• vedoucích kompetencích,
• komunikací a poskytováním zpětné vazby,
• rozhodováním,
• delegováním odpovědnosti,
• budováním vztahů a vlivu,
• zvládáním obtížných situací,
• přípravou na převzetí nové role,
• lepším porozuměním vlastním silným stránkám a oblastem rozvoje.

Ne všechny tyto cíle se musí objevit v jednom programu. Měly by vyplývat z reálných potřeb účastníků a organizace.

Mentor jako zdroj zkušeností, které nelze najít v příručce

Jednou z největších hodnot mentoringu v kontextu nástupnictví je možnost čerpat ze zkušeností jiných lidí. Budoucí lídr si může přečíst knihu o řízení týmu. Může se zúčastnit školení o poskytování zpětné vazby. Může se seznámit s modely rozhodování.

Teprve rozhovor s osobou, która se sama ocitla v podobné situaci, umožní položit otázku:

„Co jsi udělal, když tvůj nejlepší zaměstnanec chtěl odejít?”; „Jak ses vypořádala se situací, kdy bylo třeba přijmout nepopulární rozhodnutí?”; „Co bys udělal jinak, kdybys měl toto rozhodnutí přijmout znovu?”.

Právě tento kontext je jednou z hodnot mentoringu. Mentor nepředává pouze znalosti. Dělí se také o zkušenosti, které pomáhají mentee lépe porozumět důsledkům různých rozhodnutí.

Mentoring pomáhá předávat organizační znalosti

Nástupnictví není jen o kompetencích budoucího lídra. Je to také riziko ztráty znalostí, vztahů a kontextu.

Zkušený manažer může za léta nashromáždit znalosti, které nejsou obsaženy v žádné proceduře. Ví, jak funguje organizace, proč byla některá rozhodnutí učiněna, s kým je vhodné konzultovat konkrétní témata a jaká řešení se osvědčila v minulosti.

Ne všechno lze předat během jednoho setkání nebo v rámci formálního předání. Mentoring může vytvořit prostor pro systematičtější výměnu těchto zkušeností. To však neznamená, že by se mentor měl snažit „zkopírovat” sám sebe do mentee. Budoucí lídr by si měl vypracovat vlastní způsob práce.

Jde spíše o to, aby se zkušenost jedné osoby mohla stát východiskem pro rozvoj druhé osoby.

Nástupnictví se netýká jen vedení. Mentoring může působit mnohem šířeji

V organizacích často uvažujeme o nástupnictví v souvislosti s nejvyššími pozicemi. Přitom podobná výzva může postihnout téměř jakoukoli oblast, v níž jsou znalosti a odpovědnost soustředěny v rukou několika lidí.

Mentoring tak může podporovat rozvoj:

• budoucích manažerů – osob připravujících se na první vedoucí pozici,
• vedoucích první linie – osob, kteří začínají řídit týmy,
• senior manažerů – osob připravujících se na větší zodpovědnost,
• expertů – kteří v budoucnu mohou převzít klíčové odborné nebo vedoucí role,
• talentů – osob s potenciálem k dalšímu rozvoji v organizaci.

V tomto smyslu může mentoring být součástí širšího řízení talentů a plánování kariérních cest. Více o tom, jak mentoring může podporovat rozvoj osob s vysokým potenciálem, jsme psali v článku o mentoringu a rozvoji talentů ve firmě.

Jak propojit mentoring s programem nástupnictví?

Neexistuje jeden model, který by fungoval v každé organizaci. Stojí však za to začít spojením tří prvků: potřeb organizace, potenciálu účastníků a zkušeností mentorů.

Nejprve by organizace měla určit, které role a kompetence budou v budoucnu zvláště důležité. Až poté lze zvážit, kdo by měl být rozvíjen a jaké mentoringové cíle budou pro tyto osoby vhodné.

Například, pokud organizace připravuje skupinu budoucích manažerů, program může spojit osoby rozvíjející manažerské kompetence se zkušenými manažery. Cíle jednotlivých účastníků mentoringu nemusí být shodné. Jedna osoba může pracovat na delegování, jiná na komunikaci a další na budování vlivu. Díky tomu se program nestane dalším školením pro celou skupinu. Každý může pracovat na tom, co skutečně potřebuje.

Správné párování má zvláštní význam

Pokud má mentoring podporovat rozvoj budoucích lídrů, náhodné párování párů může omezit jeho hodnotu. Nejde však o to najít dvě osoby se stejnými zkušenostmi.

Důležitější může být sladění s ohledem na rozvojové cíle, kompetence, zkušenosti nebo oblasti, ve kterých může mentor skutečně přinést hodnotu. V rozsáhlejších programech je také vhodné zohlednit další kritéria, jako je organizační struktura, služební vztahy nebo potenciální konflikt zájmů.

O tom, jak může takový proces vypadat, dočtete se více v článku o párování mentorů a mentees.

Měl by být mentor přímým nadřízeným mentee?

Nejčastěji je vhodné tyto role oddělit.

Vztah s přímým nadřízeným má jiný charakter než mentoringový vztah. Nadřízený odpovídá za výsledky, úkoly a hodnocení práce zaměstnance. Mentor by měl mít naopak prostor pro otevřenější rozhovor o rozvoji, ambicích, potížích a možných směrech dalšího působení.

To je zvlášť důležité v nástupnických programech. Pokud mentee ví, že každý rozhovor může ovlivnit jeho zaměstnanecké hodnocení, může mít menší ochotu otevřeně hovořit o svých potížích či obavách týkajících se budoucí role.

Proto mentor nemusí být osobou, která formálně rozhoduje o postupu mentee. Někdy větší hodnotu představuje právě někdo, kdo může nabídnout nezávislý pohled.

Nástupnictví by nemělo znamenat: „vybrali jsme nástupce”

Je třeba dávat pozor i na jedno riziko. Pokud organizace příliš brzy někomu přiřadí nálepku „budoucího lídra”, může tím zbytečně uzavřít rozvojovou cestu té osoby.

Mentoring by tedy měl podporovat připravenost na budoucí roli, a ne předpokládat předem, že konkrétní osoba určitě obsadí konkrétní pozici. To je subtilní, ale důležitý rozdíl.

Lze říct: „Chceme vám pomoci připravit se na větší odpovědnost” místo: „Za tři roky budete řídit toto oddělení.”

První přístup ponechává prostor pro rozvoj, změnu ambicí a měnící se potřeby organizace.

Jak měřit efekty mentoringu v procesu nástupnictví?

Zde se rovněž vyplatí jít nad rámec prostého počtu účastníků a počtu uskutečněných setkání.

Pokud je cílem programu připravit budoucí lídry, lze pozorovat mimo jiné:

• plnění individuálních rozvojových cílů,
• rozvoj konkrétních kompetencí,
• připravenost účastníků přijímat nové odpovědnosti,
• povýšení a změny rolí,
• rozvoj interní zásoby talentů,
• udržení účastníků,
• zkušenosti účastníků programu,
• hodnocení kvality spárování mentora a mentee.

Je však důležité automaticky nepřipisovat každé povýšení či změnu pozice samotnému mentoringu.

Na rozvoj kariéry má vliv mnoho faktorů: zkušenosti, výsledky, dostupnost pozic, manažerská rozhodnutí, situace organizace nebo aktivity jiných rozvojových programů. Proto je věrohodnější tvrzení, že mentoring může podporovat připravenost k dalšímu kroku v kariéře, než že „mentoring způsobuje povýšení”.

Více o měření efektů mentorských programů jsme popsali v článku věnovaném měření efektivity mentoringu – podívejte se, jak měřit KPI mentorských programů!

Mentoring jako součást většího systému rozvoje

Největší hodnotu může mentoring přinést tehdy, když nefunguje odděleně od ostatních HR procesů.

Může být propojen s:

• programy pro talenty,
• plánováním nástupnictví,
• rozvojem lídrů,
• kariérními cestami,
• onboardingem,
• programy pro high potentials,
• rozvojem kompetencí,
• přenosem znalostí.

Tehdy mentoring přestává být jednorázovou iniciativou, kterou organizace spouští jednou ročně. Stává se jedním z prvků širšího systému rozvoje zaměstnanců.

Jak Mentiway podporuje mentorské programy?

Ve Mentiway pomáháme organizacím vést mentoringové programy od začátku do konce: od náboru účastníků a párování mentorek, mentorů a mentees, přes organizaci sezení a práci s cíli, až po monitorování a reportování programu.

To je obzvlášť důležité při větších programech, kde je obtížné vše spravovat ručně. Platforma může také podporovat programy zaměřené na konkrétní rozvojové skupiny – například budoucí lídry, talenty nebo osoby připravující se na nové role.

V takovém případě technologie nenahrazuje rozvojový proces ani mentoringový vztah. Pomáhá však organizaci vytvořit pro ně vhodné podmínky.

Mentoring může připravit organizaci na změnu

Plánování nástupnictví je do značné míry řízení změny, která teprve nastane. Nevíme přesně, kdy se objeví volné místo. Ne vždy víme, kdo si za několik let bude přát převzít konkrétní roli. Také nemůžeme předvídat všechny kompetence, které bude organizace v budoucnu potřebovat.

Můžeme ale již dříve rozvíjet lidi, kteří mají potenciál převzít větší odpovědnost. Právě zde může být mentoring cenným nástrojem.

Nezaručuje, že každý mentee se stane lídrem. Nenahrazuje plánování nástupnictví. Nedává jednoduchý návod na povýšení. Může však pomoci organizaci vytvořit prostředí, v němž budoucí lídři rozvíjejí kompetence, čerpají ze zkušeností ostatních a lépe rozumějí tomu, co vyžaduje další etapa jejich kariéry.

FAQ: mentoring a plánování nástupnictví a rozvoj budoucích lídrů

Může mentoring být součástí plánování nástupnictví?

Ano. Mentoring může podporovat rozvoj osob připravovaných na budoucí role, předávání znalostí a rozvoj kompetencí potřebných pro další etapy kariéry. Měl by však být jedním z prvků širšího procesu plánování nástupnictví, nikoli jeho náhradou.

Měl by každý účastník programu plánování nástupnictví mít mentora?

Není to nezbytně nutné. Je vhodné nejprve určit potřeby organizace a účastníků a zjistit, v jakých oblastech může mentoring skutečně přinést hodnotu.

Měl by mentor být budoucím nadřízeným mentee?

Ne nutně. V mnoha případech může být výhodnější oddělit mentorský vztah od formálního vztahu nadřízený–podřízený. Díky tomu může mít mentee větší prostor pro otevřený rozhovor o svých výzvách a rozvojových plánech.

Může mentoring pomoci při přípravě budoucích lídrů?

Ano. Může podporovat rozvoj vůdčích kompetencí, rozhodování, komunikaci, budování vlivu, delegování či přípravu na větší odpovědnost. Rozsah práce by měl záviset na cílech konkrétní osoby.

Garantuje mentoring povýšení?

Ne. Mentoring může podporovat rozvoj a přípravu na další role, ale povýšení závisí na mnoha faktorech. Proto není vhodné považovat mentoringový program za záruku obsazení konkrétní pozice.