Mentoring Program Excellence: najważniejsze wnioski o projektowaniu i rozwijaniu programów mentoringowych

Czy mentoring może być strategiczną inwestycją, a nie tylko benefitem dla pracowników? Jak zaprojektować program, który będzie angażował uczestników także po pierwszej edycji? Co zrobić, kiedy organizacja rośnie, zmienia strategię albo zaczyna potrzebować nowych kompetencji? I gdzie w tym wszystkim jest miejsce na etykę, reverse mentoring oraz sztuczną inteligencję?

To tylko część pytań, które pojawiły się podczas Mentoring Program Excellence – wydarzenia poświęconego projektowaniu, prowadzeniu i rozwijaniu dojrzałych programów mentoringowych. Wystąpienia i dyskusje połączyły kilka różnych perspektyw: osób odpowiedzialnych za programy mentoringowe w dużych organizacjach, mentorek i mentorów, mentees oraz ekspertów zajmujących się standardami, reverse mentoringiem i AI.

Tematy były różne, ale między poszczególnymi wystąpieniami bardzo wyraźnie pojawiał się wspólny mianownik: dojrzały program mentoringowy nie zaczyna się od matchingu. Zaczyna się od odpowiedzi na pytanie, po co organizacji właściwie ten mentoring.

Mentoring nie powinien być celem samym w sobie

W panelu „Mentoring w organizacji – koszt, benefit czy strategiczna inwestycja?” pojawiło się pytanie, które w pewnym momencie musi zadać sobie każda organizacja planująca większy program: jak uzasadnić jego istnienie przed zarządem, sponsorem czy osobami odpowiedzialnymi za budżet?

Odpowiedź nie sprowadza się do pokazania, że uczestnicy lubią mentoring. Jak ujął to Konrad Policewicz, Head of HR w mBank Group: „Nie business case na sam mentoring, ale business case na sukcesy”. To właściwie jedna z najważniejszych lekcji całego wydarzenia.

Jeżeli organizacja potrzebuje większej puli przyszłych liderów, problemem nie jest brak programu mentoringowego. Problemem jest brak wystarczającej liczby osób przygotowanych do nowych ról. Firma może chcieć ograniczyć ryzyko utraty wiedzy, ale punktem wyjścia jest właśnie to ryzyko, a nie potrzeba „uruchomienia mentoringu”. Jeśli organizacja przechodzi transformację cyfrową, program może wspierać rozwój kompetencji potrzebnych w tym procesie. W końcu celem może być zwiększenie reprezentacji kobiet na stanowiskach liderskich – wówczas mentoring może być jednym z elementów szerszego działania na rzecz tego celu.

W takim ujęciu mentoring staje się narzędziem realizacji konkretnego celu, a nie osobną inicjatywą HR. To również oznacza, że jego cele, uczestnicy, profil mentorów, sposób matchingu czy sposób mierzenia efektów powinny wynikać z potrzeb organizacji.

Program mentoringowy powinien zmieniać się razem z organizacją

Ta myśl szczególnie mocno wybrzmiała podczas wystąpienia poświęconego projektowaniu programu w dużej organizacji. Ania Ostaszewska z Santander Consumer Banku pokazywała program rozwijany już przez kolejne edycje. Jednym z jego fundamentów jest spójność programu z tym, co aktualnie dzieje się w organizacji.

Dobrym przykładem była cyfryzacja. Wraz ze wzrostem znaczenia tego obszaru w organizacji rozszerzono grupę mentorską o osoby posiadające kompetencje związane z cyfryzacją. Co ciekawe, około jedna trzecia celów, nad którymi pracowali mentees, dotyczyła właśnie tego obszaru.

To pokazuje ważną rzecz: program mentoringowy nie powinien być zamrożonym projektem, który wygląda tak samo przez pięć kolejnych lat. Organizacja się zmienia. Pojawiają się nowe technologie, nowe role, nowe potrzeby kompetencyjne i nowe wyzwania biznesowe. Wraz z nimi może zmieniać się również mentoring.

Dlatego po każdej edycji warto nie tylko sprawdzić, czy uczestnicy byli zadowoleni, ale również zadać sobie pytanie: Czy program nadal odpowiada na to, czego organizacja potrzebuje dzisiaj?

Dobry mentoring to proces, nie jednorazowe wydarzenie

Pierwsze wystąpienie podczas wydarzenia rozpoczęło się od metafory bambusa: przez długi czas nie widać efektów jego wzrostu; fundament powstaje pod ziemią; w końcu jednak bardzo dynamiczny, wyraźnie widoczny rozwój.

Ta metafora została wykorzystana do pokazania, że rozwój również nie zawsze daje się obserwować od razu. To, że efektu nie widać dzisiaj, nie oznacza, że nic się nie dzieje. Właśnie dlatego mentoring warto traktować jako proces, a nie pojedyncze wydarzenie czy serię spotkań.

To podejście było obecne również w innych wystąpieniach. W ING Banku Śląskim mentoring funkcjonuje od około 10 lat, ale jego forma zmieniała się wraz z potrzebami organizacji. Po analizie wcześniejszych doświadczeń program został przeprojektowany m.in. pod kątem dostępności, komunikacji, matchingu i monitorowania.

W dwóch analizowanych edycjach zrealizowano prawie 700 sesji i około 930 godzin indywidualnego wsparcia, a realizacja celów mentees wyniosła niemal 93%. Nie chodzi jednak wyłącznie o same liczby. Najważniejsza lekcja z tego case study to: program może rosnąć, jeśli organizacja potrafi wyciągać wnioski z kolejnych edycji i zmieniać to, co nie działało.

Po każdej edycji warto więc zrobić coś więcej niż tylko wysłać ankietę satysfakcji. Warto przeprowadzić swoiste retro programu: co działało, co nie działało i co należy zmienić przed kolejną edycją.

Skalowanie mentoringu wymaga procesu, danych i technologii

Kiedy program obejmuje kilkanaście osób, wiele rzeczy można zrobić ręcznie. Przy kilkuset uczestnikach zaczyna się pojawiać pytanie o skalowanie. ING pokazał to bardzo konkretnie: przy organizacji liczącej około 10 000 osób ręczne dopasowywanie par ograniczało możliwości programu. Problemem było również bieżące monitorowanie postępów, ocena efektywności czy sprawdzanie, jak mentorzy radzą sobie ze swoją rolą.

To jeden z momentów, w których technologia wspiera organizatorów w takich obszarach jak:

• rekrutacja uczestników,
• matching,
• komunikacja,
• monitorowanie aktywności,
• zbieranie danych,
• raportowanie,
• organizacja kolejnych etapów programu.

Jednocześnie technologia nie rozwiązuje problemów projektowych za organizatora. Jeżeli program nie ma jasno określonego celu, samo zautomatyzowanie matchingu tego celu nie stworzy.

Najpierw dobry proces. Potem technologia, która pomaga go skalować.

Matching to coś więcej niż połączenie dwóch osób

Temat dopasowania par pojawiał się podczas wydarzenia kilkukrotnie i z różnych perspektyw.

W panelu „Mentoring od środka – jeden program, kilka perspektyw” pokazano, jak wygląda matching w dużej organizacji, która liczy ponad 13 tysięcy pracowników. Samo zestawienie kompetencji mentorów i potrzeb mentees nie wystarczało. Trzeba było uwzględnić również strukturę organizacji, poziom odpowiedzialności, różnice między centralą a siecią czy specyfikę poszczególnych obszarów biznesowych.

To pokazuje, że matching jest jednocześnie procesem analitycznym i relacyjnym. Dlatego w jednym z prezentowanych modeli mentees otrzymywali kilka propozycji mentorów i mogli najpierw spotkać się z nimi podczas spotkań wstępnych, a dopiero później zdecydować, z kim chcą pracować. To ciekawa zmiana perspektywy.

Dobry matching nie musi oznaczać znalezienia jednej „idealnej” pary w arkuszu kalkulacyjnym. Może oznaczać stworzenie warunków, w których odpowiednia relacja ma szansę powstać.

Doświadczenie zawodowe nie wystarcza, żeby być dobrym mentorem

Kolejny wspólny wątek wydarzenia dotyczył przygotowania uczestników.

W panelu dotyczącym programu dla kobiet w PKO Banku Polskim podkreślano znaczenie warsztatów poprzedzających rozpoczęcie relacji mentoringowej. Uczestniczki i mentorzy poznawali nie tylko definicję i strukturę mentoringu, ale również zakres odpowiedzialności obu stron, kontraktowanie, narzędzia pracy, aktywne słuchanie, komunikację i pracę z celami.

To ważne, ponieważ bycie dobrym ekspertem nie automatycznie oznacza bycie dobrym mentorem. Mentoring wymaga innych umiejętności: zadawania pytań, słuchania, pomagania w refleksji, pracy z celem, a także świadomości własnej roli i jej granic. Dlatego profesjonalizacja programu zaczyna się nie od samego matchingu, ale od przygotowania ludzi, którzy będą tworzyć relacje mentoringowe.

Zaufanie i bezpieczeństwo nie są dodatkiem do programu

Jeżeli mentoring ma dotykać realnych wyzwań zawodowych, mentee musi mieć możliwość powiedzenia mentorowi również o tym, co nie działa. A to wymaga zaufania.

W panelu poświęconym programowi dla kobiet zwracano uwagę na znaczenie komunikacji, poczucia bezpieczeństwa i otwartości w parze mentoringowej. Takiej relacji nie da się zbudować jednym szkoleniem. To proces, który rozwija się wraz z kolejnymi spotkaniami.

Jeszcze mocniej temat bezpieczeństwa wybrzmiał podczas wystąpienia „Od światowych standardów do praktyki organizacji”. Pojawiły się tam trzy sytuacje, które dobrze pokazują, dlaczego zasady mentoringu powinny być przemyślane jeszcze zanim wydarzy się coś trudnego.

1. Co w sytuacji, gdy mentor przypadkowo przekaże przełożonemu informacje, które usłyszał od mentee?
2. Co wtedy, gdy bardzo doświadczony mentor zacznie mówić mentee, jaką decyzję powinien podjąć?
3. I co wtedy, gdy rozmowa mentoringowa przestanie dotyczyć rozwoju zawodowego, a zacznie dotykać poważnego kryzysu osobistego?

W każdym z tych przypadków pojawia się pytanie o granice roli mentora, odpowiedzialność organizacji i zasady poufności. Dlatego samo zdanie „rozmowy są poufne” może nie wystarczyć.

Uczestnicy powinni wiedzieć, co dokładnie oznacza poufność, jakie są jej granice, co może być raportowane organizacji i co zrobić w sytuacji, która wykracza poza rolę mentora. To jeden z elementów, które odróżniają nieformalną relację rozwojową od profesjonalnie zaprojektowanego programu.

Mentor nie powinien podejmować decyzji za mentee

Wątek etyki prowadzi do jeszcze jednej ważnej kwestii: autonomii mentee. Mentor może mieć ogromne doświadczenie, znać organizację, pełnić wysoką funkcję i mieć bardzo silny autorytet. To właśnie wtedy szczególnie ważne staje się pytanie, czy pomaga mentee podjąć własną decyzję, czy zaczyna podejmować ją za nią.

Wystąpienie dotyczące standardów pokazało ten problem na prostym przykładzie: mentee przychodzi z dylematem zawodowym, a mentor mówi: „Na twoim miejscu przyjąłbym tę ofertę”. Mentee może oczywiście skorzystać z tej perspektywy. Ale celem mentoringu nie powinno być stworzenie „młodszej kopii” mentora.

Dobry mentor wnosi doświadczenie, ale nie odbiera mentee sprawczości.

To szczególnie ważne w programach, w których mentorzy są jednocześnie senior liderami organizacji i mają znacznie większy formalny lub nieformalny wpływ niż osoby, które wspierają.

Mentoring może wspierać cele organizacji, ale warto mierzyć więcej niż satysfakcję

Podczas wydarzenia wielokrotnie powracał temat pomiaru efektów. Nie chodziło jedynie o pytanie: „Czy uczestnicy byli zadowoleni?”.

To oczywiście ważne. Ale jeśli mentoring ma być elementem strategii organizacji, warto sprawdzić również:

• czy mentees realizują założone cele,
• jakie kompetencje rozwijają,
• jak wygląda aktywność par,
• ile odbywa się sesji,
• jak oceniany jest matching,
• czy uczestnicy chcą wrócić do programu,
• a przede wszystkim: czy program wspiera cele, dla których został uruchomiony.

W przypadku programu Banku ING pomiar obejmował m.in. aktywność, realizację celów i satysfakcję. Dane z kolejnych edycji były następnie wykorzystywane do projektowania następnych odsłon programu.

To podejście jest spójne również z danymi z raportów Mentiway. W badaniu obejmującym 613 ankiet z 43 programów mentoringowych 96,53% osób pozytywnie oceniło mentoring jako metodę rozwoju, a ponad 95% było zadowolonych z dopasowania par.

Takie dane nie mówią jednak automatycznie, że mentoring zwiększył przychody firmy, zmniejszył rotację czy doprowadził do konkretnej liczby awansów. Właśnie tutaj potrzebna jest ostrożność: nie każdy pozytywny wynik organizacji można przypisać wyłącznie mentoringowi. Dobry pomiar powinien łączyć dane dotyczące samego programu z KPI wynikającymi z jego celu.

Reverse mentoring: nie tylko „mentoring postawiony na głowie”

Jednym z bardziej wyrazistych tematów wydarzenia był reverse mentoring, o którym mówiła prof. Małgorzata Sidor-Rządkowska. W klasycznym modelu mentoringowym często zakładamy, że mentor ma większe doświadczenie zawodowe i przekazuje je osobie mniej doświadczonej. Reverse mentoring odwraca tę perspektywę.

Młodszy pracownik może wspierać bardziej doświadczonego lidera w obszarach, w których sam posiada większą wiedzę lub inne doświadczenie – na przykład dotyczące technologii, nowych sposobów pracy czy zmian pokoleniowych. To szczególnie interesujące w czasach szybkich zmian technologicznych.

Jednocześnie największą barierą nie zawsze jest brak wiedzy czy odpowiedniego programu. Może nią być mentalna gotowość do uczenia się od osoby młodszej lub znajdującej się niżej w hierarchii organizacyjnej. Dlatego reverse mentoring wymaga jeszcze większej uwagi poświęconej relacji, otwartości i bezpieczeństwu psychologicznemu. Nie chodzi przecież tylko o przekazanie wiedzy. Chodzi o stworzenie relacji, w której osoba posiadająca formalną władzę jest gotowa naprawdę czegoś nauczyć się od kogoś, kto ma jej mniej.

A gdzie w tym wszystkim jest AI?

Ostatnie wystąpienie, które poprowadził Mikołaj Sznajder, dotyczyło przyszłości mentoringu i roli sztucznej inteligencji.

Tutaj również pojawiła się ważna granica. AI może coraz lepiej pomagać w zbieraniu i porządkowaniu informacji, przygotowaniu do rozmowy, zadawaniu pytań czy spojrzeniu na problem z innej perspektywy. Może więc być wartościowym wsparciem przed sesją mentoringową i pomiędzy sesjami.

Jednocześnie człowiek nadal wnosi coś, czego nie da się sprowadzić do dostępu do informacji: kontekst; doświadczenie; umiejętność odczytywania niuansów sytuacji. Do tego warto dołożyć także osąd – czyli świadomość tego, kiedy warto zakwestionować założenie mentee, zatrzymać rozmowę albo spojrzeć na problem z zupełnie innej perspektywy.

Dlatego rozwój AI nie musi oznaczać końca mentoringu. Może wręcz sprawić, że jeszcze wyraźniej zobaczymy, jaka jest wartość dobrej relacji z drugim człowiekiem.

Co łączy wszystkie te perspektywy?

Na pierwszy rzut oka osiem wystąpień podczas Mentoring Program Excellence dotyczyło bardzo różnych tematów: rozwoju, strategii, skalowania, case studies, standardów, reverse mentoringu czy AI.

Kiedy spojrzymy na nie razem, układają się jednak w dość spójny obraz: dojrzały program mentoringowy powinien łączyć kilka poziomów jednocześnie.

Po pierwsze: cel organizacji – czyli odpowiedź na pytanie, po co właściwie program powstaje.

Po drugie: doświadczenie uczestników – bez zaangażowanych mentorek, mentorów i mentees nawet najlepiej zaprojektowany proces pozostanie tylko projektem na papierze.

Po trzecie: jakość relacji – zaufanie, bezpieczeństwo, autonomia mentee i odpowiednie przygotowanie do roli.

Po czwarte: struktura i standardy – od zasad poufności, przez matching, aż po przygotowanie uczestników i sposób reagowania na trudne sytuacje.

Po piąte: dane i ciągłe doskonalenie – czyli sprawdzanie, co działa, co nie działa i co należy zmienić w kolejnej edycji.

I wreszcie: technologia, która może pomóc organizacji ten proces uporządkować i skalować, ale nie zastąpi dobrego projektu programu ani jakości relacji.

Mentoring Program Excellence: 10 najważniejszych wniosków

Jeśli z całego wydarzenia mielibyśmy wyciągnąć kilka myśli, które warto zabrać ze sobą do organizacji, byłyby to:

1. Zacznij od celu biznesowego, nie od mentoringu. Najpierw odpowiedz na pytanie, jaki problem chcesz rozwiązać. Dopiero później zastanawiaj się, jaką rolę może odegrać w tym mentoring.
2. Program powinien być powiązany ze strategią organizacji. Jeżeli zmieniają się priorytety firmy, program również może wymagać zmiany.
3. Mentoring jest procesem. Efekty rozwoju nie zawsze są widoczne od razu. Ważna jest konsekwencja, regularność i możliwość pracy przez kolejne edycje.
4. Nie wystarczy znaleźć osoby z dużym doświadczeniem i nazwać ich mentorami. Mentorzy i mentorki potrzebują przygotowania do swojej roli.
5. Matching nie jest zwykłym zadaniem administracyjnym. Kompetencje są ważne, ale równie ważne są kontekst organizacyjny, cele mentee i szansa na zbudowanie dobrej relacji.
6. Bezpieczeństwo i poufność trzeba zaprojektować, a nie tylko zadeklarować. Uczestnicy powinni wiedzieć, gdzie przebiegają granice i co zrobić w trudnej sytuacji.
7. Efekty programu warto mierzyć na kilku poziomach. Od aktywności i jakości procesu, przez realizację celów rozwojowych, aż po KPI związane z celem organizacyjnym.
8. Skalowanie wymaga powtarzalnego procesu i danych. To, co działa przy kilkudziesięciu osobach, niekoniecznie będzie działać przy kilkuset czy kilku tysiącach uczestników.
9. Reverse mentoring może być odpowiedzią na realne wyzwania organizacji. Szczególnie tam, gdzie potrzebny jest transfer wiedzy technologicznej, pokoleniowej czy kulturowej.
10. AI może wspierać mentoring, ale nie zastępuje człowieka. Technologia może pomóc przygotować się do rozmowy i uporządkować refleksję. Relacja, kontekst, doświadczenie i osąd pozostają po stronie człowieka.

Co z tego wynika dla organizacji, która dopiero planuje program mentoringowy?

Najważniejsza lekcja z Mentoring Program Excellence nie brzmi: „mentoring działa”.

Jest trochę bardziej wymagająca: mentoring działa inaczej w różnych organizacjach, ponieważ różne są cele, grupy uczestników, konteksty i potrzeby.

Program dla przyszłych liderów będzie wyglądał inaczej niż mentoring wspierający onboarding. Program dla kobiet przygotowujących się do ról liderskich będzie miał inne założenia niż reverse mentoring, a program rozwijany w organizacji liczącej kilkanaście tysięcy pracowników będzie wymagał innych procesów niż inicjatywa obejmująca kilkadziesiąt osób.

Przed uruchomieniem programu warto odpowiedzieć sobie na kilka podstawowych pytań:

Dopiero z tych odpowiedzi powinny wynikać kolejne elementy: konstrukcja programu, rekrutacja, matching, przygotowanie mentorek i mentorów, komunikacja czy wybór narzędzi.

Jak Mentiway może wspierać organizację?

Właśnie na tym poziomie spotykają się doświadczenia z konferencji i praktyka Mentiway. Wspieramy organizacje w projektowaniu i prowadzeniu programów mentoringowych: od rekrutacji uczestników, przez matching, po organizację procesu, monitoring i raportowanie.

To szczególnie istotne wtedy, gdy program zaczyna rosnąć. Przy większej liczbie uczestników ręczne zarządzanie rekrutacją, dopasowaniem par, komunikacją czy zbieraniem danych może pochłaniać znaczną część czasu organizatorów. Technologia nie zastąpi odpowiedzi na pytanie: „po co ten program?”. Może za to pomóc organizacji przełożyć dobrze zaprojektowany proces na działający program, który można monitorować, rozwijać i skalować.

W Mentiway mamy doświadczenie z ponad 100 programami mentoringowymi i tysiącami uczestników. Część realizowanych programów opisujemy w naszych case studies mentoringu, choć ze względu na poufność nie wszystkie realizacje mogą być prezentowane publicznie.

FAQ: Mentoring Program Excellence i programy mentoringowe

Czym było Mentoring Program Excellence?

Mentoring Program Excellence to wydarzenie poświęcone praktyce projektowania, prowadzenia i rozwijania programów mentoringowych. Podczas wydarzenia poruszono między innymi temat strategicznego znaczenia mentoringu, angażowania uczestników, skalowania programów, pomiaru efektów, etyki i standardów, reverse mentoringu oraz wykorzystania AI w mentoringu.

Jak przekonać zarząd do uruchomienia programu mentoringowego?

Najlepiej zacząć nie od samego mentoringu, ale od konkretnego celu organizacji. Może nim być np. rozwój przyszłych liderów, sukcesja, retencja, transfer wiedzy czy rozwój określonych kompetencji. Następnie warto pokazać, w jaki sposób mentoring może wspierać osiągnięcie tego celu i jak będą mierzone efekty programu.

Czy każdy doświadczony pracownik może zostać mentorem?

Doświadczenie jest ważnym elementem roli mentora, ale samo w sobie nie wystarcza. Mentor potrzebuje również przygotowania do pracy z drugą osobą, znajomości zasad mentoringu, umiejętności słuchania, zadawania pytań i pracy z celami, a także świadomości granic swojej roli.

Jak mierzyć efektywność programu mentoringowego?

Warto mierzyć zarówno przebieg programu, jak i jego rezultaty. Mogą to być m.in. aktywność par, liczba sesji, realizacja celów mentees, ocena matchingu i doświadczenia uczestników, a także KPI związane bezpośrednio z celem biznesowym programu.

Czy AI może zastąpić mentora?

AI może wspierać przygotowanie do sesji, porządkowanie informacji, refleksję czy poszukiwanie dodatkowych perspektyw. Nie zastępuje jednak relacji, kontekstu, doświadczenia i ludzkiego osądu, które są istotną częścią mentoringu.