Programy mentoringowe w dużych firmach – 7 case studies i przykłady efektów mentoringu

Programy mentoringowe w firmach mogą służyć bardzo różnym celom. Dla jednej organizacji mentoring będzie narzędziem wspierającym rozwój przyszłych liderek i liderów, dla innej sposobem na zwiększenie mobilności wewnętrznej, poprawę onboardingu nowych pracowników czy rozwój kobiet na stanowiskach managerskich.

Wspólny mianownik jest jednak podobny: mentoring coraz rzadziej funkcjonuje jako pojedyncza, oderwana od innych działań inicjatywa HR. W dużych organizacjach staje się częścią szerszych procesów związanych z rozwojem talentów, sukcesją, leadership development, różnorodnością czy doświadczeniem pracowników.

W Mentiway obserwujemy to również na co dzień. Wspieraliśmy już ponad 100 programów mentoringowych, a z platformy korzystały tysiące mentorek, mentorów i mentees. Część naszych wdrożeń opisujemy w sekcji case studies mentoringu Mentiway, choć ze względu na poufność nie o wszystkich programach realizowanych z naszym wsparciem możemy opowiadać publicznie.

Jakiś czas temu przygotowaliśmy również zestawienie case studies programów mentoringowych w firmach. Tym razem rozszerzamy je o kolejne przykłady z międzynarodowych organizacji. Przyglądamy się przede wszystkim temu, do czego mentoring jest wykorzystywany i jakie wyniki raportują organizacje prowadzące takie programy.

W pigułce

• Mentoring powinien być projektowany wokół konkretnego celu organizacyjnego, a nie jako ogólna inicjatywa HR.
• Przy dużych programach niezbędne są procesy i narzędzia do rekrutacji, matchingu i monitoringu, by zapewnić skalowalność.
• Efekty programu warto mierzyć długofalowo, nie tylko bezpośrednio po zakończeniu mentoringu.

---

• Platforma Mentiway wspiera cały cykl programu: rekrutację, dopasowanie par, przygotowanie uczestników, automatyzację komunikacji oraz raportowanie, dzięki czemu ułatwia skalowanie programów i automatyzuje matching oraz monitoring Skontaktuj się z Mentiway

---

• Przeczytaj także podobne artykuły:
  • Jak mierzyć efektywność mentoringu? KPI, metryki i dane, które naprawdę mają znaczenie
  • Jak naprawdę działa dopasowanie mentorów i mentees? Matching w mentoringu od kuchni
  • Program mentoringowy w firmie – jak go zaprojektować, wdrożyć i rozwijać? Praktyczny przewodnik HR

Mentoring w firmie może realizować znacznie więcej niż jeden cel

Kiedy mówi się o efektach mentoringu, bardzo łatwo szukać jednego uniwersalnego KPI. Czy mentoring zwiększa retencję? Czy przyspiesza awanse? Czy rozwija liderów?

W praktyce takie pytania są zbyt ogólne.

Program mentoringowy powinien być oceniany przede wszystkim w kontekście celu, dla którego został uruchomiony. Jeżeli mentoring jest częścią onboardingu, warto analizować doświadczenie nowych pracowników, tempo wdrożenia czy wczesną retencję. Jeśli jest elementem programu talentowego – rozwój kompetencji, mobilność wewnętrzną i awanse. Jeśli natomiast ma wspierać różnorodność, istotne mogą być ścieżki rozwoju konkretnych grup pracowników.

Właśnie dlatego poniższe case studies są tak ciekawe. Pokazują nie jeden model mentoringu, ale kilka bardzo różnych sposobów wykorzystania tej samej metody rozwojowej.

1. GM Financial: od pilotażu do ponad 1200 uczestników

GM Financial jest dobrym przykładem tego, jak niewielki pilotaż może z czasem przekształcić się w duży, globalny program mentoringowy.

Firma rozpoczęła program w 2016 roku z udziałem zaledwie 64 pracowników. Kilka lat później Global Mentoring Program obejmował już ponad 800 mentorek, mentorów i mentees. Organizacja wskazywała przy tym, że jednym z celów programu jest budowanie relacji ponad silosami i łączenie pracowników, którzy w codziennej pracy prawdopodobnie nie mieliby okazji ze sobą współpracować.

W 2023 roku skala programu wzrosła jeszcze bardziej. W Global Mentoring Program uczestniczyły 1263 osoby, co stanowiło ponad 14% pracowników firmy. Organizacja raportowała również, że 155 uczestników programu zostało w tym roku awansowanych.

To dobry przykład z dwóch powodów. Po pierwsze pokazuje, że program mentoringowy może być skalowany z kilkudziesięciu do ponad tysiąca uczestników. Po drugie – że wraz ze skalą zmienia się sposób zarządzania mentoringiem. Przy kilku czy kilkunastu parach HR może jeszcze stosunkowo łatwo koordynować program ręcznie. Przy ponad tysiącu uczestników potrzebne są już odpowiednie procesy rekrutacji, dopasowania, komunikacji, monitorowania i raportowania.

Mentoring przestaje być wtedy wyłącznie relacją dwóch osób. Z punktu widzenia organizatora staje się pełnoprawnym procesem HR.

2. International SOS – efekty programu mierzone również po jego zakończeniu

Ciekawą perspektywę pokazuje International SOS i Empower Mentoring Programme, skierowany do kadry managerskiej.

Według Sustainability Report 2025 od początku programu ukończyło go 115 pracowników managerskich. Organizacja nie ogranicza jednak pomiaru efektywności do ankiety satysfakcji bezpośrednio po zakończeniu mentoringu.

W roku FY23/24 firma utrzymała 30% wskaźnik awansów wśród mentees w okresie dwóch lat od ukończenia programu. Najnowsza edycja osiągnęła jednocześnie Mentee NPS na poziomie 50.

To właśnie sposób mierzenia jest tutaj szczególnie interesujący. Wiele organizacji ocenia program mentoringowy tuż po ostatniej sesji. Pyta uczestników, czy byli zadowoleni, czy dobrze ocenili mentora i czy poleciliby program innym. Są to wartościowe dane, ale nie zawsze pokazują długofalowy rezultat.

International SOS obserwuje natomiast również to, co dzieje się z mentees po zakończeniu programu. To dobra inspiracja dla HR: część efektów mentoringu, szczególnie związanych z karierą i rozwojem zawodowym, może być widoczna dopiero po kilku czy kilkunastu miesiącach.

3. Nippon Gases – mentoring jako wsparcie rozwoju kobiet

Mentoring często pojawia się również jako element strategii związanej z rozwojem kobiet w organizacjach.

Nippon Gases Europe uruchomił European female mentoring project jako element działań związanych z większą reprezentacją kobiet na stanowiskach specjalistycznych i managerskich. Firma określiła dla programu bardzo konkretny cel – osiągnięcie 70% promotion rate do stanowisk managerskich wśród uczestniczek projektu do roku finansowego 2024.

Już sam sposób zaprojektowania programu pokazuje ciekawe podejście. Mentoring nie został potraktowany jako ogólna inicjatywa rozwojowa „dla wszystkich”, lecz jako rozwiązanie skierowane do konkretnej grupy i powiązane z jednym z celów strategicznych organizacji. To może być szczególnie wartościowe dla firm, które chcą wykorzystać mentoring w ramach leadership pipeline, succession planning czy działań wspierających rozwój kobiet.

Warto przy tym zachować ostrożność przy interpretowaniu danych dotyczących awansów. Jeżeli program kierowany jest do osób celowo wybranych ze względu na potencjał rozwojowy, późniejsze awanse mogą wynikać zarówno z samego mentoringu, jak i z charakterystyki grupy uczestniczek.

Najważniejsza lekcja jest więc inna: program mentoringowy może być projektowany pod bardzo konkretny cel organizacyjny, a następnie mierzony wskaźnikami bezpośrednio z nim związanymi.

4. Sodexo – mentoring podczas dużej zmiany organizacyjnej

Sodexo prowadziło formalny IMPACT Mentoring Program, będący częścią szerszej inicjatywy Spirit of Mentoring.

Program był celowo projektowany jako cross-functional i cross-divisional. Około 75% par mentoringowych miało charakter cross-cultural, a 85% łączyło osoby pracujące w różnych segmentach biznesowych. Dzięki temu mentoring miał nie tylko wspierać indywidualny rozwój, ale również przełamywać silosy i umożliwiać uczestnikom kontakt z innymi perspektywami.

Sodexo przeprowadziło także analizę uczestniczek programu z kohort 2013–2016.

53% mentees zostało awansowanych, a organizacja wskazała, że wskaźnik ten przewyższał wynik grupy porównawczej. Jednocześnie 78% uczestniczek pozostało w organizacji, mimo że firma przechodziła w tym okresie znaczącą transformację.

Ten przypadek dobrze pokazuje, że mentoring może realizować kilka celów jednocześnie. Z jednej strony wspiera rozwój kariery. Z drugiej pomaga budować relacje między różnymi częściami organizacji. Z trzeciej może być elementem działań wspierających pracowników w okresie dużej zmiany.

I właśnie to może być szczególnie ważne w dużych korporacjach, gdzie dostęp do wiedzy i kontaktów poza własnym zespołem czy jednostką organizacyjną bywa ograniczony.

5. ATEN – mentoring jako część onboardingu nowych pracowników

Program mentoringowy nie musi być skierowany wyłącznie do high potentials, liderów czy osób przygotowywanych do awansu.

Firma technologiczna ATEN wykorzystała mentoring jako część procesu wdrażania nowych pracowników.

W ramach Mentor-New Employee Mentoring Program mentoring został połączony ze strukturyzowanym planem nauki 30/60/90 dni, platformą szkoleniową oraz regularnym kontaktem nowego pracownika z przełożonym i mentorem. Celem było szybsze zrozumienie funkcjonowania działu i organizacji oraz stworzenie przestrzeni do regularnego zgłaszania potrzeb związanych z wdrożeniem.

W 2024 roku ATEN zatrudnił 79 nowych osób. 68 z nich pozostało w organizacji, co odpowiadało 86,08% retencji nowych pracowników.

Nie oznacza to oczywiście, że sam mentoring odpowiada za taki wynik. Program był elementem całego systemu onboardingowego i właśnie w takim kontekście należy interpretować dane.

Case ATEN pokazuje jednak coś bardzo praktycznego: mentor może być dla nowej osoby dodatkowym punktem odniesienia poza przełożonym, pomagającym poznać organizację, sposób pracy, nieformalne zasady i kontekst, którego trudno nauczyć się wyłącznie z materiałów onboardingowych.

To właśnie dlatego mentoring coraz częściej może być łączony również z procesem onboardingu pracowników.

6. TransDigm: mentoring w rozwoju przyszłych liderów

TransDigm pokazuje jeszcze inne zastosowanie mentoringu: włączenie go do większego systemu leadership development.

Executive Development Program organizacji obejmuje między innymi indywidualne plany rozwoju, dopasowany program edukacyjny, projekty action learning oraz formalny program mentoringowy.

Według materiałów firmy program objął dotychczas cztery kohorty i ponad 100 uczestników, a raportowany promotion rate wyniósł 50%.

Nie możemy jednak powiedzieć, że mentoring sam w sobie doprowadził do połowy tych awansów. Relacja mentoringowa była tylko jednym z kilku elementów całej ścieżki rozwojowej.

I właśnie to jest najciekawsze. W dojrzałych organizacjach mentoring często nie funkcjonuje obok strategii rozwoju talentów, lecz staje się jej częścią. Szkolenie dostarcza wiedzy, action learning pozwala ją zastosować, a mentoring tworzy przestrzeń do refleksji, rozmowy o realnych wyzwaniach i korzystania z doświadczenia bardziej doświadczonej osoby.

To podejście jest szczególnie sensowne przy przygotowywaniu pracowników do nowych ról liderskich, których nie da się nauczyć wyłącznie podczas szkolenia.

7. HEINEKEN – mentoring w globalnym systemie talent and leadership development

Podobne podejście widać w najnowszym raporcie rocznym HEINEKEN.

Firma opisuje w nim globalny system talent and leadership development, którego celem jest między innymi rozwijanie różnorodnych pipeline’ów talentowych i przyspieszanie przechodzenia pracowników do bardziej seniorskich ról.

Uczestnicy otrzymują dopasowane wsparcie rozwojowe, obejmujące również mentoring. HEINEKEN raportuje przy tym, że promotion rate osób korzystających z tych inicjatyw jest 2,5 raza szybszy od średniej organizacyjnej.

Tutaj również trzeba podkreślić: to nie jest wynik „samego mentoringu”. Firma mówi o całym zestawie działań rozwojowych.

Ale z punktu widzenia HR ten case może być nawet ciekawszy niż kolejny przykład samodzielnego programu.

Pokazuje bowiem, że mentoring można traktować jako jeden z elementów architektury rozwoju talentów, obok innych działań L&D. Nie trzeba wybierać między mentoringiem, szkoleniami, programami leadershipowymi czy projektami rozwojowymi. Dobrze zaprojektowane rozwiązania mogą się wzajemnie uzupełniać.

Co pokazują te case studies programów mentoringowych?

Siedem opisanych przykładów dotyczy organizacji działających w różnych branżach, realizujących różne cele i prowadzących programy w różnej skali.

GM Financial wykorzystuje mentoring między innymi do budowania relacji ponad silosami i wspierania rozwoju kariery. International SOS obserwuje awanse mentees również w dłuższym okresie. Nippon Gases połączył mentoring z rozwojem kobiet. Sodexo wykorzystało go w kontekście rozwoju talentów i transformacji. ATEN włączył mentoring do onboardingu, natomiast TransDigm i HEINEKEN osadziły go w szerszych systemach leadership i talent development.

To pokazuje, że pytanie: „Czy mentoring działa?” nie zawsze jest najlepszym pytaniem.

Znacznie bardziej użyteczne jest: „Do czego chcemy wykorzystać mentoring w naszej organizacji?”.

Dopiero na tej podstawie można określić grupę uczestników, sposób ich przygotowania, model dopasowania par oraz KPI, które rzeczywiście powiedzą coś o powodzeniu programu.

Mentoring nie musi być osobnym programem HR

To chyba jeden z najciekawszych wniosków z powyższych przykładów. W części organizacji mentoring działa jako samodzielny program. W innych jest tylko jednym z elementów większego procesu.

Może wspierać:

• onboarding nowych pracowników,
• programy talentowe i high-potential,
• rozwój przyszłych liderek i liderów,
• sukcesję,
• mobilność wewnętrzną,
• rozwój kobiet i działania DEI,
• transfer wiedzy między zespołami.

Dzięki temu mentoring może uzupełniać działania, które organizacja już prowadzi, zamiast konkurować z nimi o uwagę uczestników i budżet.

To również sposób na lepsze powiązanie programu mentoringowego ze strategią biznesową. Znacznie łatwiej uzasadnić inwestycję w mentoring, kiedy wiadomo, jaki konkretny proces organizacyjny ma wspierać i po czym poznamy jego efekty.

Im większy program, tym ważniejsza staje się jego struktura

Case GM Financial pokazuje jeszcze jedno ważne wyzwanie: skalę. Program dla 10 par i program dla ponad 1200 uczestników opierają się na tej samej idei relacji mentor-mentee, ale z perspektywy organizatora są zupełnie różnymi przedsięwzięciami.

Przy dużej liczbie uczestników ręczne zarządzanie procesem staje się coraz trudniejsze. Trzeba zebrać dane rekrutacyjne, odpowiednio połączyć mentorki, mentorów i mentees, przygotować ich do programu, monitorować aktywność, komunikować się z uczestnikami i na końcu zebrać dane pozwalające ocenić efekty.

Szczególnie dużym wyzwaniem jest matching. Liczba możliwych kombinacji bardzo szybko rośnie wraz z liczbą uczestników, dlatego przy dużych korporacyjnych programach mentoringowych odpowiednie narzędzia mogą znacząco ułatwić organizację całego procesu. Więcej o tym, jak wygląda techniczne zaplecze matchingu par mentoringowych, pisaliśmy już na blogu Mentiway.

Jak mierzyć efekty programu mentoringowego?

Opisane przykłady pokazują też bardzo różne sposoby oceny programów. Pojawiają się: awanse, retencja, NPS, liczba uczestników, rozwój liderski czy wskaźniki związane z onboardingiem.

Nie wszystkie są równie mocnym dowodem wpływu mentoringu. Jeżeli uczestnik programu został awansowany, nie oznacza to automatycznie, że awans był rezultatem samej relacji mentoringowej. Mimo to takie dane są wartościowe. Pozwalają obserwować, czy program zmierza w kierunku zgodnym z jego założeniami i czy warto kontynuować lub modyfikować kolejne edycje.

Dlatego już podczas projektowania programu dobrze określić, jakie dane będą zbierane i kiedy zostaną przeanalizowane. International SOS pokazuje na przykład, że sensowne może być obserwowanie rezultatów nawet dwa lata po zakończeniu mentoringu. Więcej na ten temat znajdziesz również w naszym artykule o mierzeniu efektywności mentoringu i KPI programów mentoringowych.

Case studies są inspiracją. Program musi odpowiadać Twojej organizacji

Przykłady dużych firm są atrakcyjne, ponieważ pokazują konkretne liczby i rozwiązania. Nie oznacza to jednak, że program GM Financial, Sodexo czy HEINEKEN można po prostu skopiować do innej organizacji.

Skuteczny mentoring powinien wynikać z konkretnej potrzeby.

Jeśli problemem jest utrata wiedzy eksperckiej, inaczej dobierzemy uczestników i cele niż w programie dla przyszłych liderów. Jeśli organizacja chce wspierać onboarding, proces powinien rozpocząć się bardzo wcześnie i być powiązany z doświadczeniem nowego pracownika. Jeśli mentoring ma wspierać kobiety w rozwoju kariery, warto przemyśleć również kryteria rekrutacji i sposób mierzenia mobilności.

Najlepsze case studies nie są więc gotową instrukcją. Są raczej odpowiedzią na pytanie: „Co jeszcze możemy osiągnąć dzięki dobrze zaprojektowanemu programowi mentoringowemu?”.

Jak wygląda mentoring w programach wspieranych przez Mentiway?

Międzynarodowe przykłady dobrze pokazują różnorodność zastosowań mentoringu. Mamy jednak również własne doświadczenia z programów realizowanych w firmach, fundacjach, organizacjach branżowych i na uczelniach.

W Mentiway wspieraliśmy już ponad 100 programów mentoringowych. Część z nich opisujemy publicznie w naszych case studies mentoringu, a doświadczenia uczestników regularnie analizujemy również w naszych raportach. Nie o wszystkich realizacjach możemy mówić publicznie ze względu na poufność współpracy.

Platforma wspiera cały proces – od rekrutacji mentorek, mentorów i mentees, przez dopasowanie par i przygotowanie uczestników, aż po pracę nad celami, monitoring sesji i analizę efektów.

Dzięki temu program może być uporządkowany zarówno przy kilkunastu, jak i przy znacznie większej liczbie par.

Podsumowanie: program mentoringowy może wspierać różne cele biznesowe

Case studies GM Financial, International SOS, Nippon Gases, Sodexo, ATEN, TransDigm i HEINEKEN pokazują, że mentoring trudno sprowadzić do jednego zastosowania.

Może być elementem onboardingu. Może wspierać rozwój kobiet. Może przygotowywać przyszłych liderów, ułatwiać mobilność wewnętrzną, przełamywać silosy albo stanowić część większego systemu talent management.

Najważniejsze jest więc nie samo wdrożenie mentoringu, ale świadome zaprojektowanie programu wokół konkretnego celu. A później – zebranie danych, które pozwolą odpowiedzieć na pytanie, czy rzeczywiście udało się ten cel osiągnąć.

Jeśli zastanawiasz się, jak wykorzystać mentoring w swojej organizacji, możemy pomóc dobrać odpowiedni model programu i przeprowadzić go od rekrutacji uczestników aż po analizę efektów.

Skontaktuj się z nami i porozmawiajmy o programie mentoringowym dla Twojej organizacji.

FAQ: programy mentoringowe i case studies

Jakie firmy wykorzystują programy mentoringowe?

Programy mentoringowe funkcjonują między innymi w globalnych organizacjach takich jak GM Financial, Sodexo, International SOS, Nippon Gases, TransDigm czy HEINEKEN. Firmy wykorzystują je do różnych celów: od onboardingu po rozwój talentów i przyszłych liderów.

Jakie mogą być efekty programu mentoringowego w firmie?

W zależności od konstrukcji programu można analizować między innymi rozwój kompetencji, awanse, mobilność wewnętrzną, retencję, jakość onboardingu, realizację celów rozwojowych oraz satysfakcję uczestników.

Czy program mentoringowy zwiększa liczbę awansów?

Wiele organizacji raportuje wysokie wskaźniki awansów wśród uczestników. International SOS podaje 30% promotion rate w ciągu dwóch lat od ukończenia programu, a w programie leadershipowym TransDigm raportowano 50% promotion rate. Nie oznacza to jednak, że wyniki te można przypisać wyłącznie mentoringowi.

Czy mentoring można wykorzystać podczas onboardingu?

Tak. ATEN połączył mentoring z planem onboardingowym 30/60/90 dni, platformą rozwojową i regularnym kontaktem nowej osoby z mentorem oraz przełożonym.

Czy mentoring sprawdza się w dużych korporacjach?

Tak. GM Financial jest przykładem programu, który rozwinął się od pilotażu z udziałem 64 pracowników do 1263 uczestników w 2023 roku. Przy takiej skali szczególnego znaczenia nabierają struktura programu, matching, monitoring i odpowiednia technologia.

Czy mentoring może być elementem talent management?

Tak. Przykłady TransDigm i HEINEKEN pokazują, że mentoring może być jednym z elementów szerszych programów talent and leadership development, obok szkoleń, indywidualnych planów rozwoju czy projektów praktycznych.

Jak wdrożyć program mentoringowy w swojej firmie?

Warto zacząć od zdefiniowania celu biznesowego i grupy uczestników, a następnie zaprojektować rekrutację, przygotowanie mentorek, mentorów i mentees, matching, strukturę procesu oraz sposób mierzenia efektów. Mentiway może wspierać organizację na wszystkich tych etapach.