La conférence de Mentiway – Excellence des programmes de mentorat : Principaux enseignements pour concevoir et développer des programmes de mentorat

Anna Fiałkowska ,

Tous les articles du blog Mentiway sont rédigés par nos experts en mentorat – par des humains, et non par une IA. L’IA est utilisée exclusivement pour les traductions et la génération d’images.

Le mentorat peut-il être un investissement stratégique, et pas seulement un avantage pour les employés ? Comment concevoir un programme qui maintienne l’engagement des participants au-delà de la première édition ? Que faire lorsque l’organisation grandit, change de stratégie ou commence à nécessiter de nouvelles compétences ? Et où se trouvent la place l’éthique, le reverse mentoring et l’intelligence artificielle dans tout cela ?

Ce n’est qu’une partie des questions soulevées lors de Mentoring Program Excellence — un événement dédié à la conception, à l’animation et au développement de programmes de mentorat matures. Les présentations et discussions ont réuni plusieurs points de vue : les responsables de programmes de mentorat dans de grandes organisations, des mentors, des mentorés et des experts en normes, reverse mentoring et IA.

Les sujets abordés ont varié, mais un dénominateur commun clair est apparu au fil des présentations : un programme de mentorat mature ne commence pas par le jumelage. Il commence par répondre à la question suivante : pourquoi l’organisation a-t-elle réellement besoin de mentorat ?

En bref

Commencez par un objectif métier : le mentorat doit résoudre un problème précis, et non être une fin en soi.

Le mentorat est un processus : il nécessite de préparer les mentors, d’instaurer la confiance, de mesurer et d’améliorer continuellement après chaque édition.

La montée en échelle nécessite des processus, des données et de la technologie ; les outils facilitent l’appariement des binômes, le suivi des processus et le reporting.

La plateforme Mentiway facilite le recrutement, le jumelage, le suivi des séances et le reporting, centralise et automatise les processus de mentorat, ce qui permet de déployer les programmes à grande échelle sans travail manuel de la part des organisateurs. Contactez Mentiway

Lire les articles liés :

L’impact du mentorat sur l’organisation : qu’apporte réellement un programme de mentorat à une entreprise ?

Comment mesurer l’efficacité du mentorat ? KPIs, métriques et données qui comptent vraiment

Comment préparer les mentors pour un programme de mentorat ? Un guide pratique pour votre organisation

Le mentorat ne doit pas être une fin en soi

Lors du panel « Mentoring dans l’organisation – coût, bénéfice ou investissement stratégique ? » est apparue une question que, à un moment donné, toute organisation planifiant un programme d’envergure doit se poser : comment en justifier l’existence auprès du conseil d’administration, d’un sponsor ou des responsables du budget ?

La réponse n’est pas simplement de montrer que les participants apprécient le mentoring. Comme Konrad Policewicz, directeur des RH du groupe mBank, l’a formulé : « Il ne s’agit pas d’un business case pour le mentoring en soi, mais d’un business case pour les réussites. » C’est en fait l’une des leçons les plus importantes de l’ensemble de l’événement.

Si une organisation a besoin d’un vivier plus large de futurs leaders, le problème n’est pas l’absence d’un programme de mentoring. Le problème est le manque d’un nombre suffisant de personnes prêtes à assumer de nouveaux rôles. Une entreprise peut vouloir réduire le risque de perte de connaissances, mais le point de départ est ce risque lui-même, et non le besoin de « lancer le mentoring ». Si l’organisation est en pleine transformation digitale, le programme peut soutenir le développement des compétences nécessaires à ce processus. Après tout l’objectif peut être d’augmenter la représentation des femmes dans les postes de direction — dans ce cas, le mentoring peut être l’un des éléments d’une action plus large en vue de cet objectif.

Dans cette optique, le mentoring devient un outil pour atteindre un objectif spécifique, et non une initiative RH distincte. Cela signifie aussi que ses objectifs, ses participants, le profil des mentors, la méthode d’appariement et la manière de mesurer les résultats doivent découler des besoins de l’organisation.

Un programme de mentoring doit évoluer avec l’organisation

Cette idée a particulièrement résonné lors d’une présentation consacrée à la conception d’un programme dans une grande organisation. Ania Ostaszewska de Santander Consumer Bank a présenté un programme développé au fil des éditions successives. L’un de ses fondements est l’alignement du programme avec ce qui se passe actuellement dans l’organisation.

Un bon exemple fut la numérisation. À mesure que l’importance de ce domaine augmentait au sein de l’organisation, le vivier de mentors a été élargi pour inclure des personnes possédant des compétences liées à la numérisation. Fait intéressant, environ un tiers des objectifs sur lesquels travaillaient les mentorés concernaient précisément ce domaine.

Cela met en évidence un point important : un programme de mentorat ne devrait pas être un projet figé qui reste identique pendant cinq années consécutives. L’organisation évolue. De nouvelles technologies, de nouveaux rôles, de nouveaux besoins en compétences et de nouveaux défis commerciaux apparaissent. Le mentorat peut évoluer en conséquence.

Par conséquent, après chaque édition, il vaut la peine non seulement de vérifier si les participants étaient satisfaits, mais aussi de se demander : Le programme répond-il encore aux besoins actuels de l’organisation ?

Un bon mentorat est un processus, et non un événement ponctuel

La première présentation de l’événement a commencé par la métaphore du bambou : pendant longtemps sa croissance n’est pas visible ; les fondations se forment sous terre ; finalement, cependant, la croissance devient très dynamique et clairement perceptible.

Cette métaphore a été utilisée pour montrer que le développement ne peut pas toujours être observé immédiatement. Le fait que l’effet ne soit pas visible aujourd’hui ne signifie pas que rien ne se passe. C’est précisément pourquoi le mentorat doit être considéré comme un processus, et non comme un événement isolé ni une simple série de réunions.

Cette approche était également présente dans d’autres présentations. Chez ING Bank Śląski, le mentorat existe depuis environ 10 ans, mais sa forme a évolué en fonction des besoins de l’organisation. Après analyse des expériences antérieures, le programme a été repensé, entre autres, sur les plans de l’accessibilité, de la communication, de l’appariement et du suivi.

Dans les deux éditions analysées, près de 700 sessions et environ 930 heures d’accompagnement individuel ont été réalisées, et les mentorés ont obtenu près de 93%. Cependant, il ne s’agit pas seulement des chiffres. La leçon la plus importante de cette étude de cas est la suivante : le programme peut se développer si l’organisation est capable de tirer des enseignements des éditions successives et de modifier ce qui ne fonctionnait pas.

Après chaque édition, il vaut donc la peine de faire plus que d’envoyer un simple questionnaire de satisfaction. Il est utile de mener une rétrospective du programme : ce qui a bien fonctionné, ce qui n’a pas fonctionné et ce qui doit être changé avant la prochaine édition.

L’évolution à grande échelle du mentorat nécessite des processus, des données et de la technologie

Quand un programme compte une douzaine de personnes environ, beaucoup de choses peuvent être faites manuellement. Avec plusieurs centaines de participants, la question de la montée en charge se pose. ING l’a démontré de manière très concrète : dans une organisation d’environ 10 000 personnes, l’appariement manuel limitait les capacités du programme. Le suivi des progrès en temps réel, l’évaluation de l’efficacité et le contrôle de la façon dont les mentors assumaient leur rôle posaient également problème.

C’est l’un de ces moments où la technologie soutient les organisateurs dans des domaines tels que :

recrutement des participants,
mise en relation,
communication,
suivi de l’activité,
collecte de données,
production de rapports,
organisation des étapes suivantes du programme.

Dans le même temps, la technologie ne résout pas les problèmes de conception pour l’organisateur. Si un programme n’a pas d’objectif clairement défini, la simple automatisation de la mise en relation ne le créera pas.

D’abord un bon processus. Ensuite la technologie qui permet de le déployer à grande échelle.

La mise en relation, c’est plus que simplement mettre en relation deux personnes

La question de la mise en relation est revenue plusieurs fois au cours de l’événement et sous différents angles.

Lors du panel « Mentoring from the inside – one program, several perspectives » ils ont montré à quoi ressemble la mise en relation dans une grande organisation de plus de 13 000 employés. Se contenter d’aligner les compétences des mentors sur les besoins des mentorés n’était pas suffisant. Il fallait aussi prendre en compte la structure organisationnelle, le niveau de responsabilité, les différences entre le siège et le réseau, et les spécificités de certains secteurs d’activité.

Cela montre que la mise en relation est à la fois un processus analytique et relationnel. Dans l’un des modèles présentés, les mentorés se voyaient proposer plusieurs mentors et pouvaient d’abord les rencontrer lors de rencontres initiales, pour décider ensuite avec qui ils voulaient travailler. C’est un changement de perspective intéressant.

Une bonne mise en relation ne signifie pas forcément trouver une paire « idéale » dans un tableur. Cela peut vouloir dire créer les conditions dans lesquelles une relation appropriée a une chance de se développer.

L’expérience professionnelle seule ne suffit pas pour être un bon mentor

Un autre fil conducteur récurrent de l’événement concernait la préparation des participants.

Lors du panel sur le programme pour les femmes à PKO Bank Polski, on a souligné l’importance des ateliers organisés avant le début de la relation de mentorat. Les participantes et les mentors y ont appris non seulement la définition et la structure du mentorat, mais aussi l’étendue des responsabilités des deux parties, la contractualisation, les outils de travail, l’écoute active, la communication et le travail autour des objectifs.

C’est important parce que être un bon expert ne signifie pas automatiquement être un bon mentor. Le mentorat exige des compétences différentes : poser des questions, écouter, aider à la réflexion, travailler sur des objectifs, et aussi la conscience de son rôle et de ses limites. Par conséquent, la professionnalisation du programme commence non pas par le simple appariement, mais par la préparation des personnes qui vont établir les relations de mentorat.

La confiance et la sécurité ne sont pas un supplément au programme

Pour que le mentorat réponde à de réels défis professionnels, le mentoré doit avoir la possibilité de dire au mentor ce qui ne fonctionne pas. Et cela exige de la confiance.

Lors du panel consacré au programme pour les femmes, on a attiré l’attention sur l’importance de la communication, du sentiment de sécurité et de l’ouverture au sein du binôme mentor-mentoré. Une telle relation ne se construit pas lors d’une seule formation. C’est un processus qui se développe au fil des rencontres.

La question de la sécurité a trouvé un écho encore plus fort lors de la présentation « Des normes mondiales à la pratique organisationnelle ». Trois situations y ont été présentées qui illustrent clairement pourquoi les règles du mentorat doivent être réfléchies avant qu’un événement difficile ne survienne.

Que se passe-t-il si un mentor transmet par inadvertance à un manager une information qu’il a entendue du mentoré ?
Que se passe-t-il si un mentor très expérimenté commence à dire au mentoré quelle décision il devrait prendre ?
Et si une conversation de mentorat cesse de porter sur le développement professionnel pour aborder une crise personnelle grave ?

Dans chacun de ces cas, se pose la question des limites du rôle du mentor, de la responsabilité de l’organisation et des règles de confidentialité. Par conséquent, la simple affirmation « les conversations sont confidentielles » peut ne pas suffire.

Les participants doivent savoir, exactement ce que signifie la confidentialité, quelles en sont les limites, ce qui peut être signalé à l’organisation et quoi faire dans les situations qui dépassent le rôle du mentor. Il s’agit de l’un des éléments qui distinguent une relation de développement informelle d’un programme conçu de manière professionnelle.

Le mentor ne doit pas prendre de décisions à la place du mentoré

Le fil éthique mène à une autre question importante : l’autonomie du mentoré. Un mentor peut avoir une grande expérience, connaître l’organisation, occuper un poste de direction et disposer d’une forte autorité. C’est précisément alors que la question devient particulièrement importante, s’il aide le mentoré à prendre sa propre décision, ou commence à la prendre à sa place.

Une présentation sur les standards a illustré ce problème par un exemple simple : un mentoré vient avec un dilemme professionnel, et le mentor dit : « Si j’étais vous, j’accepterais cette proposition. » Le mentoré peut, bien sûr, tirer parti de ce point de vue. Mais l’objectif du mentorat ne devrait pas être de créer une « copie junior » du mentor.

Un bon mentor apporte son expérience mais ne prive pas le mentoré de son autonomie.

C’est particulièrement important dans les programmes où les mentors sont également des cadres dirigeants de l’organisation et disposent d’une influence formelle ou informelle nettement supérieure à celle des personnes qu’ils accompagnent.

Le mentorat peut soutenir les objectifs organisationnels, mais il vaut la peine de mesurer plus que la simple satisfaction

Au cours de l’événement, le sujet de la mesure des résultats est revenu à plusieurs reprises. Il ne s’agissait pas seulement de : « Les participants étaient-ils satisfaits ? ».

C’est bien sûr important. Mais si le mentorat doit faire partie de la stratégie de l’organisation, il est également utile de vérifier les éléments suivants :

si les mentorés atteignent les objectifs fixés,
quelles compétences ils développent,
à quel point les binômes sont actifs,
combien de séances ont lieu,
comment le jumelage est évalué,
si les participants souhaitent revenir au programme,
et surtout : si le programme soutient les objectifs pour lesquels il a été lancé.

Dans le cas du programme d’ING Bank, la mesure comprenait, entre autres, l’activité, l’atteinte des objectifs et la satisfaction. Les données des éditions successives ont ensuite été utilisées pour concevoir les itérations suivantes du programme.

Cette approche est également cohérente avec les données des rapports Mentiway. Dans une enquête portant sur 613 questionnaires de 43 programmes de mentorat, 96,53 % des répondants ont évalué positivement le mentorat en tant que méthode de développement, et plus de 95 % étaient satisfaits du jumelage.

Cependant, ces données ne signifient pas automatiquement que le mentorat a augmenté les revenus de l’entreprise, réduit le taux de rotation du personnel, ou conduit à un nombre précis de promotions. C’est précisément là qu’il faut faire preuve de prudence : tous les effets organisationnels positifs ne peuvent pas être attribués uniquement au mentorat. Une bonne mesure devrait combiner des données sur le programme lui‑même avec des KPI résultant de son objectif.

Le reverse mentoring : pas seulement « le mentorat à l’envers »

L’un des sujets les plus marquants de l’événement fut le reverse mentoring, abordé par la professeure Małgorzata Sidor-Rządkowska. Dans le modèle classique de mentorat, on suppose souvent que le mentor a une expérience professionnelle plus importante et la transmet à la personne moins expérimentée. Le reverse mentoring inverse cette perspective.

Un salarié plus jeune peut soutenir un dirigeant plus expérimenté dans des domaines où cette personne possède davantage de connaissances ou une expérience différente — par exemple en matière de technologie, de nouvelles façons de travailler ou de changements générationnels. Cela est particulièrement intéressant en période de changements technologiques rapides.

Dans le même temps, le principal obstacle n’est pas toujours un manque de connaissances ou un programme adapté. Il peut s’agir de la disposition mentale à apprendre de quelqu’un de plus jeune ou placé plus bas dans la hiérarchie organisationnelle. Par conséquent, le reverse mentoring exige une attention encore plus grande à la relation, à l’ouverture et à la sécurité psychologique. Il ne s’agit pas seulement de transférer des connaissances. Il s’agit de créer une relation dans laquelle la personne qui détient l’autorité formelle est réellement disposée à apprendre quelque chose de quelqu’un qui en a moins.

Et l’IA, où s’inscrit-elle dans tout cela ?

La présentation finale, animée par Mikołaj Sznajder, a porté sur l’avenir du mentorat et le rôle de l’intelligence artificielle.

Là aussi, un cadrage important est apparu. L’IA peut de plus en plus aider à rassembler et organiser l’information, à préparer l’entretien, à poser des questions ou à envisager le problème sous un angle différent. Elle peut donc constituer un soutien précieux avant une séance de mentorat et entre les séances.

Dans le même temps, un humain apporte encore quelque chose qui ne se réduit pas à l’accès à l’information : le contexte ; l’expérience ; la capacité à lire les nuances d’une situation. Il faut y ajouter le jugement — c’est‑à‑dire la conscience du moment où il vaut la peine de remettre en cause l’hypothèse du mentoré, de faire une pause dans la conversation, ou d’envisager le problème sous un angle complètement différent.

Par conséquent, le développement de l’IA n’a pas à signifier la fin du mentorat. Il peut même nous faire voir encore plus clairement la valeur d’une bonne relation avec une autre personne.

Qu’est-ce qui unit toutes ces perspectives ?

À première vue, les huit présentations lors de Mentoring Program Excellence ont abordé des sujets très différents : développement, stratégie, mise à l’échelle, études de cas, normes, rétro-mentorat et IA.

Cependant, lorsqu’on les examine ensemble, elles dessinent une image assez cohérente : un programme de mentorat mature devrait combiner plusieurs niveaux à la fois.

Premièrement : l’objectif de l’organisation – c’est-à-dire la réponse à la question de savoir pourquoi le programme existe réellement.

Deuxièmement : l’expérience des participants – sans mentors et mentorés engagés, même le processus le mieux conçu restera un projet sur papier.

Troisièmement : la qualité des relations – confiance, sécurité, autonomie du mentoré et préparation adéquate au rôle.

Quatrièmement : la structure et les normes – des règles de confidentialité, de la mise en relation, à la préparation des participants et aux façons de répondre aux situations difficiles.

Cinquièmement : les données et l’amélioration continue – c’est-à-dire vérifier ce qui fonctionne, ce qui ne fonctionne pas et ce qui devrait être modifié pour la prochaine édition.

Et enfin : la technologie, qui peut aider une organisation à organiser et à mettre ce processus à l’échelle, mais ne remplacera pas une bonne conception de programme ni la qualité des relations.

Mentoring Program Excellence : 10 enseignements clés

Si nous devions retenir quelques enseignements de l’événement à intégrer dans l’organisation, ils seraient :

Commencez par l’objectif métier, pas par le mentorat. D’abord, répondez à la question de savoir quel problème vous voulez résoudre. Ce n’est qu’ensuite que vous pourrez envisager le rôle que le mentorat peut y jouer.
Le programme doit être lié à la stratégie de l’organisation. Si les priorités de l’entreprise changent, le programme pourrait également devoir être ajusté.
Le mentorat est un processus. Les résultats en matière de développement ne sont pas toujours immédiatement visibles. La cohérence, la régularité et la capacité à travailler sur plusieurs éditions successives sont importantes.
Il ne suffit pas de trouver des personnes ayant une expérience significative et de les qualifier simplement de mentors. Les mentors doivent être préparés à leur rôle.
Le jumelage n’est pas une simple tâche administrative. Les compétences sont importantes, mais il en va de même du contexte organisationnel, des objectifs du mentoré et de la possibilité de construire une relation solide.
La sécurité et la confidentialité doivent être conçues, pas seulement déclarées. Les participants doivent savoir où se situent les limites et quoi faire en cas de situation difficile.
Il est utile de mesurer les résultats du programme à plusieurs niveaux. De la qualité des activités et des processus, à l’atteinte des objectifs de développement, en passant par les indicateurs clés de performance liés à l’objectif organisationnel.
La montée en échelle nécessite un processus reproductible et des données. Ce qui fonctionne pour quelques dizaines de personnes peut ne pas fonctionner pour plusieurs centaines ou plusieurs milliers de participants.
Le mentorat inversé peut répondre à de véritables défis organisationnels. Notamment lorsqu’il est nécessaire de transférer des connaissances technologiques, générationnelles ou culturelles.
L’IA peut soutenir le mentorat mais ne remplace pas l’humain. La technologie peut aider à préparer la conversation et à structurer la réflexion. La relation, le contexte, l’expérience et le jugement demeurent l’apanage de l’humain.

Qu’est-ce que cela signifie pour une organisation qui envisage un programme de mentorat ?

La leçon la plus importante de Mentoring Program Excellence ne se formule pas ainsi : « le mentorat fonctionne ».

C’est un peu plus exigeant : le mentorat fonctionne différemment selon les organisations, car les objectifs, les groupes de participants, les contextes et les besoins varient.

Un programme destiné aux futurs leaders aura un aspect différent du mentorat qui accompagne l’intégration. Un programme pour des femmes préparant des fonctions de direction reposera sur des hypothèses différentes de celles du mentorat inversé, et un programme développé dans une organisation de plus de dix mille employés nécessitera des processus différents d’une initiative impliquant quelques dizaines de personnes.

Avant de lancer un programme, il vaut la peine de répondre à quelques questions de base :

Ce ne sont que sur la base de ces réponses que doivent s’appuyer les éléments suivants : conception du programme, recrutement, jumelage, préparation des mentors, communication et choix des outils.

Comment Mentiway peut-elle accompagner une organisation ?

C’est précisément là que se rejoignent les enseignements des conférences et l’expérience de Mentiway. Nous accompagnons les organisations dans la conception et la mise en œuvre de programmes de mentorat : du recrutement des participants, en passant par le jumelage, jusqu’à l’organisation des processus, le suivi et le reporting.

C’est d’autant plus important lorsque le programme commence à grandir. Avec un plus grand nombre de participants, gérer manuellement le recrutement, le jumelage des binômes, la communication ou la collecte de données peut consommer une part importante du temps des organisateurs. La technologie ne remplace pas la réponse à la question : « à quoi sert ce programme ? ». Elle peut cependant aider une organisation à traduire un processus bien conçu en un programme opérationnel qui peut être suivi, développé et mis à l’échelle.

Chez Mentiway, nous avons l’expérience de plus de 100 programmes de mentorat et de milliers de participants. Nous décrivons certains des programmes que nous menons dans nos études de cas sur le mentorat, bien que, pour des raisons de confidentialité, tous les projets ne puissent être présentés publiquement.

FAQ : Mentoring Program Excellence et programmes de mentorat

Qu’est-ce que Mentoring Program Excellence ?

Mentoring Program Excellence est un événement dédié à la pratique de la conception, la mise en œuvre et le développement de programmes de mentorat. Lors de l’événement, les sujets abordés incluaient, entre autres, l’importance stratégique du mentorat, l’engagement des participants, la montée en échelle des programmes, la mesure des résultats, l’éthique et les normes, le mentorat inversé et l’utilisation de l’IA dans le mentorat.

Comment convaincre le conseil d’administration de lancer un programme de mentorat ?

Il est préférable de ne pas commencer par le mentorat lui-même, mais par un objectif organisationnel précis. Cela peut être, par exemple, former les futurs leaders, la succession, la rétention, le transfert de connaissances ou le développement de compétences spécifiques. Ensuite, il convient de démontrer comment le mentorat peut contribuer à atteindre cet objectif et comment les résultats du programme seront mesurés.

Tout employé expérimenté peut-il devenir mentor ?

L’expérience est un élément important du rôle de mentor, mais elle n’est pas suffisante à elle seule. Un mentor a également besoin d’une préparation au travail avec une autre personne, d’une familiarité avec les principes du mentorat, de compétences d’écoute, de questionnement et de travail autour des objectifs, ainsi que d’une conscience des limites de son rôle.

Comment mesurer l’efficacité d’un programme de mentorat ?

Il est utile de mesurer à la fois le processus du programme et ses résultats. Ceux-ci peuvent inclure, entre autres, l’activité des binômes, le nombre de séances, l’atteinte des objectifs des mentorés, l’évaluation du jumelage et de l’expérience des participants, ainsi que des KPI directement liés à l’objectif commercial du programme.

L’IA peut-elle remplacer un mentor ?

L’IA peut aider à la préparation des séances, à l’organisation de l’information, à la réflexion et à l’exploration de perspectives supplémentaires. Cependant, elle ne remplace pas la relation, le contexte, l’expérience et le jugement humain, qui sont une part essentielle du mentorat.